Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Антикризисное управление

Внешний антикризисный менеджмент

Антикризисный консалтинг представляет собой сделку, содержанием которой является оказание консалтинговых услуг и которая носит, как правило, разовый характер.

В самом общем виде – это оказание профессиональных услуг на платной основе. Данные услуги предоставляются антикризисными консультантами корпоративным клиентам, которые заинтересованы в выведении из кризиса своего бизнеса.

Антикризисный консалтинг имеет своей целью оказание содействия организации-заказчику в выведении его бизнеса из кризисного состояния. При этом очень важной характеристикой антикризисного консалтинга как специфической организационной формы антикризисного менеджмента является то, что непосредственный вывод бизнеса из кризиса в функции организации-исполнителя (антикризисного консультанта) не входит. Непосредственное выведение бизнеса из кризиса реализуется организацией-заказчиком в соответствии с рекомендациями, предоставленными организацией-исполнителем.

Антикризисный консалтинг, предоставляемый конкретной организации, можно рассматривать как проект, а не операционную деятельность организации. Это объясняется тем, что антикризисный консалтинг имеет все основные характеристики проекта: во-первых, определенную цель; во-вторых, антикризисный консалтинг реализуется в пределах ограниченного бюджета (в условиях кризиса это имеет особую актуальность, так как существует дефицит ресурсов предприятия, находящегося в условиях кризиса); в-третьих, антикризисный консалтинг осуществляется в ограниченные сроки.

Антикризисный консалтинг оформляется договором (контрактом), имеющим в качестве сторон организацию-заказчика (клиента), которым может быть руководитель или собственник бизнеса, и организацию-исполнителя, именуемого антикризисным консультантом. Им может быть как юридическое, так и физическое лицо.

В договоре формулируются цель антикризисного консалтинга, этапы, составляющие его содержание, основные задачи, которые необходимо решить, условия реализации рекомендуемых мероприятий, ожидаемые результаты от их осуществления, формы отчетности, сроки проведения консалтинга и затраты на его реализацию.

Перед подписанием договора антикризисного консалтинга реализуется так называемая предпроектная стадия, которая включает:

  • 1) формулировку целей и планируемых результатов антикризисного консалтинга, обоснование его необходимости и краткое описание путей выхода из кризисной ситуации;
  • 2) знакомство с организацией-клиентом;
  • 3) первичное выявление проблем и трудностей организации-клиента;
  • 4) разработку программы антикризисного консалтинга, включающей в себя определение:
    • • запросов организации-клиента;
    • • этапов антикризисного консалтинга как специфического проекта и постановку в его рамках задач, которые необходимо решить;
    • • сроков антикризисного консалтинга;
    • • масштабов и стоимости антикризисного консалтинга как проекта;
  • 5) подготовку договора антикризисного консалтинга и его подписание.

Антикризисный консалтинг можно представить как процесс, включающий в себя реализацию следующих основных этапов.

  • 1. Планирование антикризисного консалтинга; данный этап включает определение мероприятий каждого этапа антикризисного консалтинга, их содержание, сроки, устанавливаемые для их реализации, и ожидаемые результаты от осуществления мероприятий.
  • 2. Проведение экспресс-диагностики состояния предприятия.
  • 3. Предложение чрезвычайных мер, направленных на оперативную стабилизацию ситуации на предприятии.
  • 4. Проведение углубленной диагностики состояния предприятия.
  • 5. Разработка антикризисной стратегии.
  • 6. Определение сроков антикризисных мероприятий, оценка их стоимости, определение основных параметров предприятия, которые планируется достичь по завершении антикризисной программы.
  • 7. Непосредственное планирование антикризисной программы.
  • 8. Презентация результатов от реализации мероприятий, составляющих содержание антикризисного консалтинга.

Основной задачей экспресс-диагностики является оперативная оценка общего состояния предприятия. Максимальная продолжительность экспресс-диагностики предприятия с числом работников 500 чел. составляет в среднем пять рабочих дней.

На этапе проведения экспресс-диагностики особое внимание уделяется:

  • • выявлению наличия задолженности общей величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на три месяца, что является законодательно установленными суммой и сроком для признания должника – юридического лица банкротом;
  • • выявлению отклонений от плановых показателей;
  • • проведению экспресс-диагностики финансового состояния предприятия;
  • • проведению экспресс-диагностики динамики показателей предприятия за последние три года;
  • • осуществлению экспресс-диагностики рынков товаров и услуг;
  • • сравнению показателей предприятия со среднеотраслевыми значениями;
  • • составлению прогноза денежных потоков (минимум на шесть недель).

Помимо указанных показателей, большинство из которых имеет количественную оценку, также необходимо уделить внимание проведению анализа следующих элементов:

  • • состояние производства на предприятии;
  • • состояние складского хозяйства;
  • • моральное состояние кадрового состава предприятия;
  • • состояние производственной дисциплины на предприятии;
  • • общий порядок на предприятии;
  • • настроение управляющего состава.

Экспресс-диагностика требует привлечения наибольшего числа антикризисных консультантов, что связано с тем, что нужно большой объем разноплановой работы сделать за строго ограниченный срок. У каждого привлекаемого антикризисного консультанта есть свой круг вопросов, которыми он занимается, свой план работ и свои формы отчетности за проведенную работу. Промежуточные результаты проведения экспресс-диагностики должны обсуждаться в конце каждого рабочего дня под руководством так называемого тим-лидера, т.е. руководителя группы антикризисных консультантов; после обсуждения промежуточных результатов экспресс-диагностики предприятия также следует уточнить задания на следующий день.

В рамках антикризисного консалтинга необходимо обеспечить достоверность анализируемых данных при проведении экспресс-диагностики предприятия, так как достоверность информационной базы во многом определяет адекватность результатов анализа. Существуют различные способы обеспечения достоверности информации. Например, достоверность финансовых показателей обеспечивается сверкой данных бухгалтерской отчетности с информацией, предоставленной контрагентами предприятия (такими как поставщики, потребители, кредиторы), а также налоговыми органами.

Меры чрезвычайной стабилизации антикризисные консультанты должны предложить клиенту в том случае, если существует угроза близкого банкротства предприятия. Данные меры могут включать в себя следующее:

  • • контроль всех расходов руководством предприятия и их оптимизация;
  • • остановку убыточных производств предприятия;
  • • отправку в неоплаченный отпуск определенной части персонала;
  • • приостановку выплаты кредиторской задолженности с согласия кредиторов;
  • • с согласия дебиторов досрочный возврат дебиторской задолженности (возможно, с предоставлением дисконта);
  • • отказ от заказанных поставок, оплата которых еще не осуществлена, и др.

Углубленной диагностике кризисного предприятия подвергаются его внешняя и внутренняя среда, все направления его деятельности, персонал и руководство предприятия. Главной целью углубленной диагностики является выявление основных проблем и определение причин кризисного состояния предприятия.

При проведении углубленной диагностики антикризисные консультанты используют все известные методы и способы, позволяющие провести всесторонний и полноценный анализ предприятия. Среди наиболее известных и часто применяемых можно назвать PEST-анализ, позволяющий оценить влияние на предприятие основных факторов макроокружения, SWOT-анализ, позволяющий соотнести внешнюю среду организации с се внешним окружением, анализ пяти рыночных сил М. Портера, модели прогнозирования банкротства Альтмана, Бивера, Таффлера, позволяющие понять, насколько высока вероятность признания предприятия банкротом, и др.

При проведении углубленной диагностики нельзя не использовать принципа конкретизации, который заключается в том, что каждый метод углубленной диагностики и способ проведения анализа должны использоваться применительно к определенной ситуации.

Так, если речь идет о PEST-анализе, то необходимо учитывать, что:

  • • PEST-анализ не является универсальным методом анализа для всех предприятий, что объясняется тем, что для каждого из них существует свой особый набор ключевых факторов внешнего окружения;
  • • основной целью PEST-анализа является определение во внешней среде факторов развития кризисного состояния предприятия;
  • • необходимо анализировать не столько статические, сколько преимущественно динамические характеристики внешнего окружения, т.е. выяснить, не было ли во внешнем окружении событий, которые могли явиться причиной кризисных явлений на предприятии;
  • • временные рамки PEST-анализа включают не весь период существования предприятия, а лишь тот, в котором произошли существенные изменения внешней среды.

Принцип конкретизации должен быть применен при использовании всех методов углубленной диагностики. Только в этом случае данные методы будут эффективны и позволят выявить существующие проблемы предприятия и их реальные причины.

Типология, содержание и область применимости антикризисных стратегий подробно рассмотрены в гл. 3 данного учебника.

Можно выделить два основных фактора, оказывающих решающее значение при выборе антикризисной стратегии:

  • • стадия развития кризиса (начальная, промежуточная или острая);
  • • ресурсы, прежде всего финансовые, которые есть на предприятии и которые могут быть использованы для выхода из кризисной ситуации.

Первый фактор – стадия развития кризиса – влияет на срочность реализации мероприятий антикризисной стратегии: если на начальной стадии кризиса применение срочных мер не требуется, то на его острой стадии их применение необходимо.

Что касается второго фактора – ресурсного обеспечения – то здесь возможны три ситуации:

  • 1) на предприятии отсутствуют все финансовые ресурсы, помимо активов предприятия и его прибыли; в этом случае следует реализовывать стратегию начального антикризисного этапа: наведение порядка, сокращение затрат, экономия с целью увеличения прибыли;
  • 2) возможность реструктуризации кредиторской задолженности; в данной ситуации оптимальной стратегией является стратегия начального антикризисного этапа – реструктуризация бизнеса клиента, которая реализуется в дополнение к первой;
  • 3) возможность привлечения дополнительных средств в виде кредитов, инвестиций, главным направлением использования которых является выход из кризисной ситуации. В этом случае возможной стратегией начального антикризисного этапа является стратегия развития (роста), реализуемая также в дополнение к двум первым.

Построение антикризисной стратегии в реальной практической деятельности осуществляется методом последовательных приближений, т.е. в ходе так называемого итеративного процесса. Результат проведенной на предприятии диагностики позволяет наметить направления и возможности вывода предприятия из кризиса (антикризисная стратегия 1); обсудив антикризисную стратегию 1 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно получить представление о располагаемых финансовых ресурсах (ресурс 1). Применяя ресурс 1 в качестве исходного условия антикризисного менеджмента, можно уточнить стратегию и шансы антикризисного менеджмента (антикризисная стратегия 2). После обсуждения антикризисной стратегии 2 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами представляется возможным уточнение информации о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 2) и т.д.

В практической действительности проведение более чем трех итераций по выработке антикризисной стратегии не требуется, так как последующего улучшения условий реализации антикризисного менеджмента добиться обычно не удается.

Используя данные о выработанной стратегии, располагаемых ресурсах, накопленном опыте и прогнозных оценках, антикризисные консультанты рассчитывают длительность антикризисных мероприятий (их срок), стоимость и конечные результаты (как правило, в виде обобщенных параметров предприятия, которые планируется достичь после реализации антикризисной стратегии) антикризисного менеджмента. Данный этап является важнейшим элементом антикризисного консалтинга, который позволяет:

  • 1) организации-заказчику получить представление о проблемах и шансах анализируемого бизнеса. На этой стадии организации-заказчики зачастую отказываются от осуществления последующих этапов антикризисного консалтинга и принимают решение о продаже своего бизнеса;
  • 2) антикризисным консультантам начать непосредственное планирование антикризисных мероприятий в том случае, если заказчик не приостановил проект.

Предварительный расчет длительности и конечных параметров предприятия основывается на ключевом принципе антикризисного планирования – от конца к началу. Планирование антикризисных мероприятий направлено не столько на то, чтобы здесь и сейчас решить какие-либо проблемы предприятия и преодолеть какие-либо трудности, сколько на то, чтобы к запланированному сроку добиться достижения поставленной цели, а именно – обеспечить достижение конечных параметров предприятия.

Обычно на практике антикризисная программа детально планируется на первую четверть всего периода реализации антикризисного проекта, что связано с тем, что подробное планирование антикризисных мероприятий на более продолжительный период не представляется целесообразным, так как при реализации антикризисной программы возникает множество неопределенностей, которые могут сделать излишне длительный план не соответствующим действительности, нерациональным.

Антикризисный план состоит из детального перечня взаимоувязанных между собой мероприятий, по каждому из которых требуется представить следующую информацию:

  • • момент начала и окончания антикризисного мероприятия;
  • • стоимость реализации антикризисного мероприятия;
  • • конечный и промежуточный результат антикризисного мероприятия;
  • • организационная структура с указанием ответственного подразделения и руководителя;
  • • условия реализации антикризисного мероприятия.

Что качается периода после первой четверти всего срока реализации антикризисного проекта, то план для этого периода должен включать четкие направления действий, направленных на обеспечение возможности самостоятельного планирования антикризисных мероприятий организацией-заказчиком по мере завершения запланированных первоначально действий.

В конце каждого из перечисленных этапов антикризисного консалтинга организации-заказчику необходимо предоставить промежуточный отчет – отчет, который содержит описание проделанной работы и достигнутые результаты.

Этапом, который завершает процесс антикризисного консалтинга, является предоставление его результатов в виде презентации окончательного отчета о проделанной работе. Презентация как документ предоставляется в печатном сброшюрованном виде (не более 25 страниц с графиками, диаграммами и картинками), а также на электронном носителе. Непосредственно презентация должна длиться не более 40 мин, при этом еще около 40 мин необходимо отвести на ответы на вопросы по презентации (суммарное время презентации составляет около 1,5 ч).

Помимо текста презентации организации-заказчику передается полный текст окончательного полного отчета, который включает в себя различные промежуточные отчеты, и самый последний отчет, содержащий подробное описание плана антикризисных мероприятий, которые рекомендуется реализовать организации-заказчику.

После того как будет представлен окончательный отчет в форме презентации, антикризисные консультанты завершают свою работу, получают последний платеж и покидают кризисное предприятие.

При реализации антикризисного консалтинга возможно появление серьезного конфликта интересов исполнителя. Этот конфликт своей предпосылкой имеет ситуацию, когда заказчиком процедуры антикризисного консалтинга на предприятии выступает руководитель кризисного предприятия. Это связано с тем, что программа диагностики состояния предприятия в качестве своего обязательного элемента включает помимо прочего диагностику его руководства, основной целью которой является определение наличия или отсутствия вины руководства (которая может быть преднамеренной или непреднамеренной) в развитии кризиса предприятия, и определение способности или неспособности данного руководства вывести предприятие из кризисного состояния.

Практический опыт антикризисного менеджмента показывает, что заказчик, являющийся руководителем предприятия, всегда, как правило, отвергает любые выводы о своей причастности к кризису на предприятии или о своей неспособности с ним справиться, объясняя наличие причин кризиса в других внешних факторах и доказывая правильность своих управленческих решений. Данная проблема ставит антикризисного консультанта перед сложным выбором из двух альтернатив. Если антикризисный консультант скроет факт причастности руководителя предприятия к появлению кризиса, то результаты диагностики предприятия по обнаружению кризиса будут искажены, а рекомендации, предоставленные консультантом, – ошибочны. Сообщение антикризисного консультанта о причастности руководителя к возникновению кризиса на предприятии вызывает очень большой риск потери заказа, имиджа консультанта и востребованности его как профессионала, так как скорее всего заказчик-руководитель заявит, что антикризисный консультант недостаточно компетентен, профессионален или что он действовал в интересах других лиц (например, конкурентов).

Единственно верного решения данной проблемы не существует. Однако можно сделать один точно верный вывод, который заключается в том, что ситуация, когда заказчиком является руководитель кризисного предприятия, для антикризисного консультанта неблагоприятна: благоприятной же является ситуация, когда заказчиком антикризисного консалтинга является собственник кризисного предприятия, что нивелирует негативное воздействие вышеуказанных факторов на процесс антикризисного консалтинга.

Вышерассмотренные этапы антикризисного консалтинга являются основой содержания любого типа антикризисного менеджмента.

Существуют определенные этические правила, которых должны придерживаться антикризисные консультанты, осуществляя свою профессиональную деятельность. К ним относятся следующие правила:

  • • интересы заказчика более приоритетны по сравнению с собственными интересами;
  • • обеспечивается конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ по антикризисному консалтингу;
  • • не оказываются услуги организациям, которые являются конкурентами заказчика;
  • • выполняются задания, соответствующие квалификации консультантов и приносящие выгоду заказчику;
  • • работа выполняется исключительно при условии полного понимания требований заказчика;
  • • при выполнении работ антикризисный консультант знакомит заказчика с применяемыми принципами, методами и технологиями.

В случае возникновения кризиса как неожиданного для руководства или собственника предприятия вначале необходимо провести экспресс-диагностику, сделать попытку стабилизировать ситуацию, определить масштабы, характер и основные причины проблем, предложить стратегию выхода из кризиса, определить сроки, стоимость и основные цели антикризисных мероприятий, спланировать их и в конце представить презентацию как основной результат всех этих работ на утверждение лицу, принимающему решения, которое в разных ситуациях может быть представлено руководителем предприятия, собственником, арбитражным управляющим, собранием кредиторов, органом власти и т.д.

Антикризисное управление, осуществляемое под контролем кредиторов, оформляется как трехсторонняя сделка, сторонами которой являются организация-должник (руководитель или собственник), кредитор и антикризисный консультант.

Данная сделка включает две взаимосвязанные части:

  • • уступка кредитора в отношении своих требований, которая может выражаться в виде рассрочки, отсрочки, отказа от взимания процентов, штрафов и пеней, сокращения "тела" долга;
  • • реализация организацией-должником комплекса мероприятий, направленных на выведение организации из кризиса.

К функциям антикризисного консультанта относятся:

  • • реализация работ, которые составляют содержание классического антикризисного консалтинга;
  • • осуществление мониторинга хода и результатов реализации должником антикризисного плана по заданию и в интересах кредитора.

В случае антикризисного управления, реализуемого под руководством стороннего антикризисного менеджера, происходит смена руководства предприятия, главным исполнительным лицом предприятия становится сторонний менеджер. Как правило, инициатором данной формы антикризисного менеджмента выступает собственник кризисного предприятия.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы