Предмет и актуальные проблемы курса «Организационное консультирование»

План:

  • 1. История становления организационного консультирования как науки и практики.
  • 2. Предмет, цели и задачи организационного консультирования.

История становления организационного консультирования как науки и практики

История становления организационного консультирования начинается с примеров оказания компетентной помощи советом руководителям от древних времен до наших дней, когда произошло оформление ее в профессиональную, институционализированную деятельность. Осознавая условность задачи, выделим следующие этапы возникновения и развития консультирования.

  • 1 этап — накопление знаний и практического опыта в области консультирования субъектов управления (примерно с 2000-1500 гг. до н. э. до средины XVII в.). До нас дошли источники, в которых содержатся советы, начальникам различного уровня, касающиеся организации отношений и деятельности подчиненных, которые не потеряли актуальность и сегодня[1]. Знаменитый труд Н. Макиавелли (1469-1527 гг.) «Государь» содержит полезные советы государю — высшей власти в стране, из которых следует, как и в каких случаях следует поступать мудрейшему[2]. Сам же автор предпочитал скромную роль в тени его славы: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: «государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы». Так складываются традиции управленческого и политического консультирования — делиться своим опытом и уважать статус руководителя.
  • 2 этап — возникновение первых специалистов, помогающих руководить промышленными предприятиями, которые в большом количестве создаются после промышленной революции в Европе. В это время появилась потребность в новых сначала технических, затем и методологических подходах к совершенствованию рабочих процессов и поднятию эффективности труда и управления работой промышленных предприятий. В это время появилась система научного управления Ф. Тейлора и его последователей Ф. Гилбрета, Г. Гантта, которая содержала науку вместо традиционных навыков; гармонию вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния.

Основные проблемы, с которыми пришлось работать основателям движения научного управления, были связаны вопросами производительности и эффективности работы фабрик, рациональной организации труда, изучением трудовых движений и затрат времени, устранением отходов, снижением издержек производства и т.д. Это была первая профессиональная работа специалистов, основанная на методологии, положившая начало одному из направлений современного организационного консультирования[3].

Постепенно хозяева бизнеса и руководители производства стали испытывать потребность в консультантах-специалистах в других областях управления. Стали появляться первые фирмы, предлагающие консультативные услуги. Так, в Чикаго в 1914 г. Э. Вузом была организована «Служба деловых исследований». Важным этапом в развитии консультирования стали Хоторнский эксперимент Э. Мэйо в области взаимоотношений между членами коллектива (1920-е гг.) и работа по управлению людскими ресурсами и их мотивации Мэри Паркер Фоллет.

Появились консультанты по вопросам финансирования предприятий и финансового контроля за операциями. Они имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмами дипломированных частнопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс О. Мак-Кинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза делового предприятия, который основал собственную консультантскую фирму в 1925 г. Книга Г. Уатхеда «Принципы торговли», написанная в 1917 г. была посвящена перспективам эффективного сбыта и маркетинга в деятельности предприятий.

В 1920-1930-е гг. организационным консультированием занимались специалисты не только в США и Великобритании, но и во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно-развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными, а услугами пользовались в основном крупные промышленные корпорации.

Большое влияние на развитие организационного консультирования оказали результаты исследований К. Левина (школа групповой динамики), Дж. Морено (социометрия), В. Бенниса (Т-группы), М. Шерифа (исследования межгрупповых отношений).

Во время Второй мировой войны фокус консультативной практики сместился на правительство западных стран и руководство армиями. Важными результатами были новые методы мобилизации и управления человеческими ресурсами в военное время, которые использовались для быстрого восстановления хозяйства в послевоенные годы. В это время рос спрос на организационное консультирование. 1950-1960 гг. называют «Золотыми годами консультирования» — в этот период было основано большинство консультантских организаций, существующих в настоящее время, а консультативный бизнес приобрел влияние и профессиональную репутацию, которой он пользуется сейчас (Токмакова, 2006).

В нашей стране традиции консультативной работы специалистов с организациями начались в 20-е гг. Развитие научной организации труда и управления сочеталось с методологическими и конкретноприкладными исследованиями. Большинство исследовательских институтов одновременно являлось и рационализирующими центрами (хозрасчетные консультационные тресты «Установка» Центрального института труда, «Оргстрой» Института техники управления и др.). Это позволило создать концепции управления и консультирования на основе системного подхода математического анализа и моделирования. Впервые в истории в нашей стране в двадцатые годы для подготовки организаторов использовались так называемые «орга- игры», одним из инициаторов которых был В. В. Добрынин. В 1932 г. под руководством М. М. Бирштейн была разработана и проведена первая в мире деловая игра по теме «Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих машин в пусковом периоде». Деловая игра была новая методология и технология подготовки управленческих кадров. Специалисты по научной организации труда и деловым играм были прообразами сегодняшних внутренних и внешних консультантов на предприятиях. К сожалению, в 30-50-х гг. их деятельность была свернута, а сами специалисты в большинстве своем репрессированы.

3 этап — оформление организационного консультирования в самостоятельное направление теории и практики (со второй пол. XX в. до наших дней). На развитие организационного консультирования на Западе в этот период оказали влияние работы основателей научного управления Ф. Тейлора, Э. Мейо, А. Файоля, Ф. Гилбрета, Г. Эмерсона, Л. Грейнера и Р. Метцгера и др. У них были различные, порой противоположные, подходы к социальному управлению, но они верили в применение научного метода для решения проблем производства. Позднее, как известно, Тейлор стал профессиональным консультантом по вопросам управления.

Вторая половина XX в. отмечена не только ростом промышленных предприятий, развитием рынка, но и увеличение числа консультантов и консультативных фирм, специализирующихся на оказании различных консультативных услуг. Возникают целые направления в организационном консультировании: юридическое, маркетинговое, финансовое, управленческое, кадровое, по развитию, антикризисное и т.д. [4] Появляются школы, во главе которых гуру организационного консультирования, например американская школа (П. Друкер, И. Адизес, Д. Уэлч и др.)[5]. Они не только занимаются практикой консультирования, но и передают накопленный опыт, обучая консультантов на семинарах по всему миру и издавая свои книги.

О распространении консалтинга свидетельствуют цифры: США в 70-е гг. на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е гг. появился термин «консультантовоору- женность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. чел.; в США — 4,5; в странах Западной Европы — 12,5; в развивающихся странах — 250-300.

Особенности становления организационного консультирования в России заключаются в том, что оно, во-первых, практически в начале своего пути, во-вторых, в основе формирования консультирования лежат результаты деятельности социологов, в-третьих, консультированием занимаются специалисты различных профессий и это объясняет отсутствие четкой методологии, разделяемой консультантами. В 1976 г. при Советской социологической ассоциации (после трудных переговоров и убеждений) наряду с другими такими же секциями была создана секция социологии организаций. В 1991 г. секция социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов по управленческому консультированию с дипломом государственной академии. Другим источником формирования консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, во многом позаимствовавшие у соседей-финнов опыт управленческого консультирования, создали Школу, и первыми стали называть себя консультантами по управлению. В этой Школе работали как эстонцы (Я. Лейманн, М. Хабакук, Р. Юксвярав), так и русские (В. Тарасов). Впервые официальное признание существования «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 г. в подвале газеты «Правда». Но практически до сегодняшнего дня в профессиональном сообществе отсутствует согласованное и четкое определение понятий «организационное консультирование» и «управленческое консультирование». В области организационного консультирования находят себе применение экономисты, юристы, финансисты, маркетологи, организационные психологи, и менеджеры-управленцы. Таким образом, в России консультативные услуги организациям оказывают специалисты различных областей теории и практики, связанных с деятельностью организаций и фирм. Количество консультантов, оказывающих профессиональную помощь, подсчитать трудно, так как в России, нет координационного совета, который мог бы упорядочить деятельность консультантов, проводить сертификацию. Следует отметить консолидирующую деятельность Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, созданной в 1991 г. и постепенного превращающейся в профессиональную корпорацию. Один из признаков этого — Профессиональный кодекс, принятый на конференции АКУОР 2 июля 1996 г.[6]

Среди отечественных специалистов в организационном консультировании следует назвать А. И. Пригожина, Ю. Д. Красовского, Ф. Ф. Галлямова, В. А. Гончарука, М. И. Кныш, В. Тарасова, Н. О. Токмакову, О. К. Трофимову, С. В. Шекшню. В целом, по некоторым оценкам, сейчас в России примерно 10 тыс. человек, называющих себя консультантами по управлению (Токмакова, 2006).

В конце 80-х — начале 90-х гг., когда рынка консультативных услуг не существовало, ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой четверки»: PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst & Young, KPMG. Их работа основана на стандартных технологиях и процедурах, которые не соответствуют специфическим условиям нашей страны, поэтому они чаще всего сотрудничают с программами международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Руководители отечественных частных предприятий предпочитают либо не обращаться к консультантам («сами разберемся), либо обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав там несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам[7].

  • [1] Примером служат следующие тексты: «...будь спокоен, когда слушаешьты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу оттого, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излитьсвою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса» (книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000-1500 гг. дон.э.); «Главная задача — поставить нужного человека на нужное место идобиться выполнения своих указаний» (Платон). Катон Старший (ДревнийРим, 234-149 гг. до н.э. советовал управляющему «посмотреть, как далекопродвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого ондолжен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». (Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: учеб, пособие. М.: АНО «Евразийский открытыйинститут», 2004).
  • [2] Вот как автор оценивает свой труд: «Обыкновенно, желая снискатьмилость правителя, люди посылают ему в дар то, что имеют самого дорогого,или чем надеются доставить ему наибольшее удовольствие, а именно: коней,оружие, парчу, драгоценные камни и прочие украшения, достойные величия государей. Я же, вознамерившись засвидетельствовать мою преданностьВашей светлости, не нашел среди того, чем владею, ничего более дорогогои более ценного, нежели познания мои в том, что касается деяний великихлюдей, приобретенные мною многолетним опытом в делах настоящих и непрестанным изучением дел минувших. Положив много времени и усердияна обдумывание того, что я успел узнать, я заключил свои размышления внебольшом труде, который посылаю в дар Вашей светлости (Макиавелли Н.Избранные произведения. М.: Художественная литература, 1982. С. 3).
  • [3] Например, работа Г. Гантта, который ввел в практику управления линейный график, позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. Диаграммы Гантта, стали предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевыхграфиков, являясь их составной частью, они сегодня широко используются вкалендарном планировании деятельности предприятий.
  • [4] Например, консультанты по общему управлению решают проблемы,связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами; консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные сведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией;консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в поиске источников финансирования и эффективном его использовании, анализе финансовой деятельности организации и повышении ее эффективности, укреплении финансового положения организации; консультанты по управлениюперсоналом содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов; консультанты по маркетингу помогают организовать оптимальное поведение организации на потребительском рынке;консультанты по организации производства решают задачи, связанные синжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.; консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированиеми внедрением информационных технологий.
  • [5] См.: Фомишин С. В., Чернов Ю. В. Управленческое консультирование.Международный опыт. Ростов н/Д: Феникс, 2006.
  • [6] См. Токмакова Н. О. Указ, соч.; 2004, Пригожин А. И. Методы развитияорганизаций. М.: МЦФЭР, 2003.
  • [7] http://ru.wikipedia.org/wiki/
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >