Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
Жизненный цикл инновационного проектаЖизненные циклы инновационных фирмЖизненный цикл инновацийИнновационная траектория, циклы и спиралиЖизненный цикл товара, зоны рынков и инновацийЖизненный цикл инновацииСтратегические инновации на основе изучения закономерностей развития...Жизненный цикл принятия инновационных продуктов — новых технологий,...ИННОВАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРАЖизненный цикл продукта (изделия)
 
Главная arrow Инвестирование arrow Управление инновациями
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Жизненный цикл инновационной компании

Рассмотрим теперь жизненный цикл инновационной фирмы, создаваемой внутри большой инновационной компании, например, транснациональной корпорации (ТНК) "ЗМ". Многоотраслевая транснациональная компания "ЗМ" ("Minnesota Mining and Manufacturing") существует около 100 лет. Согласно имеющимся публикациям, в 1999 г. ее общий доход составил 15 млрд 659 млн долл., чистая прибыль —10,9%. Доход на каждую акцию вырос на 12,6%. Штат компании — 70 тыс. человек. Бизнес операции, совместные производства ведутся в 60 странах, в том числе и в России. Ассортимент — более 60 тыс. товарных позиций. Ежегодные вложения в НИОКР превышают 1 млрд долл. На рис. 12 приведен жизненный цикл инновационной организации на примере данной фирмы.

1. Стадия зарождения инновационной идеи и инновационного проекта (seeds для "ЗМ"). Ученый или изобретатель из миннесотской корпорации имеет официальное право посвящать 15% своего рабочего времени собственному проекту, используя научно-техническую базу фирмы. По сути, "ЗМ" инвестирует определенную долю административного и технологического ресурса в любой новый проект своего сотрудника.

Жизненный цикл инновационной организации (подразделения) на примере инновационной компании

Рис. 12. Жизненный цикл инновационной организации (подразделения) на примере инновационной компании "ЗМ"

Правда, о деньгах пока речи не идет. Анналы корпорации хранят истории, в которых в соответствии с "правилом 15%" очень настойчивые изобретатели годами занимались одной и той же разработкой безо всякой надежды на успех, но и без риска быть уволенными. Именно так появились на свет знаменитые клеящиеся бумажки для офиса Post-it или водоотталкивающие адгезивы. По словам представителей "ЗМ", статистику выживания проектов на этом уровне посчитать очень сложно, но в любом случае вероятность выхода проекта в следующую стадию на большом временном промежутке колеблется в пределах 6—10%.

2. Фильтр инновационных проектов со стороны корпоративных ученых (corporate scientists). Между стадиями seeds и start-up в компании "ЗМ" существует еще одна промежуточная стадия, снижающая в целом риск, решение на этой стадии принимают так называемые корпоративные ученые — их в корпорации сегодня около двадцати. Как они сами говорят, если для проекта пока важнее не финансовый, а временной ресурс, то решение об его поддержке могут принять корпоративные ученые, но, когда проект дозрел до более или менее серьезных инвестиций, власть переходит к менеджменту. Важнейшая функция корпоративного ученого — не пропустить на следующую стадию неперспективный проект, и с этой задачей они справляются эффективнее, чем типичный "бизнес-ангел", который часто не слишком хорошо разбирается в научно-техническом содержании нарождающегося бизнеса. Естественно, сами ученые имеют в своем бизнесе приличные достижения.

3. Стадия организационного оформления инновационного проекта (start-up для "ЗМ"). Получается, что образ "бизнес-ангела" в рамках "ЗМ" раздваивается. Корпоративные ученые могут зарубить новый проект или дать добро на вложение в него определенной (не очень большой) суммы денег из бюджета корпорации. Сумма зависит от перспективности разработки, но в любом случае она не может превысить определенный предел, начиная с которого окончательное принятие решения о финансировании переходит в область компетенции менеджера (соответствует классическому понятию start-up для малой венчурной фирмы). Итогом стадии start-up для "ЗМ" является создание группы из исследователей, менеджеров и маркетологов — аналога малой венчурной фирмы. Стоит заметить, что их приглашают принять участие в проекте на добровольной основе, с сохранением старого рабочего места даже в случае провала.

4. Стадия раннего роста (early growth для "ЗМ"). В "ЗМ" на этой стадии решающее слово остается за маркетологами. Если специалист по маркетингу говорит, что нет возможности сбыть новый продукт в достаточных объемах, то проект замораживается или поддерживается в "фоновом режиме" без увеличения финансирования до лучших времен. Заметим, что проект не закрывают совсем -— корпоративный ученый, заручившись поддержкой соответствующего менеджера, может продолжать инновационный процесс в привлекательном для него направлении. Вышедший на стадию early growth новый бизнес постоянно контролируется представителем топ-менеджмента компании, поскольку масштаб инвестиций экспоненциально растет. Статистика успеха примерно соответствует данным венчурных фондов.

5. Стадия расширения, или устойчивого роста (expansion для "ЗМ"). В "ЗМ" стадия expansion наступает, когда группа, работающая на новый проект, по уровню доходов начинает приближаться к 100 млн долл. В результате новый бизнес институционально закрепляется в структуре корпорации — из творческой группы исследователей, менеджеров и маркетологов создается составная часть соответствующего по технологическому и продуктовому ассортименту подразделения корпорации или, если такого нет, ядро нового подразделения (в обоих случаях непосредственный контроль осуществляет менеджер вице-президентского уровня). Сегодня можно насчитать до 70 ведущих программ, выросших в свое время из малых инновационных проектов, в которые корпорация вкладывает свои основные средства.

Стадии выхода (exit) в венчурном смысле этого слова в "ЗМ" нет, так как новый перспективный бизнес компания никому и ни за что не продаст (если речь идет о сторонних оценках тех или иных перспективных активов "ЗМ", то сегодня они сильно занижены рынком).

Компания "ЗМ" контролирует более 100 товарных платформ и 30 "технологических платформ" — базовых инновационных кластеров, определяющих НТП-стратегию корпорации. Технологическая платформа, в свою очередь, определяет "пучок технологий" (на их основе и развиваются малые инновационные проекты).

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика