Стратегия, организационные цели и проекты

Формулирование стратегии отвечает на вопрос, что необходимо сделать для достижения цели. Формулирование стратегии включает определение и оценку альтернатив, необходимых для достижения цели, и выбор наилучшей альтернативы. Первый шаг — это реалистичная оценка прошлого и настоящего положения предприятия. На этом этапе обычно происходит анализ "кто клиенты" и "как они видят свои потребности".

Следующий этап — это оценка внутренней и внешней среды. Каковы внутренние сильные и слабые стороны предприятия? Примером внутренних сильных и слабых сторон могут быть ключевые показатели, такие как технология, качество продукта, управленческий талант, маленькие долги и сеть дилеров. Менеджеры могут изменять сильные и слабые стороны. Возможности и угроза обычно представлены внешними факторами, такими как технологии, структура отрасли и конкуренция.

Конкурентные методы определения эффективности иногда используются для оценки текущего и будущего направлений. Возможности и угроза являются обратной стороной Друг друга, т.е. угрозу можно рассматривать как возможность, и наоборот.

Примерами осознанной угрозы могут быть замедление темпов экономического развития, жизненный цикл, валютный курс или правительственное регулирование. Типичными возможностями обычно являются повышение спроса, возникновение рынков и демография. Менеджеры или даже целые фирмы не могут оказать какого-то существенного влияния на эти внешние факторы. Однако они могут учесть их воздействие и попытаться обратить потенциальные угрозы в конкурентные преимущества.

На основе этого анализа определяются критические моменты и портфель стратегических альтернатив. Эти альтернативы сравниваются с уже имеющимися портфелем и ресурсами; затем выбираются стратегии, которые должны содействовать основной миссии и целям организации. Критический анализ стратегии включает следующие вопросы: "Используются ли наши ключевые возможности? Используется ли наше конкурентное преимущество? Максимально ли удовлетворяются потребности наших клиентов? Соответствует ли стратегия допустимой степени риска?"

Формулирование стратегии завершается постановкой многочисленных целей и задач, которые распределяются между отделами и подразделениями низшего уровня или отдельными работниками. Формулирование стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с планированием осуществления стратегии. Здесь выполняется принцип Парето: усилия руководства при формулировании стратегии составляют приблизительно 20%, тогда как определение того, как эта стратегия будет осуществляться, может потребовать 80% усилий.

Осуществление стратегии отвечает на вопрос, как она будет реализована на основе имеющихся ресурсов. В концептуальной схеме осуществления стратегии не хватает структуры и дисциплины, которые существуют при формулировании стратегии. Осуществление стратегии требует действий и завершения задач; последние часто представляют ценные для миссии компании проекты. Поэтому при осуществлении стратегии необходимо обращать внимание па несколько ключевых аспектов:

  • • завершение задачи требует распределения ресурсов. Ресурсы обычно составляют фонды, люди, управленческий талант, технологический потенциал и оборудование. Часто осуществление проектов рассматривается как дополнение, а не как неотъемлемая часть стратегического процесса управления. Однако множественные цели создают конфликтность в потребности организационных ресурсов;
  • • осуществление проекта требует формальной и неформальной организации, которая дополняет и поддерживает стратегию и проекты. Полномочия, ответственность и выполнение зависят от организационной структуры и культуры;
  • • системы планирования и контроля должны следить за тем, чтобы при выполнении проекта эффективно осуществлялись определенные действия, необходимые для проведения стратегии;
  • • основным фактором успеха проекта будет мотивация сотрудников;
  • • область, которой в последнее время уделяется все больше внимания, — это приоритетность проектов. Хотя процесс осуществления стратегии не столь ясен, как формулирование стратегии, все менеджеры понимают, что без ее претворения в жизнь успех невозможен.

Интересно отметить, что в организациях с коротким жизненным циклом продукта в стратегическом планировании и его осуществлении принимают участие сотрудники всех уровней. Однако в остальных 80% производственных и обслуживающих организаций в основном высшее руководство формулирует стратегию, а ее осуществление остается за функциональными менеджерами. Тот факт, что эти цели и стратегии принимаются самостоятельно на разных уровнях функциональными группами в рамках организационной иерархии, создает многочисленные проблемы. В частности, для миссии, целей и организационных стратегий, определенных высшим руководством, характерен недостаток конкретности, они дают только общее направление и ставят основные ограничения; наличие ресурсов и их распределение па этом уровне часто не согласовано.

Руководители высшего уровня полагают, что если стратегический план существует, то он должен быть выполнен. Но могут ли функциональные руководители среднего звена понять, что надо делать? Например, в стратегическом плане редко отмечается приоритетный проект. Несмотря на это, более детальные стратегии и цели разрабатываются руководителями следующего уровня управления в рамках этих широких ограничений. Этот процесс проходит через всю организацию, пока не будут определены конкретные проекты.

Но как раз здесь и начинают возникать наиболее серьезные проблемы: проекты не выполняются вовремя, или выходят за рамки бюджета, нет соответствующих ресурсов, некоторые проекты не соответствуют основным целям и стратегиям организации в целом. И поскольку нет четкой связи, наблюдается дисфункция, неразбериха в организационной среде, что приводит к неэффективному осуществлению организационной стратегии и, следовательно, проекта. Это явление получило название "недовнедрение".

К "недовнедрению" относится недостаток понимания и согласия в отношении организационной стратегии среди руководителей высшего и среднего уровня. О каком эффективном осуществлении стратегии можно говорить? Как свидетельствуют Ф. Грей и Э. Ларсон, только примерно 25% высших менеджеров компаний из списка Fortune 500 считают, что существует сильная связь, логическая последовательность и согласованность между стратегиями, которые они сформулировали, и тем, что они затем выполняли на практике. Еще одно исследование показало, что руководители среднего звена считают, что организационная стратегия находится не в их компетенции. Это обязанность высшего руководства — определять политику, которая показывает четкую связь между организационной стратегией, целями и проектами, которые претворяют эту стратегию.

Работы американского ученого Р. Фуско свидетельствуют, что проблемы внедрения и определения приоритетов проектов все еще недооцениваются во многих организациях. Он исследовал 280 руководителей проектов и обнаружил, что 24% организаций даже не представляли и не публиковали свои цели. Кроме того, 40% респондентов заявили, что приоритеты среди конкурирующих проектов не были ясны и только 17% имели четкие приоритеты. Нельзя недооценивать значение связи между стратегией и проектами, если компания собирается вести конкурентную борьбу в современном мире быстрых и часто непредсказуемых изменений.

Политика имеет место в любой организации и может оказывать существенное влияние на любые решения. Наличие влиятельных политических сил может определить объем финансирования и приоритет проекта. Организационная политика определяется как действия отдельных людей или группы для получения, развития и использования власти и ресурсов, нацеленных на определенные результаты, когда существует неопределенность и несогласованность выбора. Более того, политические мотивы вероятнее всего появляются тогда, когда процедура принятия решений и оценка деятельности неопределенны и когда высока конкуренция за обладание ограниченными ресурсами. А если это так, то выбор проекта становится политизированным, учитывая неопределенность среды, степень осуществимости проекта и конкуренцию проектов за финансирование. Такой выбор будет основан не столько на фактах и здравом смысле, сколько па убеждении и власти.

Исследования по инновациям выявили роль, которую играют спонсоры проекта при его выборе и для его успешной реализации. Спонсорами проекта, как правило, являются высокопоставленные менеджеры, которые одобряют и оказывают политическую поддержку в выполнении конкретного проекта. Они играют важную роль в формировании положительного отношения к проекту и в защите его на критическом этапе развития.

Значение корпоративной политики Ф. Грей и Э. Ларсон показывают на примере печально известного компьютерного проекта ALTO компании Xerox в середине 1980-х гг. Проект имел огромный технологический успех; была разработана первая пригодная для работы "мышка", первый лазерный принтер, первое дружественное по отношению к пользователю программное обеспечение и первая локальная сеть. Все эти разработки на пять лет опережали их ближайшего конкурента. В последующие пять лет эта возможность была утрачена из-за внутренних разногласий в компании и отсутствия хорошего спонсора проекта.

Политика может влиять не только на выбор проекта, но и на те цели, которые лежат за его рамками. Отдельные люди могут усилить свое влияние в организации, осуществляя руководство необычными и важными проектами. Влияние и статус, естественно, выпадают на долю новаторов и людей, любящих риск.

Точно так же менеджеры могут завоевать популярность в своих организациях, осуществляя руководство проектами, которые в значительной мере способствуют миссии организации или преодолению организационного кризиса. Многие амбициозные менеджеры стараются получить весьма выгодные проекты, которые позволят им быстро продвинуться по корпоративной лестнице. Например, известный американский антикризисный управляющий Л. Якокка сделал свою карьеру, правильно осуществляя руководство проектированием и разработкой чрезвычайно успешного автомобиля "Форд Мустанг".

Многие выступают за то, чтобы не смешивать политику и управление проектом. Но действительность такова, что проекты и политика неизбежно смешиваются, и успешные руководители проектов признают, что любой важный проект имеет политическую подоплеку. Более того, руководители проектов должны разработать систему для определения и выбора проектов, которая уменьшала бы влияние внутренней политики и содействовала отбору лучших проектов для осуществления и достижения цели и стратегии фирмы.

Усложняет "политическую" ситуацию и тот факт, что большинство организаций, как правило, ведет сразу несколько проектов одновременно. Количество больших и малых проектов в портфеле корпорации почти всегда превышает имеющиеся ресурсы (обычно с коэффициентом 3—4 от имеющихся ресурсов). Эта перегрузка неизбежно приводит к неразберихе и неэффективному использованию скудных организационных ресурсов.

Наличие сложностей на стадии внедрения проекта и влияние политики на развитие проекта только усугубляют проблему приоритетного распределения ресурсов. Это сильно портит морально-психологический климат в организации и подрывает доверие к проекту, так как бывает очень трудно понять такую неопределенную, "размытую" систему. Окружение организации с несколькими проектами также сталкивается с серьезными проблемами, если нет системы приоритетов, которая четко увязана со стратегическим планом.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >