Влияние управленческого стиля на качество социального капитала в организации

Прежде чем перейти к рассмотрению взаимосвязи управленческого стиля и социального капитала в организации, необходимо отметить, что само это понятие "управленческий стиль" сформировалось в индустриальную эпоху, эпоху поиска простых алгоритмизированных решений проблем организационной эффективности. Как и в ряде описанных выше случаев, в рамках традиционных концепций, оперирующих понятием "управленческий стиль", функции руководства и лидерства в организации фактически не разделялись. Понятия "стиль руководства" и "стиль лидерства" рассматривались и достаточно часто рассматриваются по сей день как синонимы. Более обоснованно, на наш взгляд, говорить об индивидуально-личностном стиле управленческой деятельности, опосредуемом траекторией индивидуально-личностного развития, процессом социализации, профессиональными компетенциями.

Собственно идея выявления стиля лидерства восходит к ставшему знаменитым эксперименту, осуществленному в 1939 г. К. Левиным, Р. Липпитом и Р. Уайтом. Об этом эксперименте и разработанной на его базе классической типологии стилей лидерства, представляющей собой триаду авторитарный — демократический — либерально-попустительский, подробно говорилось в разд. I.

Совершенно естественно, что полученные К. Левиным и его коллегами результаты привлекли самое пристальное внимание организационных психологов и специалистов в сфере корпоративного управления. Был осуществлен ряд исследований, направленных на изучение роли стилей лидерства в организационном контексте. Часть из них подтвердила выявленные закономерности, в ходе других обнаружились существенные факты, выходящие за рамки данной достаточно жесткой схемы. Прежде всего критике подвергался напрашивающийся вроде бы очевидный вывод о том, что демократический стиль наиболее предпочтителен с точки зрения эффективности организации. При этом большинство критиков сходилось на том, что авторитарный стиль в ряде случаев обеспечивает решение поставленной задачи. Кроме того, было выявлено, что эффективным руководителям присуща поведенческая гибкость, что позволяет им в зависимости от обстоятельств использовать различные лидерские стили. В результате классическая триада К. Левина была дополнена четвертым — "смешанным" стилем, что по большому счету представляет собой дурную эклектику с точки зрения логики, по отражает имеющий место в реальности факт вариативности человеческого поведения.

В результате сформировалась достаточно популярная точка зрения, согласно которой наиболее предпочтителен именно "смешанный" стиль, или, если выразиться более корректно, — ситуативная вариативность классических лидерских стилей. Эта идея получила широкое развитие в рамках ситуативных подходов к лидерству, получив конкретное воплощение в типологиях стилей лидерства Ф. Фидлера, Р. Хауса, В. Врума, П. Херси и других, о которых говорилось выше.

Тем не менее если рассматривать исходную типологию стилей лидерства К. Левина (а как показано в ряде исследований, при сколь угодно высокой вариативности имеет место определенный наиболее предпочитаемый стиль как на индивидуально-личностном уровне, так и в организации в целом) с точки зрения развития человеческого капитала совершенно очевидно, что именно демократический стиль наиболее адекватен решению этой задачи. Не случайно, характеризуя взаимосвязь социально-психологического климата со стилем руководства и лидерства в группе, М. Ю. Кондратьев отмечал, что "директивный и попустительский стили управления вряд ли могут быть оценены как поддерживающие позитивную психологическую атмосферу в группе. Единственной альтернативой им выступает демократический стиль руководства и лидирования, базирующийся на подлинном сотрудничестве каждого с каждым". Демократический стиль лидерства напрямую побуждает сотрудников организации вступать как в рабочие, так и в неформальные контакты друг с другом, занимать отчетливо выраженную профессионально-личностную позицию в системе официальных и неформальных отношений в подразделении и организации в целом, совместно обсуждать и анализировать различные подходы к решению общей задачи и выбору наиболее предпочтительной альтернативы, проявлять самостоятельность, инициативу и принимать на себя ответственность за успех общего дела. При этом демократический стиль лидерства и социальный капитал взаимосвязаны: с одной стороны, демократический стиль не только полезен, но и необходим для развития социального капитала, с другой — его эффективное использование возможно только при наличии достаточного уровня доверия и социального капитала в организации. Таким образом, на основании изложенных причин демократический стиль управленческой деятельности также наиболее адекватен реализации именно лидерских функций — разработке и реализации программ стратегического развития организации.

Авторитарный стиль выступает в данном контексте в качестве прямой альтернативы демократическому. Низкий уровень доверия и социального капитала в организации при внимательном рассмотрении оказывается ключевым фактором, обусловливающим ситуацию, в которой такой стиль управленческой деятельности оказывается не только оправданным, но часто попросту необходимым. При этом по содержательной специфике авторитарный стиль не только не способствует развитию социального капитала в организации, но напротив, ограничивает и даже снижает его уровень. Это обусловлено прежде всего тем, что авторитарный стиль управленческой деятельности по самой своей природе фактически исключает из организационной практики задействование таких важнейших форм использования и одновременно развития социального капитала, как делегирование полномочий, привлечение исполнителей к принятию решений, создание реально функционирующих команд. В то же время даже в организациях с преобладающим демократическим стилем управленческой деятельности и высоким уровнем социального капитала авторитарный стиль часто оказывается целесообразным при решении задач оперативного управления, прежде всего, на низовом уровне — совершенно очевидна абсурдность коллективного обсуждения и решения любой текущей проблемы.

Существует определенный консенсус среди социальных и организационных психологов относительно низкой, практически во всех случаях, эффективности либерально-попустительского стиля управленческой деятельности. Однако в данном ракурсе рассмотрения это оказывается не совсем так. В организациях с высоким уровнем доверия и социального капитала, с отлаженным межличностным и межгрупповым взаимодействием в процессе совместной деятельности такой стиль может оказаться вполне оправданным и весьма эффективным. Прежде всего, либерально-попустительский стиль на практике воплощает идею об отказе от формального контроля, что в свою очередь не только повышает производительность труда, но и снижает производственные издержки, о чем уже говорилось выше. Еще более существенно то, что таким образом высвобождается личностный ресурс субъектов управленческой деятельности, необходимый для решения задач, связанных со стратегическим развитием организации. С учетом данного обстоятельства, как не парадоксально это звучит с точки зрения сложившихся, достаточно устойчивых стереотипов, либерально-попустительский стиль оказывается еще одним средством практического разрешения диалектического противоречия между руководством и лидерством в организации. Вместе с тем, еще раз подчеркнем, что при принятии решения об использовании либерально-попустительского стиля управленческой деятельности необходимо считаться с угрозой (в случае если социальный капитал организации окажется недостаточным) серьезных негативных последствий — таких как падение эффективности деятельности, потеря управляемости, снижение трудовой мотивации и т.д.

Если от классической триады К. Левина перейти к наиболее современным концепциям управленческих стилей и их взаимосвязи с социальным капиталом, то отметим еще раз, что в условиях информационной экономики представление о первостепенной важности человеческого и социального капитала для обеспечения как организационного развития, так эффективности текущей деятельности превратилось из смелой гипотезы в ведущую парадигму современного менеджмента. Как отмечает С. Финк, "менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника — иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: "контекста", в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией". В этой связи вполне понятно то внимание к взаимосвязи социального капитала и социально-психологического климата с особенностями лидерства и руководства в группах и организациях, которое уделяют не только психологи, специализирующимися в сферах менеджмента и организационного развития, но и социальные психологи вообще.

Так, в частности, авторы концепции эмоционального интеллекта отмечают, что ходе ряда исследований "Было обнаружено заметное отличие климата в организациях, возглавляемых выдающимися лидерами. Эти организации существенно вырывались вперед по всем параметрам — от искренности в отношениях между сотрудниками до благоприятных условий для проявления новаторства и самостоятельного выполнения работы. Высокоэффективные руководители давали людям возможность ощутить ответственность за свою работу, они устанавливали более высокие стандарты производительности и мобилизовывали людей на достижение более трудных целей, рассчитанных "на вырост". Короче, эти руководители создавали условия, в которых люди работали более энергично, с любовью, трудились с большей отдачей, гордились своей работой — и, как следствие, старались как можно дольше проработать в этой организации". Взаимосвязь между доминирующим лидерским стилем и состоянием социального капитала в организации детализирована Д. Гоулманом и его коллегами при разработке концепции эмоционального интеллекта. Как говорилось выше, в рамках данной концепции выделяются шесть лидерских стилей, из которых четыре (идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический) являются резонансными, а два (амбициозный и авторитарный) — диссонансными. При этом резонансные стили, как правило, оказывают в целом позитивное влияние на социальный капитал в организации, а диссонансные, напротив, негативное.

Так, идеалистический стиль "улучшает эмоциональный климат и преображает дух организации на разных уровнях управления". Лидеры, предпочитающие такой стиль, "четко обозначают желанную цель, но не указывают, как ее достичь, оставляя /полям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации". Заметим, что в рассматриваемом контексте идеалистический стиль содержательно наиболее близок демократическому в типологии К. Левина.

Лидеры, придерживающиеся обучающего стиля, оказывают сильное эмоциональное воздействие на подчиненных, вселяя в них оптимизм и уверенность в собственных силах. Как отмечает Д. Гоулман, "хороший наставник всегда верит в человеческие возможности и лелеет надежду, что все сотрудники смогут реализовать себя на все 100%. При таком отношении люди действительно ощущают заботу со стороны руководства, поэтому стремятся придерживаться высоких стандартов производительности и берут на себя ответственность за качество работы".

Лидеры, руководствующиеся товарищеским стилем, ценят в людях способность к коллективной работе и всемерно способствуют ее развитию. "Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными". В результате, "хотя возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены, он оказывает удивительно позитивное воздействие на климат в организации, уступая по росту всех показателей только идеалистическому и обучающим стилям. Видя в сотрудниках живых людей с их горестями и радостями и предлагая им, например, поддержку на трудном отрезке личной жизни, эти лидеры завоевывают безусловную преданность коллектива".

Демократический лидер "не жалеет времени па встречи с людьми, а также проводит коллективные совещания, чтобы выслушать мнения сотрудников, поддерживает моральный дух в организации". Такой подход очевидным образом способствует развитию социального капитала в рамках отдельно взятого подразделения и организации в целом.

Как уже отмечалось, совершенно иная картина наблюдается в случае преобладания диссонансных лидерских стилей. Так, согласно данным Д. Гоулмана, если лидер слишком часто пользуется амбициозным подходом, "у работников может появиться ощущение, что начальство просто придирается к ним. А поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения -считая, что подчиненные должны сами "знать, что им делать", -сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят. В результате моральный дух коллектива резко падает, поскольку, по мнению работников, их слишком перегружают работой, при этом лидер явно не доверяет им и не допускает с их стороны никакой самостоятельности. Кроме того, амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи". Понятно, что такой подход попросту игнорирует фактор социального капитала в управленческой практике со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Авторитарные лидеры характеризуются прежде всего тем, что "вместо того чтобы делегировать власть, стремятся строго контролировать и старательно отслеживать каждый шаг своих сотрудников. Соответственно в оценке работы подчиненных, если вообще они оценивают хоть как-то их работу, они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Короче говоря, это классический рецепт привнесения дисгармонии в организационный климат". При этом "поскольку вирус эмоционального состояния легче передается по иерархии сверху вниз, понятно, что бесчувственный, наводящий страх на подчиненных лидер отравляет настроение всему коллективу, и организационный климат резко ухудшается". Авторитарный стиль лидерства, описываемый с точки зрения концепции эмоционального интеллекта содержательно пересекается с одноименным в типологии К. Левина и блокирует, с одной стороны, развитие социального капитала организации, а с другой — возможности его использования по аналогичным причинам.

Еще раз подчеркнем, что хотя описывая взаимосвязь доминирующего стиля лидерства и социального капитала в организации Д. Гоулман и его коллеги используют понятия "организационный климат", "моральный климат" и т.п., речь, по большому счету, идет именно о социальном капитале в его важнейших проявлениях.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >