Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Репутационный менеджмент

Построение системы внутрикорпоративных коммуникаций

Корпоративные элементы репутации, как уже отмечалось ранее, определяют как внешнюю, гак и внутреннюю стороны репутации. Сотрудники компании - это важнейшая целевая аудитория. С одной стороны, они являются создателями и носителями репутации организации, с другой - ее активными пользователями. Коммуникации с персоналом сегодня требуют особых технологий, что связано с серьезными изменениями, происходящими на мировых рынках труда.

Одним из проявлений технического прогресса является бурное развитие трудосберегающих технологий, которые приводят к сокращению занятости и структурным изменениям рынка труда. Такие понятия, как "пожизненный найм" и "постоянная работа" перестают существовать. Как следствие - многие сотрудники не слишком держатся за свое место и всегда готовы его сменить на более привлекательное. Если сравнительно недавно решающую роль при поступлении на работу играла заработная плата, то сегодня материальные условия в компаниях практически сровнялись: начинающие, но динамично развивающиеся фирмы готовы поощрять ценных специалистов не менее, чем крупные корпорации. Главным критерием при выборе места работы становится авторитет организации. Об этом свидетельствуют многочисленные опросы. К примеру, компания Stqffline, проводившая исследование факторов нематериальной мотивации соискателей в 2004 и в 2007 гг., получила следующие результаты:

  • o для соискателя, прежде всего, важна стабильность компании и благоприятные перспективы се развитии;
  • o заметно снизился интерес к громкому имени организации, при этом возросли требования к возможности самореализации и признанию личного вклада;
  • o высока значимость таких факторов, как прозрачность бизнес-процессов, репутация организации и ее руководителя.

Иными словами, привлечь и тем более удержать квалифицированного сотрудника становится все труднее, для этого требуются новые подходы и технологии, позволяющие повысить лояльность сотрудников, что невозможно без укрепления доверия к организации. Таким образом, управление репутацией компании должно быть ориентировано на трудовой коллектив как важнейшую целевую аудиторию, а построение внутрикорпоративных коммуникаций необходимо рассматривать как обязательную составляющую репутационного менеджмента. Как считает Фрайзер П. Сайтэл, если организация хочет "достучаться" до своих сотрудников, ей нужно руководствоваться следующими принципами.

Уважение. Следует уважать личность каждого сотрудника и ценить его работу.

Откровенная обратная связь. Сотрудник должен знать честную оценку своего труда.

Моральное поощрение. Сотрудник должен чувствовать признание руководителя за его вклад в общее дело. Руководству необходимо с помощью PR-специалистов разработать механизм поощрения достойных сотрудников. Материальные блага лишь частично стимулируют хорошую работу.

Право голоса. Рядовые сотрудники хотят участвовать в принятии решений, тогда они будут активно поддерживать начинания руководства.

Реализация данных принципов на практике позволяет мотивировать сотрудников на высоко производительный труд и успешно решать многие бизнес-задачи, поскольку любому сотруднику небезразлично, какие цели ставит перед собой организация, какие ценности исповедует, близки ли они ему. По мнению профессора Гарвадской бизнес-школы Джона Коттера, человеку всегда хочется найти что-то удивительное в том, что он делает, и верить, что плоды его труда полезны людям. Эту мысль развивает бывший глава департамента внутренних коммуникаций компании Xerox Роджер д'Априкс, который экстраполировал пирамиду главных человеческих потребностей Маслоу на ключевые потребности сотрудников. По его мнению, работникам, в первую очередь, важно понимание стабильности и собственной значимости в компании. Сотрудник хочет получить ответ на три вопроса. В чем заключается моя работа? Хорошо ли я делаю свою работу? Какие инструменты будут использоваться для оценки моей работы?

Успешные компании учитывают эти потребности сотрудников и ориентируются на них в своей внутрикорпоративной деятельности. В качестве примера можно рассмотреть практику компании "Бритиш Американ Тобакко Украина", которая поставила перед собой цель перестроить портфель марок и нарастить долю рынка, причем добиться этого, опираясь на внутренние коммуникации. Разработанная коммуникационная программа была направлена на то, чтобы обеспечить понимание и доверие персонала к проводимой стратегии и добиться личного участия каждого сотрудника в бизнес-процессе. В основу программы была положена концепция "Миссия возможна", в рамках которой каждый сотрудник стал представителем Best agents team и получил документ с основными целями компании, стратегией и тактикой их достижения. Всем работникам раздали специальные чек-листы, в которых им предстояло регулярно давать ответ на вопрос "Как моя ежедневная работа помогает достигать целей компании?". Руководство компании организовало специальный брифинг для трудового коллектива, где разъяснили все детали проводимой акции, кроме того был показан яркий видеофильм о намеченных позитивных изменениях в деятельности предприятия. Наконец, в случае успешной реализации данного проекта коллективу были гарантированы хорошие денежные бонусы. Благодаря данной коммуникационной программе была достигнута высокая мотивированность персонала, что позволило компании успешно решить поставленную бизнес-задачу.

Не менее важно с помощью внутренних коммуникаций реализовывать и другую задачу - укреплять авторитет организации. Работники гордятся своим местом работы только в том случае, если хорошо осведомлены о деятельности и реальных достижениях своего предприятия. Современная организация не может нормально функционировать в условиях внутреннего информационного вакуума. По данным опроса работников британских компаний, 60% из тех, кто считает коммуникации в своих организациях неэффективными, собираются в ближайшие два года сменить работу. В нашей стране пока далеко не в каждой компании понимают важность системного подхода к управлению внутренними коммуникациями. Руководство подчас не считает нужным делиться новостями с коллективом, комментировать те или иные управленческие решения. В результате по организации начинают распространяться нелепые слухи и домыслы, у работников появляется чувство неуверенности в завтрашнем дне, недоверие к топ-менеджменту. Так, при слиянии ТНК и ВР из-за отсутствия информации рабочие начали говорить о том, что идет недружественное поглощение, предприятия скупают но дешевке, чтобы потом лучше продать. Напряженная ситуация в обоих коллективах была вызвана тем, что не существовало отлаженных каналов внутрикорпоративной связи, а к сети Интернет простые нефтяники доступа не имели.

Данный пример наглядно иллюстрирует, что внутренний PR имеет свою специфику, поскольку его аудитория - сотрудники организации, т.е. те люди, чье благополучие напрямую зависит от успешной деятельности компании, поэтому их потребность в информации существенно выше, чем у внешних аудиторий. К тому же они лучше других знают о реальном положении дел в организации, поэтому применимые во внешних коммуникациях технологии недоговоренности, умолчания, смещения акцента или фокуса внимания при работе с сотрудниками неприемлемы.

Рассмотрим этапы построения эффективно работающих внутренних коммуникаций (рис. 4.5).

Этапы построения внутренних коммуникаций

Рис. 4.5. Этапы построения внутренних коммуникаций

На первом этапе необходимо провести диагностику состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, определить базовые ценности и стандарты, существующие в организации. Далее следует сопоставить их с теми стандартами и ценностями, которые требуются организации для дальнейшего развития. Не менее важно определить, где имеются разрывы в коммуникационных потоках и как их устранить.

На втором этапе начинается формирование единого информационного пространства, что включает создание системы корпоративных СМИ с привлечением сотрудников к работе в них. Таким образом, все информационные потоки структурируются и становятся управляемыми. Далее необходимо определить перечень тех проблемных моментов, которые требуют обсуждения с персоналом. Как правило, к ним относятся следующие вопросы: рост зарплат и социальные льготы; возможность обучения и карьерного роста; отставки и назначения; планы развития компании; корпоративные мероприятия.

Третий этап предполагает разработку единых корпоративных правил и стандартов, куда входят такие важные документы, как философия компании, корпоративные ценности, корпоративная культура и т.д. Важным условием формирования доверия сотрудников является ликвидация противоречий между реальными и декларируемыми корпоративными ценностями. Этому может помочь описание целей, к которым организация стремится, и правил, по которым она движется к ним в виде корпоративного кодекса.

На четвертом этапе особое внимание уделяется шагам по укреплению лояльности персонала. С этой целью необходимо проводить широкую информационную кампанию, направленную на знакомство коллектива с программой кадрового развития и социальной защиты персонала. Не стоит забывать и про такие важные каналы коммуникации, как разнообразные корпоративные мероприятия.

Пятый, заключительный этап связан с получением обратной связи от коллектива. Она включает оценку эффективности проведенных ранее мероприятий и сопоставление результатов с поставленными задачами. На основании этого осуществляется коррекция системы внутренних коммуникаций при изменениях в организации либо смене настроений в коллективе, смене структуры собственности и т.д.

Описанная выше работа по выстраиванию системы внутренних коммуникаций должна вестись постоянно, поскольку коллектив является живым организмом и постоянно меняется под влиянием внешних обстоятельств, изменяющихся целей, задач и условий ведения бизнеса. В этой связи очень важно обеспечить оперативные каналы трансляции информации. Их выбор велик - начиная от сетевых ресурсов и заканчивая встречами коллектива с менеджментом.

Крупные компании, как правило, стремятся обеспечить многоканальное взаимодействие между сотрудниками. В то же время для успешной организации коллективной работы можно вполне обойтись сайтом и корпоративной почтой. Внутренний сайт обеспечивает простоту коммуникации между разными сотрудниками и подразделениями внутри компании, а также является источником полезных сведений о работе различных подразделений. К примеру, в "Альфа-Банке" основными инструментами внутренних коммуникаций являются внутрикорпоративный сайт и сетевой журнал "Альфа-Навигатор", который оперативно информирует сотрудников о событиях, изменениях, нововведениях, происходящих в банке.

Многие компании для оперативного информирования используют рассылки по e-mail, что очень удобно. Впрочем, корпоративной почтой пользоваться нужно осторожно, поскольку ежедневная новостная рассылка всем без исключения может привести к тому, что через некоторое время сообщения будут удалять, не читая, как обычный спам.

Решение всего многообразия поставленных задач возможно только путем тесного сотрудничества между кадровой службой и специалистами в области PR, поскольку управление персоналом и управление репутацией организации становятся равнозначными элементами управленческой стратегии. Раньше кадровикам отводилась роль посредника между менеджментом и трудовым коллективом, который работал с сотрудниками исходя из официальных административных регламентов. Современные управленческие стандарты для выстраивания эффективных коммуникаций с работниками предполагают отказ от безличных формальных контактов с коллективом, на смену приходит богатый арсенал коммуникационных инструментов, которые позволяют доносить до каждого работника ключевую информацию и корпоративные ценности, укрепляющие авторитет компании. Этими навыками в большей мере обладают специалисты PR-подразделений.

Для менеджера по внутренним коммуникациям очень важны три качества (рис. 4.6).

Основные качества специалиста по внутренним коммуникациям

Рис. 4.6. Основные качества специалиста по внутренним коммуникациям

Специалист по внутреннему PR должен слышать, что происходит в компании, какое настроение у сотрудников, какие у них возникают вопросы. Не менее важно наблюдать за поведением сотрудников, за тем, как они реагируют на ту или иную информацию, на новые проекты и управленческие решения руководства. Наконец, специалист по внутренним PR-коммуникациям является в равной степени "голосом" как коллектива, так и топ-менеджмента. Он должен пропускать через себя все информационные потоки в компании, подыскивая при этом адекватные формы донесения ее до аудитории. Такой специалист является лидером в компании, умеющим вовлекать сотрудников в разные инициативы, прилагать усилия для мотивации сотрудников. Показателем его успешной работы можно считать стремление сотрудников обращаться к нему как к посреднику в донесении информации до другого отдела или до руководства.

Обобщая все вышесказанное, рассмотрим подробнее основные коммуникационные технологии, способствующие укреплению репутации компании и повышению лояльности сотрудников.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы