Методы преодоления сопротивления изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма широк - от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, по было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 27.4).

Курт Левин (немецкий и американский психолог) предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа, позволяющие добиться принятия изменений.

Первый способ - увеличить давление "за" изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные свойства в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность (которую К. Левин назвал "эффектом сжатой пружины") состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создастся давление, достаточное для того, чтобы отразить удар.

Второй способ (при наличии сопротивления) характеризуется следующими действиями. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшить сопротивление, что обычно требует меньше усилий.

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться па практике.

Сопротивление изменениям (модель К. Левина

Рис. 27.4. Сопротивление изменениям (модель К. Левина "Анализ ноля сил")

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям - являются ли они сторонниками или противниками таких изменений. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

  • 1) принятие или непринятие изменения;
  • 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Преодоление сопротивлений

Руководство организации па основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (рис. 27.5).

Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения, руководителям необходимо сделать следующее.

  • 1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.
  • 2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).

В табл. 27.5 приведены некоторые возможные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В про

Матрица

Рис. 27.5. Матрица "изменение - сопротивление"

Таблица 27.5. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Наименование метода

Содержание метода

Представление информации

Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель метода в том, чтобы люди поняли, в чем конкретно суть изменений и что можно ожидать

Участие

и вовлечение

Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем большее число сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, i ем успешнее они будут происходить

Помощь

и поддержка

Люди боятся изменений, поскольку боятся оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, а также разработка и реализация программы переобучения персонала

Переговоры и соглашения

Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается очень сильным и препятствует проведению изменений, необходимо использовать весь возможный арсенал средств для достижения компромисса

Манипуляция и кооптация

Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои "узковедомственные" интересы, можно воспользоваться данным способом. Главное здесь - попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников

Явное и неявное принуждение

Когда другие способы не срабатывают, можно и "власть употребить", т.е. оказать на конкретных сотрудников и группы административное воздействие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру

тивпом случае руководству придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно.

Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т.е. использовать так называемый экспериментальный проект, где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются.

Ситуация

Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные международные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах "Нанотехнологии", "Здравоохранение", "Образование", разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с ней отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО "Наука", "Инновации", "Производство", "Испытание" в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных н региональных формированиях.

Ситуация 9-3 "Установка"

В салоне по реализации мебели, произведенной предприятием филиала корпорации (см. ситуации 9-1, 9-2), работает продавец-консультант, который в последнее время стал проявлять неуважительное отношение к окружающим, как клиентам так и коллегам по работе.

Одним из следствий этого стало снижение объемов продаж и заказов на производство в данном салоне предприятия.

Перед руководством салона встал вопрос: что делать с таким сотрудником, как возможно изменить его установки, отношение к клиентам?

Для конструктивного решения сложившейся ситуации рассматриваются такие меры, как:

  • o повышение заинтересованности работника в уважительном отношении к клиентам и коллегам путем материального стимулирования но замечаниям;
  • o активизация воздействия па его самовосприятие путем объявления выговора;
  • o демонстрация общих потерь предприятия из-за жалоб клиентов и, как следствие, снижения объема реализации и прибыли в целом.

Оцените рассматриваемые и предложите свои действия по разрешению сложившейся ситуации

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >