Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
Организационное развитие и обучающаяся организацияОрганизационное обучение. Обучающаяся организацияАнализ организационных ресурсовКоучинг как инструмент создания обучающейся организацииЭкономические основы проектирования услуг обучающего консультированияСТИМУЛИРУЮЩИЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ НАЛОГОВОЙ ПОЛИТИКИЭкономические ресурсыОрганизационно-практические подходы к формированию механизмов...Организационные и материальные ресурсы медицины катастрофОрганизационные и материальные ресурсы медицины катастроф
 
Главная arrow Журналистика arrow Связи с общественностью в органах власти
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Организационные и обучающе-стимулирующие ресурсы

Это название весьма условное, характеризующее скорее форму, нежели содержание проводимых внутриорганизационных мероприятий. В любом случае специалист по СО должен, во-первых, знать минимальный перечень таких инструментов. А во-вторых, уметь ими пользоваться и наращивать арсенал таких мероприятий па основе своего опыта и наработок коллег. Отметим также, что часть мероприятий специалист по СО может организовывать либо сам, либо привлекая для этого еще и других сотрудников организации.

Пример из практики. Начиная с 2009 г., Ассоциация директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР) ежегодно проводит конкурс "Топ-5 event-агентств", победители которого сертифицируются АКМР[1]. Список таких агентств ежегодно обновляется, и победителей, например за 2012 г., можно найти по ссылке: corpmedia.ru/konkurs/luchshee_event-agenstvo/laureaty/2012/.

Встречи руководства с коллективом. Практики считают, что это один из наиболее эффективных каналов внутрикорпоративной коммуникации. Но при условии правильной подготовки этой встречи как со стороны руководства, так и служащих. В противном случае она превращается в фарс. Главная цель такой встречи – способствовать диалогу между руководством и служащими – терпит фиаско, так как предполагаемый диалог перерастает в монолог начальника, а иногда даже в разносы и "час ненависти". Служащих иногда почти вынуждают посещать такие собрания и отсиживать их (что несколько напоминает партийные собрания в советское время). Записки, передаваемые на трибуну, предварительно проверяются в президиуме на предмет содержания и, случается, разыскивается автор каверзного вопроса через анализ почерка.

Пример из практики. Как советуют специалисты, чтобы этот способ коммуникаций стал эффективным, нужно соблюдать ряд моментов: руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее и "смешиваться с толпой" на этих встречах (это дает служащим ощущение участия), вопросы подавать в напечатанной форме, приготовленные заранее (чтобы соблюсти анонимность), вовлекать аудиторию в диалог[2].

Корпоративный праздник. Под эту категорию подпадают День рождения компании, а также такие значимые праздники, как Новый год, 8 Марта, День защитника Отечества и др. Корпоративный праздник – один из инструментов выстраивания коммуникации между руководством ОГВУ и сотрудниками, позволяет руководителю лучше познакомиться с персоналом в неформальной обстановке, по-новому узнать о проблемах и интересах работников. Для сотрудников – это отличный шанс лучше познакомиться друг с другом, возможно, узнать что-то полезное от тех, кто уже чего-то добился и может поделиться своим опытом. В результате у людей рождается ощущение принадлежности к одной большой дружной команде, которую объединяет общее дело. Это может послужить неплохим стимулом для достижения новых высот на рабочем месте, а в итоге выигрывает вся организация.

Главная сложность проведения такого мероприятия заключается в очень тонкой грани между развлечением и деловым общением. Важно, с одной стороны, не пустить весь вечер "под развлечения и возлияния", а с другой - не "зарегламентировать" мероприятие до занудства и скуки.

Корпоративный праздник может быть предельно торжественным и даже пафосным, а может быть демократичной вечеринкой или специальной "relax-программой". Мероприятие может быть классическим или стилизованным. Все зависит от того, какую задачу ставит руководство перед предстоящим торжеством. По при этом корпоративный праздник должен быть четко продуман от начала до конца. Если организация нанимает агентство, то задача специалиста по СО сводится к следующему:

• Выбор оптимального (соотношение цены и качества) агентства. В этом случае лучше всего посоветоваться со своими коллегами из других организаций, которые уже имеют опыт работы с такими агентствами.

• Четко сформулировать для организаторов концепцию праздника, акцентировав внимание на том самом балансе развлекательной и деловой части программы.

• Проработать вместе с организаторами и своей бухгалтерией бюджет мероприятия, а с юридическим отделом – договор.

• Продумать список приглашаемых гостей и утвердить его у руководства. Хотя День рождения организации – это внутрикорпоративный праздник, но, тем не менее, на пего принято приглашать руководство вышестоящей организации, представителей смежных организаций, общественности, обязательно – ветеранов вашей организации, наиболее доверенных журналистов из вашего пула и т.д. Образно говоря, на День рождения собираются не только члены семьи и ближайшие родственники, но и верные друзья, приятные коллеги, добрые соседи и др. Разумеется, было бы хорошо разработать открытку-приглашение (печатную и электронную версии), оформленную в корпоративном стиле с оригинальным и остроумным контентом.

• Принять участие в качестве консультанта при выборе зала и его украшении с использованием корпоративной стилистики, верстке деловой и развлекательной частей программы, подборе приглашаемых артистов, музыкальном оформлении, составлении меню, проведении фото- и видеосъемок и т.д.

• Проработать вопрос обеспечения транспортом сотрудников и гостей на мероприятие и особенно – после него, а также оказания экстренной медицинской помощи, если возникнет такая необходимость.

• И много других плановых и внезапно возникающих вопросов.

Пример из практики. День рождения организации многофункционален. Во-первых, это официальное празднование годовщины создания организации, повод оглянуться назад и подвести какие-то итоги, а также наметить некоторые планы дальнейшего развития. Во-вторых, это возможность работникам организации (вне зависимости от занимаемой должности) познакомиться поближе и пообщаться друг с другом в неформальной обстановке, что не всегда получается в условиях жесткого рабочего графика.

Во время празднования Дня рождения организации, как правило, чествуют и поощряют (денежными премиями, ценными подарками, грамотами, благодарностями и т.п.) лучших сотрудников. Важно придумать какую-то оригинальную, нестандартную форму организации этой части праздника, а не превращать ее, как это часто бывает, в бюрократически банальную "раздачу слонов". Теплые и искренние слова благодарности со стороны руководства, умение отметить "изюминку" каждого награждаемого – это тоже забота специалиста по СО как спичрайтера.

После торжественной части всех ждет праздничный банкет, во время которого можно ненавязчиво и продуманно чередовать общение за столом с танцами, забавными конкурсами, спортивными состязаниями, лотереями и пр. У некоторых организаций может быть своя особая традиция – праздновать свой день рождения за пределами города – в пансионатах, на базах отдыха, в речных круизах и т.п.

Где бы и как бы ни проходил праздник, он считается хорошо организованным, если каждый ощущает себя участником этого события, и ни у кого не создается впечатления, что его заставляют что-то делать. Настоящий праздник должен заряжать всех сотрудников энергией и оптимизмом, помогать преодолеть недопонимание между ними и забыть о неурядицах.

Итог праздника должен стать ответом на главный вопрос для руководства организации: какие перемены произойдут в поведенческих установках сотрудников после данного мероприятия, какой опыт будет вынесен коллективом из данного праздника?

Всегда стоит помнить – неудачно организованный и проведенный корпоративный праздник способен понизить лояльность вашего персонала, что, в свою очередь, скажется на взаимоотношениях в коллективе и качестве решаемых органом государственного управления задач[3].

Официальные и профессиональные праздники, памятные и знаменательные даты и события в жизни организации. Это могут быть дни рождения (особенно юбилеи) сотрудников, день ветерана, посвящение в сотрудники, проводы на пенсию, свадьба, рождение ребенка, защита диссертации, правительственные и ведомственные награды и т.д.

Разумеется, эти мероприятия в зависимости от их значимости могут проходить по разному сценарию. Но обязательным атрибутом и непременной заботой специалиста по СО должны быть подготовка текста поздравления от имени руководства и публичность. Например, в случае персональных поводов (день рождения, проводы на пенсию, рождение ребенка и др.) и при наличии соответствующего помещения (актовый зал, большая переговорная и т.д.) необходимо собрать весь коллектив или, в крайнем случае, представителей от структурных подразделений организации (желательно в первой половине дня), поздравить "виновника" торжества, вручить ему красиво оформленный (отпечатанный на хорошей бумаге и вложенный в тематическую папку) текст поздравления и подарок.

Уместно будет, если официальное поздравление руководства дополнят неформальные поздравления кого-то из коллег, которых заранее надо предупредить, попросить, а иногда и помочь составить от его имени поздравление. Можно сделать коллективное фото на память.

В зависимости от значимости события и иных обстоятельств "виновник" торжества может пригласить руководство и коллег на дружеское чаепитие в обеденный перерыв (чай, сладости, фрукты). Это оптимальный по временным и финансовым ресурсам вариант. Другие более значимые события могут отмечаться за пределами организации в неслужебное время.

Если же организация большая, находящаяся на различных территориях и нет возможности собрать в рабочее время весь коллектив в одном месте, то в таком случае текст поздравления может быть размещен на электронной доске объявлений или вывешен в электронной приемной руководителя. А печатный вариант поздравления и подарок могут вручаться ("от имени и по поручению....") одним из заместителей руководителя организации или же начальником подразделения, в котором работает "виновник" торжества.

Отметим также, что руководитель подразделения по СО должен пресекать такие прагматично-циничные варианты "поздравлений", когда секретарша начальника звонит имениннику и говорит: "Шефа нет (занят, болен, в командировке и т.д.). Зайдите в приемную и заберите свое поздравление и подарок". От такого "внимания" к сотруднику остается лишь горечь и разочарование в миссии организации.

Другие организационные мероприятия. В арсенале специалиста по СО в его внутрикорпоративной работе могут быть:

культурно-спортивные мероприятия.

Пример из практики. Соревнования но различным и доступным большинству сотрудников видам спорта (плавание, лыжные кроссы, теннисные и шахматные турниры и т.д.), игры в "Мафию", выезды на природу и за границу, турпоходы, культпоходы в театры и на зрелищные мероприятия;

конкурсы и викторины.

Пример из практики. Например, номинации "Лучший коллега месяца", "Новичок года", "Открытие года", "Самый элегантный (остроумный, вежливый и т.д.) сотрудник", "Наше все". Конкурсы детских рисунков (фотографий, стихов, забавных случаев) но теме "Мои родители работают в...".

Обучающе-стимулирующие ресурсы. Этот инструментарий, как и указанные выше, способствует укреплению доверия, уважения и лояльности сотрудников организации благодаря реализации патронажной функции последней. Поясним, что правовая форма патронажа предусмотрена ст. 41 Гражданского кодекса РФ и в нашем случае может рассматриваться как регулярное оказание помощи сотрудникам в реализации их прав на профессиональное совершенствование и его адекватной оценке со стороны работодателя. У сотрудника формируется стереотип, лежащий в русле системы ценностей: "Организация уважает и заботится обо мне – я уважаю организацию". В этот инструментарий можно было бы включить:

Система повышения квалификации. "Век живи, век учись". Этот принцип как нельзя лучше характеризует тех, кто ориентирован на карьерный рост.

Пример из практики. Руководство организации и подразделение по работе с персоналом для стимулирования карьерного роста сотрудников может предлагать наиболее перспективным из них обучение в системе повышения квалификации, которая является многоуровневой. Она существует в виде институтов, факультетов и курсов но повышению квалификации практически для всех основных профессий государственной службы, начиная с руководящего состава и заканчивая линейным персоналом (врачи, учителя, юристы, бухгалтеры и т.д.).

Наиболее популярны краткосрочные программы, рассчитанные, как правило, на 72 часа (например, программа "Переговоры в конфликтном менеджменте" Государственного института повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов Российского государственного гуманитарного университета). Выпускнику выдается документ (сертификат) о повышении квалификации, что будет способствовать его карьерному росту.

Стажировки и обмен опытом (в том числе зарубежным). Если повышение квалификации – это прирост скорее новых теоретических знаний, то стажировки – это капитализация практических навыков государственного служащего. Он становится носителем и распространителем чужого передового опыта. К нему прислушиваются, с ним советуются ("а как у них..?"). Этот сотрудник имеет больше шансов предлагать новаторские идеи, технологии решения стоящих перед организацией задач.

Пример из практики. Особую ценность представляет зарубежный опыт функционирования органов государственного управления, который, конечно же, не следует слепо переносить на российскую действительность, но рациональные зерна надо брать и адаптировать применительно к специфике наших условий. Ведь даже само понятие "корпоративная культура" заимствовано из-за рубежа. И там накоплен бо́льший опыт использования разнообразных инструментов, имплементации правовых и этических норм, определяющих профессиональную деятельность государственного служащего.

Корпоративное обучение (тренинги, деловые игры, семинары, разработка и внедрение корпоративных стандартов). Как отмечалось выше, государственные служащие обладают недостаточно прочными организационными и коммуникативными навыками. Восполнить этот пробел образования в конкретных условиях работы призваны различного рода обучающие практические занятия, которые проходят под руководством опытного тренера-консультанта (coaching) и финансируются ОГВУ.

Пример из практики. Например, в 2013 г. из средств федерального бюджета выделено около 3,5 млн руб. на обучение на так называемых антикоррупционных тренингах около 1 тыс. федеральных госслужащих[4]. Обучающие семинары, тренинги и курсы повышения квалификации государственных и муниципальных служащих проводят как частные консалтинговые агентства и компании, так и наиболее авторитетные высшие учебные заведения. В качестве примера первой категории можно отметить Русскую школу управления (uprav.ru/gosslujba/) и клуб "Гармония успеха". Последний предлагает разные программы тренинг-практикумов для государственных служащих, например: эффективная деловая коммуникация, управление конфликтами, тренинг тренеров: технология подготовки и проведения бизнес-тренингов и др. (btcon.ru/training_trentr.html).

Из учебных заведений можно отметить МГУ им. М. В. Ломоносова и НИУ Высшая школа экономики. Последняя проводит на регулярной основе такие семинары-тренинги на базе Центра региональных программ совершенствования государственного и муниципального управления и Института государственного и муниципального управления. Этот вуз оказывает методическую поддержку мероприятий в рамках реализации на территории субъектов РФ положений Указа Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления".

Цель такого рода тренингов – либо корректировка недостатков в профессиональной деятельности (например, частые конфликты при общении с гражданами пожилого возраста), либо развитие дополнительных навыков, которые требуются для решения новых задач (например, технология общения с клиентами в зале по оказанию консультационных услуг, использования электронных платежных систем в Сбербанке).

Что же касается разработки и внедрения корпоративных стандартов, то эта проблема пересекается с кодексом корпоративной этики и кодексом административной морали, о которых речь шла в начале главы. Здесь же отметим, что иод корпоративными стандартами понимается набор принципов и правил, регулирующих деятельность организации, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Считается, что формулировать эти стандарты в организа

циях, численность которых менее 100 человек, нецелесообразно[5].

Разработка и внедрение таких стандартов преследует несколько целей. Во-первых, это имидж организации. Если ОГВУ работают с населением, то стандарты общения с ним служат своеобразной визитной карточкой и способствуют авторитету государственной власти. Во-вторых, стандарты – это унификация всех рабочих процедур внутри организации (например, требования к информационным письмам, ответам по электронной почте па обращения граждан), что способствует снижению рисков допускаемых сотрудниками ошибок и повышает ожидаемое качество работы.

Совершенно очевидно, что сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений.

Материальное и моральное стимулирование. Найти правильное соотношение между этими двумя инструментами внутриорганизационной работы всегда является большой проблемой для специалиста по СО. Ее решение зависит от многих факторов, в том числе и даже в первую очередь от финансовых ресурсов организации (в частных структурах – проще, в бюджетных – сложнее), позиции руководства, материального положения отдельных категорий сотрудников и т.д. С учетом этих и других факторов специалист по СО совместно с "кадровиком" и "финансистом" должны разработать и предложить на утверждение руководства гибкую систему соблюдения баланса средств материального и морального стимулирования, которые должны идти, что называется, рука об руку, взаимно дополняя друг друга.

Пример из практики. Рассматривая систему материальной мотивации, в частности самый банальный ее компонент – повышение заработной платы, специалисту по СО следует помнить о том, что каждый человек быстро привыкает к хорошему. Например, выплата "13 заработной платы", надбавок или значительных премий сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма, а затем – как недовольство: мало, редко и т.д.

Понятно, что зарплата не резиновая и повышать ее до бесконечности невозможно. Поэтому если PR-служба не будет объяснять государственным служащим за какие конкретно заслуги они удостоены финансового поощрения, то монетарный стимул "на автомате" может превратиться в свою противоположность.

Предложить конкретные пропорции в соотношении материальных и нематериальных стимулирующих инструментов невозможно. Поэтому ограничимся упоминанием арсенала стимулирующих средств, из которого специалист по СО сам выберет те, которые будут работать в конкретной организации с конкретными сотрудниками:

• Копилка идей и рационализаторских предложений. Воплощенные в жизнь (материализованные) оплачиваются отдельными бонусами.

• Нормированный рабочий день для сотрудницы с маленькими детьми, для матерей-одиночек – предпочтение материальным стимулам.

• Обязательная медицинская страховка для всех.

• Оплата (полная или частичная) сотовой связи, транспортных расходов, горячего питания (обедов), учебного отпуска и т.д.

• Поощрение сотрудников туристическими путевками, оплатой аренды спортивных залов и тренеров.

• Благодарность, грамоты, ценные подарки, фотография на доске почета.

• Подарки на дни рождения, к праздникам, в том числе к "детским" (1 сентября, Новый год), при рождении ребенка, уходе на пенсию.

• Бонусы за отказ от курения, за знание второго иностранного языка или освоение смежной профессии, за отсутствие больничных или брака в работе.

• Для некурящих – экскурсионные туры и оплата посещений фитнес-центров.

• Карьерный рост: предоставление руководящих постов только сотрудникам компании, проработавшим в ней не один год.

• Формирование коллективных общественных органов (например, "Третейский суд", "Конфликтная комиссия", "Комиссия по качеству" и др.).

• Организация волонтерского движения, участие в благотворительности и в спонсорских программах, освещаемые во внутрикорпоративных СМИ и в Интранете.

Разумеется, этим не исчерпывается перечень стимулирующих ресурсов. Список открыт и нуждается в продолжении.

  • [1] URL: media-online.ru/index.php3?id=321594 (дата обращения: 15.04.2013).
  • [2] Письменная Е. Внутриорганизационные коммуникации – отношения с персоналом. URL: pr-club.com/PR_EMPLCjYEES.shtml (дата обращения: 15.04.2013).
  • [3] URL: holidav.web-3.ru/corporative/ (дата обращения: 16.04.2013).
  • [4] URL: vedomosti.ru/politics/news/9032221/v_etom_godu_na_antikorrupcionnyj_treningi_chinovnikov (дата обращения: 16.04.2013).
  • [5] URL: hrm.ru/korporativnye-standarty-razrabotka-vnedrenie-praktika (дата обращения: 18.04.2013).
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика