Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
Сбалансированная система показателейСбалансированная система показателейСистема сбалансированных показателейСбалансированная система показателейСистема сбалансированных показателей (BSC)Сбалансированная система показателей
 
Главная arrow Информатика arrow Информационные системы управления эффективностью бизнеса
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Сбалансированная система показателей

Для недопущения перекосов в управлении выбор ключевых показателей эффективности, связанных в дерево целей, должен происходить с учетом сбалансированной системы показателей (ССП). Любое предприятие является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон. В их состав входят акционеры, менеджеры, работники, кредиторы, поставщики, потребители, партнеры. При этом каждая из сторон преследует свои интересы, представленные на рис. 3.5.

Для недопущения перекосов в соблюдении интересов в пользу какой-либо из сторон в начале 1990-х гг. Р. Капланом и Д. Нортоном была предложена идея создания сбалансированной системы показателей (balanced score cardBSC) [20]. Важность этой идеи демонстрируется на рис. 3.6, где представлены различные показатели, возможные в управлении доходами (показатели П1, П2, Пi) и затратами (показатели Пj Пk). Вместо обычного двумерного взгляда на эффективность, связанного с доходами и затратами, они предложили многомерное представление показателей (рис. 3.7).

Заинтересованные деятельностью предприятия стороны

Рис. 3.5. Заинтересованные деятельностью предприятия стороны

Двумерное измерение эффективности бизнеса

Рис. 3.6. Двумерное измерение эффективности бизнеса

Четырехмерное измерение эффективности бизнеса

Рис. 3.7. Четырехмерное измерение эффективности бизнеса

В состав данной системы должны входить как финансовые, так и нефинансовые, как качественные, так и количественные показатели. Следует напомнить, что теория ССП требует того, чтобы среди всех используемых показателей не менее 50% было таких, которые характеризуют качественную сторону представляемых процессов и объектов. Именно поэтому в гл. 2 достаточно подробно был представлен материал, касающийся обработки нечетких понятий. Наличие такого объема качественных показателей позволяет сохранять динамический баланс интересов всех заинтересованных сторон.

Каждая из сфер деятельности предприятия получила свое название:

• финансы;

• клиенты;

• внутренние бизнес-процессы (внутрифирменные финансовохозяйственные и производственные процессы);

• обучение и развитие.

Состояние баланса, измеренного показателями, не может быть статичным, поэтому на рис. 3.7 показаны различные перекосы, которые должны нивелироваться системой управления эффективностью бизнеса. Поэтому основная идея ССП состоит в декомпозиции стратегической цели па подцели и переносе их требований на уровень бюджетирования (планирования) деятельностью предприятия. По сути, ССП – это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании в одном направлении.

После формулирования целей и указания связей между ними приступают к их описанию, обоснованию и определению ответственных за их достижение. В результате получают связи, пример которых представлен на рис. 3.8.

Причинно-следственные связи между целями

Рис. 3.8. Причинно-следственные связи между целями

Связи между сторонами деятельности компания "Галифакс" (Halifax) [61] представила в форме так называемой Z-модели (рис. 3.9).

Пр введенная модель может расшифровываться следующим образом: "Если мы подобрали грамотный персонал и верно ведем дела, то наши потребители останутся довольны, а мы расширим наш бизнес" [61]. Это означает, что персонал служит основой для реализации бизнес-процессов, которые, в свою очередь, нацелены на удовлетворение запросов клиентов. Все это позволяет добиваться соответствующих финансовых результатов.

Z-модель компании

Рис. 3.9. Z-модель компании "Галифакс"

ССП позволяет после формулирования финансовых и клиентских целей перейти к разработке целей, касающихся внутренних бизнес-процессов. При этом, кроме показателей, отражающих деятельность в ракурсах снижения стоимости, улучшения качества и сокращения временного цикла всех существующих процессов, внимание уделяется таким качественным показателям, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников.

Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку персонала, развитие информационных технологий и систем, а также в усовершенствование организационных процедур жизненно необходимы. Удовлетворенность работой, перспективность работы, атмосфера как между сотрудниками и руководством, так и между сотрудниками – это те качественные показатели, наличие которых требует ССП.

Среди показателей, характеризующих все четыре стороны деятельности предприятия, могут быть ключевые как первичные, так и интегрированные показатели-индикаторы. Их состав зависит от специфики деятельности предприятия в целом и структурных подразделений. Например, если предприятие или структурное подразделение специализируется на поставках, то перечень ключевых интегрированных, а также ключевых первичных показателей, распределенных по всем четырем перспективам (сферам, сторонам) деятельности, может быть следующим:

финансы: стоимость компании; рентабельность поставок;

клиенты: количество клиентов; количество реализованных товаров; количество товаров, приходящихся на одного клиента; число рекламаций из производственной сферы; доля брака в закупаемых ресурсах;

бизнес-процессы: число альтернативных поставщиков по каждому виду ресурсов; оборачиваемость (срок хранения) товаров па складе; объем запасов па складе; величина транспортных затрат;

обучение и развитие: обновление вспомогательного оборудования; изношенность внутренних транспортных средств; индекс удовлетворенности персонала; затраты на обучение персонала.

Каждому из уровней управления – стратегическому, тактическому, оперативному или персональному – соответствуют свой ключевой показатель и показатели-индикаторы, за которые он отвечает (рис. 3.10).

На данном рисунке представлено следующее: стратегический показатель Rсо6, а также ключевые интегрированные показатели-

Связь ССП с уровнями управления, деревом целей и ключевыми интегрированными показателями-индикаторами

Рис. 3.10. Связь ССП с уровнями управления, деревом целей и ключевыми интегрированными показателями-индикаторами

индикаторы и , которые находятся в сфере "Финансы" и в ведении стратегического уровня управления. Оставшиеся показатели данной сферы и находятся в ведении тактического уровня. Сфера (перспектива) "Внутренние бизнес-процессы" находится в ведении операционного уровня. Они контролируются с помощью интегрированных показателей-индикаторов , и . Показатели характеризуют сферу "Клиенты" на тактическом уровне управления, а ключевые первичные показатели находятся в ведении персонального уровня управления (сфера "Обучение и развитие"). Такое распределение показателей по уровням управления и сферам (перспективам) деятельности позволяет разработать меры по предотвращению перекосов интересов заинтересованных групп субъектов в одну или несколько сторон.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика