Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИИ ТУРИЗМА
Посмотреть оригинал

Функционально-стоимостной подход к организации и стимулированию труда на предприятиях туриндустрии

Опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о возрастающем внимании к категории работников p-труда, так как именно их труд является наиболее продуктивным и формирующим интеллектуальный потенциал предприятия, отрасли, страны. На Западе существуют многочисленные специализированные центры исследований, которые занимаются методами организации и стимулирования их труда.

Труд руководителей и специалистов имеет ряд специфических особенностей:

  • • предметом и результатом их труда является информация;
  • • их труд содержит творческую компоненту, что определяет его разнообразие;
  • • имеет место отложенный результат, то есть между затратами труда и полученным результатом существует временной лаг;
  • • некоторые виды творческого труда вообще невозможно нормировать, например изобретательство, предприимчивость и т.п.

Эти особенности должны учитываться при выборе методов и подходов стимулирования труда на предприятиях туриндустрии. Многочисленные успешно функционирующие западные фирмы используют индивидуальные подходы при определении мотивации и стимулирования персонала данной категории. При оценке результатов (3-труда необходимо учитывать не только средство обеспечения жизненных потребностей работника, но и реализацию его потенциальных возможностей в избранной профессии, стимулирование творчества.

Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях туриндустрии предлагается использовать функционально-стоимостной подход. В основе этого метода лежат оценка индивидуальных качеств специалистов и определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами с учетом качества их выполнения и полученных фирмой результатов.

Здесь необходимо отметить, что до сих пор не разработаны квалификационные характеристики и функциональные обязанности работников туриндустрии. За основу приняты разработанные в рамках международной программы TACIS EDRUS 9510[1] «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии», утвержденные Министерством труда и социального развития Российской Федерации. «Квалификационные требования» предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. «Квалификационные требования» являются нормативным документом, предназначенным для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профессиональной подготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, подбору, расстановке и использованию кадров, а также обоснованию принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов. Поскольку «Квалификационные требования» распространяются на работников организаций независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности, они отражают минимально необходимые требования к профессиональному уровню работников с учетом обеспечения качества и производительности выполняемых работ на предприятиях туриндустрии. При разработке должностных инструкций допускается расширение и уточнение перечня должностных обязанностей работников, основных навыков и знаний, необходимых для их выполнения, с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности.

Поскольку для российских предприятий туристской индустрии понятие стоимости выполняемых функций неразрывно связано с должностной инструкцией и должностным окладом, то в качестве простейшей методики расчета можно предложить ранжирование всех выполняемых функций по степени их важности или сложности. Такое ранжирование может производиться руководством предприятия (менеджером), группой экспертов или даже самими исполнителями. Затем каждой функции присваиваются определенные весовые коэффициенты из расчета, что их сумма должна быть равна 100 % (баллам). Поскольку эти 100 % (баллов) соответствуют должностному окладу, то, проведя несложные вычисления, можно определить относительную стоимость каждой указанной в должностной инструкции функции.

Формализованный подход к оценке каждой функциональной процедуры часто позволяет выявить несовершенство должностных инструкций, поскольку либо многие выполняемые на практике виды работ не учитываются вообще, либо присутствуют работы, не соответствующие данной должности. Выявляется также дублирование функций в различных должностных инструкциях. Поэтому на предприятиях туриндустрии целесообразно разработать функциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций всех структурных подразделений. Это позволит руководству предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировав деятельность всей организации в целом, устранить дублирование функций, выявить наиболее важные и определяющие функции. На основе проведенного анализа можно не только усовершенствовать организационную структуру предприятия, сократив ненужные (дублирующие) структурные подразделения, снизить долю второстепенных, не влияющих на конечный результат предприятия работ, но и, проранжировав и установив приоритеты этих функций, сопоставить структуру фонда оплаты труда предприятия с функциями структурных подразделений. А поскольку общая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты труда, то его распределение между подразделениями не составит большого труда. Подобным же образом можно определить стоимость всех работ в каждом подразделении и правильно и объективно осуществить распределение вознаграждения среди сотрудников, что будет способствовать повышению обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней.

Для оценки индивидуальных качеств специалистов и их вклада в конечный результат деятельности предприятия туриндустрии необходимо разработать специальную аттестационную таблицу, которая должна отражать специфику работы специалистов конкретного подразделения. Для составления такой таблицы требуется:

  • • разработать для каждого структурного подразделения словарь деловых характеристик;
  • • разработать критерии оценок (типы требований) деловых характеристик;
  • • определить значимость каждого критерия (присвоить весовой коэффициент);
  • • для каждого критерия определить признаки оценок требований и их весовой коэффициент.

Представим формализованное решение предлагаемой задачи. Модель будет содержать следующие параметры:

Xj — качество /-го специалиста, /= 1, 2, ..., /, где / — количество специалистов в структурном подразделении (предприятии);

Yj — выбранные критерии, j = 1, 2, ..., У, где У — количество критериев;

Yjp — признаки критериев, j = 1, 2, ..., У — соответствует номеру критерия, р= 1,2, ..., d (т) — количество признаков у данного критерия;

YjM уровни оценок признаков, q- 1,2, ..., Q, где Q — количество уровней оценок;

Rj гр весовые коэффициенты.

Модель позволяет найти F(X) — неотрицательное число, которое будет тем больше, чем лучше качество Xj специалиста и его вклад в конечный результат деятельности предприятия (подразделения).

Составляющими X, являются выбранные критерии (требования) Yjt которые и определяют индивидуальные качества специалиста. В качестве критериев могут выступать: знания и опыт, способность принимать решения, ответственность, исполнительность, информационные связи и контакты, персональный вклад и пр. Каждому из критериев приписывается весовой коэффициент /?,, который определяется либо индивидуально руководителем, либо экспертным путем. Для более точного определения индивидуальных качеств специалиста и объективной его оценки каждый из составляющих критериев подразделяется на несколько признаков Yjp, для которых также устанавливаются весовые коэффициенты гр, и разрабатывается шкала оценки (уровни).

Для удобства и оперативности использования модель должна быть гибкой и адаптивной к любой возникающей ситуации, т.е. должна обладать следующими свойствами:

  • • быть способной к включению в нее любых параметров, необходимых для оценки качества специалиста;
  • • работать с любым количеством параметров, необходимым для оценки качества специалиста;
  • • допускать работу с любыми шкалами;
  • • позволять включать новые параметры без существенной перестройки уже построенной модели.

Модель удобно представить графически в виде дерева качества специалиста (рис. 11.1, 11.2). Для этого необходимо:

  • • построение «деревьев качества» специалистов по всем выбранным критериям;
  • • согласование с экспертами (либо индивидуально) характера связей между элементами и определение весовых коэффициентов по всем узлам деревьев;
  • • разработка шкал (уровней) для оценки признаков (Yjpq), которые могут быть как непрерывными, так и дискретными и иметь значения от нуля до максимально определенной величины
  • ( у = 0 У тах )

В результате решения по данной модели определяется сумма баллов конкретного сотрудника анализируемого структурного подразделения, которая соответствует сумме баллов, определенных уровнем оценок признаков, взятых из оценочной шкалы. Причем эта величина будет стремиться (ограничена сверху) к общей сум-

Модель качества (Л) специалистов

Рис. 11.1. Модель качества (Л) специалистов

Построение «дерева качества» специалиста

Рис. 11.2. Построение «дерева качества» специалиста:

X, — качество /-го специалиста, /= 1, 2, ...» /, где I — количество специалистов в структурном подразделении (предприятии); Y, — выбранные критерии, j = = 1,2, ..., У, где J — количество критериев; YJp признаки критериев, р- 1, 2, ..., d (/я), где d (т) — количество признаков у данного критерия; YjM — уровни оценок признаков, q- 1, 2, ..., Q, где Q — количество уровней оценок; /?у< гр

весовые коэффициенты ме баллов, которую может набрать «идеальный» сотрудник. Для удобства расчетов эта величина определяется в 1000 баллов:

Для оценки деятельности сотрудников конкретного структурного подразделения модель можно представить в виде таблицы (табл. 11.1), в которой отображаются те критерии, по которым руководство хотело бы их оценить с точки зрения качества выполнения этих работ и с учетом вклада сотрудника в конечный результат деятельности подразделения (предприятия). Таблица строится на основе тех данных, которые были определены ранее при разработке функционально-стоимостной таблицы всех видов работ подразделения (предприятия) в баллах.

Пример. На условном примере туристского предприятия покажем работу данной модели. Предположим, что руководитель отдела продаж решил оценить работу своих сотрудников — менеджеров по продажам турпродукта. Для этого он разработал аттестационную таблицу, состоящую из четырех критериев. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются дискретной шкалой, содержащей пять уровней (от 1 — «практическое отсутствие» до 5 — «превосходно»). Чем больше вводится признаков, характеризующих каждый критерий, и чем больше уровней имеет оценочная шкала, тем выше адекватность модели и тем точнее можно оценить деятельность сотрудника. Весовые коэффициенты критериев Rj устанавливаются так, чтобы общая сумма всех весов была равна 100 % и 1000 баллам весовые коэффициенты признаков' гр определяются: в баллах и

По таблице определяются количество баллов, которое может набрать каждый сотрудник, и общая сумма баллов сотрудников всего подразделения. Разделив фонд оплаты труда (ФОТ), выделяемый подразделению, на общую сумму баллов, получим цену (стоимость) одного балла. Отсюда легко можно определить заработную плату (ЗП) каждого сотрудника, умножив цену балла на набранное им количество баллов:

— количество баллов /-го

сотрудника;

— общая сумма баллов сотрудников всего подразделении,

— стоимость (цена) одного балла;

— заработная плата /-го сотрудника, где

Таблица 11.1

Функционально-стоимостная таблица оценки труда персонала отдела продаж турпредприятия

Критерий

Весовой

коэффициент Rj

Признаки оценки YJp

Весовой коэффициент гр

Уровни YJpq

Ч

в%

в баллах

в %

в баллах

1

2

3

4

5

Профессиональные знания и навыки

25

250

Профессиональная квалификация

30

75

0

8

20

50

75

Знание психологии продаж

10

25

0

5

15

20

25

Умение расположить к себе

10

25

0

5

15

20

25

Способность мотивировать и убеждать

10

25

0

5

15

20

25

Умение выражать свои мысли

10

25

0

5

15

20

25

Умение определить темперамент и характер клиента

10

25

0

5

15

20

25

Знание компьютера и оргтехники

6

15

0

3

7

12

15

Знание языков

6

15

0

3

7

12

15

Выдержка

4

10

0

2

5

8

10

Компетентность в принятии решений

4

10

0

2

5

8

10

100

250

Производственный опыт и ответственность

25

250

Стаж профессиональной деятельности

30

75

0

8

20

50

75

Профессиональная ответственность

10

25

0

5

15

20

25

Навыки решения типовых задач

10

25

0

5

15

20

25

Умение предусматривать последствия принимаемых решений

10

25

0

5

15

20

25

Способность урегулировать претензии клиента после его возвращения из тура

10

25

0

5

15

20

25

Опыт работы автономно

10

25

0

5

15

20

25

Опьгг работы в команде

6

15

0

3

7

12

15

Связи и контакты

6

15

0

3

7

12

15

Стабильность работы

4

10

0

2

5

8

10

Эмоциональная выносливость

4

10

0

2

5

8

10

100

250

Готовность

работать

25

250

Эффективность работы

30

75

0

8

20

50

75

Любовь к своему делу

14

35

0

5

15

25

35

Умение не останавливаться на достигнутом

10

25

0

5

15

20

25

Инициативность

10

25

0

5

15

20

25

Целеустремленность

10

25

0

5

15

20

25

Готовность работать сверхуроч но

10

25

0

5

15

20

25

Предприимчивость

6

15

0

3

7

12

15

Готовность идти на риск

6

15

0

3

7

12

15

Исполнительность

4

10

0

2

5

8

10

100

250

Критерий

Yj

Весовой

коэффициент R,

Признаки оценки Yjp

Весовой коэффициент гр

Уровни Yjpq

в %

в баллах

в%

в баллах

1

2

3

4

5

Персональные

характеристики

25

250

Личное обаяние

14

35

0

5

15

25

35

Внешний вид

12

30

0

5

15

25

30

Общительность

12

30

0

5

15

25

30

Корректность поведения

10

25

0

5

15

20

25

Коммуникабельность

10

25

0

5

15

20

25

Решительность и настойчивость

8

20

0

4

10

17

20

Уверенность в себе

6

15

0

3

7

12

15

Эрудиция

6

15

0

3

7

12

15

Аккуратность

6

15

0

3

7

12

15

Самокритика

6

15

0

3

7

12

15

Здоровье

6

15

0

3

7

12

15

Чувство юмора

4

10

0

2

5

8

10

100

250

Всего

100

1000

1000

го

СП

Итак, чтобы подсчитать размер заработной платы каждого сотрудника, необходимо:

  • • знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц;
  • • составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к которым относится данный фонд оплаты труда;
  • • по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;
  • • найти общую сумму баллов всех аттестованных сотрудников;
  • • выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (получим цену балла);
  • • цену балла умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника.

Такой подход ставит оплату труда специалиста в прямое соответствие с его индивидуальными качествами и тем вкладом, который он вносит в результат деятельности предприятия (подразделения). Конкретный размер заработка сотрудника будет зависеть от двух факторов:

  • • значения функционала F(X)y т.е. количества набранных специалистом баллов в данном периоде (при этом при одинаковой доле фонда оплаты труда в разных периодах заработная плата будет непосредственно зависеть от этой величины);
  • • количества средств, заработанных фирмой и выделенных данному структурному подразделению на оплату труда (при одинаковой балльной оценке в разных периодах цена балла может быть различной).

Первый фактор непосредственно зависит от индивидуальных качеств сотрудника и поэтому стимулирует его профессиональный рост, способствует планированию карьеры. Второй — увязывает конкретную результативность каждого работника с результативностью фирмы, что способствует повышению у сотрудников ответственности, самоотдачи, преданности фирме, вырабатывает командный дух, что в целом способствует повышению внутренней, корпоративной культуры фирмы.

Использовать данную методику можно для различных целей, например для установления некоторого нижнего предела (в баллах) должностного оклада сотрудника определенной категории при приеме на работу во время испытательного срока, поскольку оценить сотрудника в момент приема на работу по всем параметрам очень сложно.

Для ротации кадров недобор определенного количества баллов, необходимого для соответствия данной должности, может послужить основанием для перевода сотрудника на другую (менее оплачиваемую) должность или послужить поводом для его увольнения, и наоборот, высокая оценка даст возможность повышения должностного оклада или перемещения по служебной лестнице.

Для планирования карьеры каждой категории служащих можно разрабатывать аттестационную таблицу, учитывающую специфику их деятельности (содержание a-труда и p-труда), возможности продвижения по служебной лестнице. Внедрение данной методики на предприятии является сильным мотивирующим фактором, поскольку она позволит каждому сотруднику определить свои возможности, выявить требования, предъявляемые со стороны руководства фирмы и сконцентрироваться на их достижении.

Оценка результатов деятельности персонала предприятия выполняет три важные функции управления:

  • • информационную — информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
  • • мотивационную — мотивирует сотрудников на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;
  • • административную, основанную на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, — позволяет принимать решение о повышении (понижении), переводе, увольнении и т. п. Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

Предлагаемая методика разработки аттестационной таблицы может позволить на базе регулярной аттестации нс только повысить мотивацию персонала туристских предприятий, определять размер их заработной платы, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Контрольные вопросы

  • 1. Охарактеризуйте основные проблемы управления персоналом на предприятиях тури»шустри и.
  • 2. В чем заключается экономический смысл понятий a-труд и р-труд?
  • 3. Дайте определение понятий эффективности (рентабельности) а- и р-труда.
  • 4. В чем заключается функционально-стоимостной подход к организации и стимулированию труда? Каковы методика его разработки и основные принципы?
  • 5. Как построить модель (формализованное представление) функцио- напьно-стоимостного подхода?
  • 6. Каковы направления (цели) использования функционально-стоимостного подхода на предприятиях туриндустрии?

  • [1] О программе TACIS EDRUS 9510 «Укрепление учебной базы для индустриитуризма* подробно было написано в журнале «Маркетинг в России и за рубежом*. - 1998. -№ 5.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы