Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
Критерии принятия решения в условиях отсутствия информацииПринятие решений в группеПринятие решений в группе
Запрограммированные решенияКритерий решения ВальдаОпределение критериев выбора решения
Взаимосвязанность решений и результатов их реализацииПриоритет цели при разработке и реализации управленческих решений
Каковы правила принятия решений в условиях полной неопределенности?Принятие решений в группеПринятие решений в группе
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление персоналом
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Методика принятия решений "семь ступеней" (Коссен, 1994)

Прежде чем принять решение руководитель должен ответить на семь вопросов – ступеней.

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов; оправдает ли результат затраченные усилия; какой объем поддержки руководства и подчиненных необходим? поможет ли данный вариант решить проблему или устранит ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

Когерентность решений

Под когерентностью в физике понимают согласованное протекание во времени нескольких волновых процессов. В последнее время аналогичный подход к принятию решений развивает канадский ученый Пол Тагард. Он считает, что классическая теория принятия решений, разработанная Нейманом и Моргенштейном, стала неадекватной, поскольку се важнейший постулат транзитивности в жизни не работает.

Тагард и Мильграм (1997) предложили шесть принципов, которые лучше отражают реалии процесса принятия решения с точки зрения согласованности целей и действий человека, т.с. когерентности в психологическом смысле этого слова.

Перечислим принципы когерентности решений.

Принцип симметрии утверждает, что когерентность и некогерентность между решениями симметричны.

Принцип фасилитации говорит, что если решения ведут к желаемой цели, то они когерентны ей и когерентны между собой.

Принцип неконгруентности предполагает, что решения, плохо согласуемые друг с другом, находятся в отношениях неконгруентности.

Принцип приоритета цели. Некоторые цели привлекательны по своим внутренним, а не когерентным причинам.

Принцип оценки. Некоторые отношения зависят от когерентности цели с ее внешними, т.е. социальными оценками.

Принцип конечного решения гласит, что такое решение принимается на основе общей когерентности системы, включающей цели, решения, действия и внешние оценки.

Теория П. Тагарда направлена на сближение формальной нормативной теории принятия решений с противоречащими ей данными дескриптивной теории решений и психологии.

Реализация решений

Важная составляющая реализации решений – эффективное использование при исполнении решения своего времени и времени других людей, его правильное планирование. Для этого необходимо удерживать в сознании одновременно и общий план действий, и мелкие текущие детали (Rees, 1988).

Здесь важно умение четко и подробно объяснить подчиненным их задание, не упуская из вида его целей и конкретных границ их полномочий и ответственности.

Следующее важное умение – делегирование полномочий подчиненным. Фактически им передается часть власти. Часто менеджеры неосознанно идентифицирует подчиненного с собой, ошибочно полагая, что подчиненный сделает работу так же, как и он сам. Поэтому так важны подробные объяснения.

Делегирование права принятия решений

В реконструируемой компании необходимо начать изменения с преобразования менталитета сотрудников (Pasmore, 1994). Главная ошибка руководителей – в недооценке потенциала сотрудников при принятии полезных решений. Чаще всего сотрудников видят такими, каковы они в данный момент и в рамках данной функции, но почти никогда такими, какими они могли бы стать. Руководитель должен дать подчиненным шанс высказать их взгляд на проблему, научить принимать решения наравне с руководством.

Если мы хотим создать стабильную, отвечающую вызовам времени организацию, не обойтись без того, чтобы постоянно проводить большую работу по привлечению сотрудников к участию в обновлении, дать сотрудникам понять, что судьба организации в большой мере зависит от них. Там, где менеджер и рядовой сотрудник размышляют сообща, начинается процесс обновления.

Известные исследователи В. Врум и А. Яго (Vroom & Jago, 1988) изучали процедуры принятия решений.

Оказалось, что многие руководители практикуют всего одну-две процедуры. Тем не менее основания для выбора той или иной процедуры оказались достаточно разнообразными. По результатам большого числа интервью Врум и Яго разработали обобщенный алгоритм учета различных условий при выборе процедуры сбора информации, обсуждения

и окончательной выработки решения. Предложенный алгоритм, несмотря на полноту учтенных данных обладал значительной процедурной сложностью. Поэтому мы преобразовали алгоритм в форму таблицы решений, что значительно облегчает его использование в практике управления.

Для того чтобы понять принцип работы алгоритма, полезно рассмотреть его в виде упражнения.

Упражнение. Выбор процедуры принятия решения.

Перед вами две ситуации. Основываясь на табл. 2.2, обоснуйте как руководитель свой выбор процедуры принятия решения. Процедуру следует принимать по сходству с другой колонкой.

Ситуация 1. Ваша организация работает уже 5 лет. Сотрудники получают стабильную зарплату, которая почти не зависит от их исполнительности и трудолюбия. Необходимо изменить условия оплаты так, чтобы более трудолюбивые получали больше. Бухгалтером подготовлена новая схема зарплаты. Как вы будете принимать решение о ее введении в организации?

Ситуация 2. В организации появилось новое направление деятельности. Вы решили, что оно будет работать на основе самоокупаемости. Вам нужны сотрудники для занятия вакансий. По какой технологии вы будете заполнять ставки?

Таблица 2.2

Процедуры принятия решений по Вруму – Яго (в модификации Е. Моргунова)

Типы процедур / Условия

Авторитарная

Квазиавторитарная

Консультативная

Квазиколлегиальная

Коллегиальная

Наша ситуация

1. Важность качества

+

+

+

+

?

2. Достаточность информации

+

+

?

3. Доверие подчиненным

+ –

+

+

?

4. Структурирование проблемы

+

+

?

5. Необходимость поддержки

+ –

+

+

?

6. Ограничение времени

+

+

+ –

?

Вывод

Авторитарная процедура. Решение принимается руководителем самостоятельно без консультаций с подчиненными.

Квазиавторитарная процедура. Менеджер использует подчиненных в качестве сборщиков информации, необходимой для принятия решения, и принимает его самостоятельно.

Консультативная процедура. Менеджер проводит консультации с подчиненными по отдельности и самостоятельно принимает решение с учетом мнения подчиненных или без него.

Квазиколлегиальная процедура. Сбор требуемой для решения информации и ее обсуждение проводится совместно руководителем и подчинеными. Последнее слово в решении остается за руководителем.

Коллегиальная процедура. Все требуемые этапы работы производятся совместно. Менеджер принимает участие в окончательной формулировке решения наравне с подчиненными.

Таким образом, в соответствии с технологией Врума – Яго, процедура принятия решения в большей степени зависит от обстоятельств, в которых работает организация, нежели от личных стилевых особенностей руководителя.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика