Психологические аспекты повышения эффективности применения мотивов приобретения в системе управления персоналом организации

Практика управления персоналом позволила сформулировать различные эмпирические принципы, усиливающие воздействие на трудовое поведение персонала мотивов приобретения. Разберем содержание основных из этих положений.

Принцип А. В свое время нами было доказано, что психологическое воздействие материального наказания гораздо сильнее психологического воздействия материального поощрения на трудовое поведение большинства индивидуумов в плане увеличения интенсивности их труда. Вместе с тем материальное наказание приводит к ряду негативных моментов в профессиональной деятельности работников:

  • — человек, который был наказан, зачастую не пытается исправить свои ошибки, а учится, как в дальнейшем избегать наказаний;
  • - работники редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочной перспективе материальные вычеты провоцируют персонал на открытое или скрытое сопротивление действиям администрации.

Следовательно, если действия персонала не могут нанести существенного вреда функционированию и развитию организации, система оплаты труда персонала должна строиться на регрессивной основе, т.е. быть в основном ориентированной не на материальное поощрение, а на материальное наказание. В противоположном случае необходимо в большей степени ориентироваться на материальные поощрения, а не на вычеты из заработной платы. При этом общий объем материального поощрения может быть абсолютно идентичным. Например, ежемесячная заработная плата может в обоих случаях составлять 30 000 руб. Однако в первом варианте работнику обещают вознаграждение в 40 000 руб., которое в дальнейшем за счет материальных санкций доводят до 30 000 руб. Во втором же случае за счет системы дополнительных материальных поощрений обещанное первоначально вознаграждение 10 000 руб. увеличивают до тех же 30 000 руб.

Принцип В. Как правило, непредсказуемые, неожиданные и нерегулярные материальные поощрения оказывают более сильное мотивирующее воздействие на персонал организации, чем ожидаемые и прогнозируемые. Высокая вероятность получения дополнительных материальных вознаграждений приводит к восприятию их как стабильной части заработной платы, что вызывает резкое снижение их мотивационной функции.

Практическое использование этого принципа нашло свое воплощение во введенном нами понятии о "золотом сечении" заработной платы. Согласно данному принципу, независимо от конкретных источников материальных выплат все они в сознании работника должны распадаться па: гарантированные выплаты, полугарантированные и негарантированные выплаты.

Гарантированные выплаты составляют примерно 25% общей суммы материального вознаграждения. Они необходимы для устранения действия фактора нестабильности в системе материального поощрения трудовой деятельности персонала. Многие индивидуумы негативно относятся к ситуации, когда заработная плата имеет очень большие вариации во времени. Зачастую они предпочитают действовать по русской пословице: "Лучше синица в руках, чем журавль в небе".

Наличие небольшой стабильной части во многом устраняет возникающие на рабочем месте негативные эмоции неопределенности и способствует переключению внимания работника с переживания о возможных объемах его материальных поощрений на выполнение трудовых операций.

Уменьшение удельного веса гарантированных выплат в общем объеме материальных вознаграждений до порогового значения менее 10—15% может полностью устранить эффект стабильности оплаты труда. Напротив, ее увеличение до 50% и выше очень часто приводит к рассуждениям по типу "зачем работать в полную силу за 100% заработной платы, когда 60—70% можно получить при минимальном уровне интенсивности труда". Это явление давно уже нашло свое отражение в известной поговорке: "Солдат спит, служба идет".

Полу гарантированные выплаты должны составлять примерно 50% общей суммы материального вознаграждения. Эта часть заработной платы выплачивается работнику при условии, если к его трудовой деятельности нет серьезных претензий со стороны администрации. Технически ее можно построить в двух вариантах:

  • — регрессивно как заранее определенный объем поощрения, из которого могут делаться материальные вычеты при ненадлежащем исполнении работником своих непосредственных обязанностей;
  • - в форме сдельной заработной платы на базе установленных расценок или комиссионного процента.

Негарантированные выплаты должны формировать оставшуюся часть материального поощрения, что составляет, как и в первом случае, примерно 25%. Данная часть заработной платы распределяется непосредственно руководителем организации или структурного подразделения по своему усмотрению без каких-либо алгоритмизированных правил. Положительный эффект в системе мотивации трудовой деятельности персонала от применения негарантированных выплат заключается в следующем:

  • - можно материально поощрять персонал за замещение временно отсутствующих работников, за выполнение разовых трудовых операций и т.п.;
  • - можно мотивировать работников к повышению профессиональной квалификации, более ответственному отношению к выполнению ими своих трудовых обязанностей, к развитию творческой инициативы и др.;
  • - развиваются нормальные отношения по вертикали, так как от "доброй воли" руководителя зависит примерно четвертая часть материального вознаграждения, ожидаемого каждым конкретным работником.

Принцип С. Эффективность материального поощрения во многом зависит от скорости его получения. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их коллег, чем отложенное на длительный срок. Например, в системе управления персоналом компании IBM давно уже введена практика выписывания чека прямо на "месте событий" за трудовые достижения, которые обнаруживаются при регулярном обходе менеджерами рабочих мест.

Более того, сокращение срока получения вознаграждений помимо более сильного мотивационного эффекта приводит и к экономии затрат на заработную плату, так как гораздо меньшие суммы материальных поощрений могут, адекватную реакцию, как и выделение больших сумм, выплачиваемых через продолжительный период времени.

Принцип D. Большие и достаточно редко выплачиваемые материальные вознаграждения воспринимаются персоналом организации хуже, чем часто выплачиваемые небольшие. Каждый работник склонен сравнивать свою заработную плату не с каким-либо абстрактным эталоном, а с результатами материального поощрения своих непосредственных коллег. Высокие и редко кому достающиеся награды вызывают депрессивные эмоции у лиц, которые скорее всего их не получат в обозримом будущем. Все это может вызывать напряженность в отношениях между людьми, что негативно сказывается на эффективности их совместных трудовых действий.

Обратная ситуация имеет место, если устанавливаются небольшие материальные поощрения, но часто получаемые большинством работников организации. Как правило, этот вариант использования мотивов приобретения способствует развитию кооперации труда и нормализации деловых отношений внутри рабочих групп.

Помимо вышеприведенных психологических принципов целесообразно разобрать и некоторые психологические стереотипы, присущие системе использования мотивов приобретения для мотивации трудовой деятельности персонала.

В российской системе управления персоналом сложились четыре подобных негативных психологических стереотипа поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала. В противоположность вышеизложенным принципам, наоборот, они резко снижают эффективность применения мотивов приобретения.

Во-первых, в большей мере менеджеры по персоналу часто склонны материально поощрять не тех работников, кто быстро и эффективно выполняет полученные задания, а тех, кто "дольше задерживается" на своем рабочем месте и лучше умеет демонстрировать старательность, добросовестность и трудолюбие, особенно в присутствии руководителя. Подобный вариант использования мотивов приобретения приводит к формированию в сознании персонала установки на трудовые действия, которые протекают в соответствии с так называемым олимпийским принципом: "Главное не победа, а участие".

Все это в большинстве ситуаций крайне негативно сказывается па эффективности развития и функционирования организации в целом.

Во-вторых, во многих российских организациях основными привилегиями, льготами и материальными поощрениями пользуются только лица, работающие на условиях полной занятости, т.е. в ущерб материальным интересам совместителей. Данное обстоятельство приводит к многочисленным внутригрупповым конфликтам, снижает уровень мотивации труда совместителей и провоцирует рост текучести кадров.

В-третьих, большинство российских руководителей старается нивелировать уровень материальных поощрений среди персонала. В результате подобных действий резко снижается производительность труда наиболее квалифицированных работников, начинающих выполнять свои функции в соответствии с принципом "минимально допустимого уровня". Он предписывает поддерживать качество и интенсивность трудовых действий в тех минимальных пределах, в которых они не провоцируют руководителя на применение санкций и наказаний по отношению к работникам.

В-четвертых, в системе материального поощрения персонала часто используют принцип "плановости". Более высокий уровень вознаграждений получают не эффективно работающие специалисты, а лица определенной национальности и (или) религиозной принадлежности либо работники, находящиеся в родственных или иных отношениях с руководителем и т.д., что провоцирует отток из организации той части персонала, которая получает несправедливо низкие вознаграждения. Все это редко удается компенсировать за счет привлечения лиц "близкого круга", среди которых далеко не всегда можно подобрать высококвалифицированных специалистов. Попытки "замаскировать" подобную ситуацию путем введения "непрозрачной" системы оплаты труда чаще всего вызывает распространение нежелательных слухов и домыслов, негативно сказывающихся па эффективности применяемой системы мотивации трудовой деятельности персонала организации.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >