Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
Стратегическое планирование инноваций и диверсификацияСТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙСтратегическое планирование как функция инновационного менеджментаПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИСтратегическое планирование развития цепи поставок.Стратегическое планирование развития цепи поставокСтратегическое планирование цепей поставокПланирование на предприятии: стратегическое, текущее и оперативноеЦели и задачи стратегического планированияМЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
 
Главная arrow Инвестирование arrow Инновационный менеджмент
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Стратегическое планирование инноваций и диверсификация

Все рассмотренные выше инновационные стратегии могут применяться фирмами в двух принципиально различных ситуациях: на первой стадии жизненною цикла, когда новая компания внедряется на рынок и начинает производство нового товара, и на последующих стадиях, когда уже достигшая стадии роста или зрелости компания выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. В последнем случае речь идет о диверсификации деятельности.

Стратегия диверсификации используется компаниями для достижения следующих специфических целей:

o внедрение в отрасли и на рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности;

o оптимизация соотношения внешних и внутренних доходов;

o сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;

o установление баланса между высокорисковым наукоемким производством электронных технологий и менее рисковым промышленным производством и т.д.

Помимо снижения отраслевых циклических рисков, стратегия диверсификации призвана также сокращать общие издержки всего производственно-сбытового цикла за счет использования единой системы поставщиков, единого технологического цикла при выпуске родовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов и т.д.

Анализ инновационных процессов диверсификации, используемых компаниями в целях адаптации к изменениям внешней среды, позволяет сделать вывод о существовании трех субстратегий в рамках стратегии диверсификации:

1) горизонтальная (родовая) диверсификация - фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;

2) вертикальная диверсификация - фирма охватывает различные этапы производственного цикла;

3) интеграционная диверсификация - фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей.

Одной из задач, во многом определяющих успешность реализации стратегии диверсификации, является установление жесткого централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу.

При принятии решения о методах диверсификации руководство компании должно сформулировать две стратегически важные позиции: на какие новые рынки выходит фирма и каким образом будет обеспечена ее конкурентоспособность. Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности:

o расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;

o расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты;

o создание совместных предприятий;

o приобретение новых фирм (в том числе и венчурных);

o венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах).

Ни один из методов диверсификации не является идеальным, каждый из них связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих факторов. В роли таких факторов выступают степень знания компанией целевых рынков и планируемых к использованию технологий производства нового продукта.

Так, например, если компания решает выйти на совершенно незнакомые ей рынки, то наименее рискованным способом будет либо создание совместных предприятий с фирмой, действующей на данном рынке, либо использование венчурных вложений. Принятие решения об использовании собственных ресурсов или приобретении лицензии, скорее всего, будет связано с наличием у фирмы ноу-хау в новой области, как с точки зрения технологии, так и с точки зрения знакомства с целевым рынком. Очевидно, что при расширении бизнеса со значительным вовлечением капитала компания должна ограничиваться использованием знакомых технологий на знакомых рынках. И наоборот, при выходе на незнакомые сферы бизнеса компании следует использовать низкозатратные стратегии.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика