Влияние финансового неравенства на мотивационные механизмы российских компаний

К числу причин, обусловивших значительный уровень финансового неравенства в нашей стране, можно отнести следующие[1].

Во-первых, наличие ограниченного доступа к некоторым видам ресурсов (от природных до коммуникационных), что позволяет участникам рынка, обладающим подобным доступом, аккумулировать своего рода рентный доход, направляя его в том числе и на вознаграждение. В итоге создаются возможности для опережающего роста доходов менеджмента компаний, обладающих возможностями использования факторов, недоступных для других участников рынка. Возможно, именно здесь таится одна из причин того, что в России, как отмечают исследователи, «множество сверхбогатых на фоне малого числа просто богатых»: количество миллиардеров в России составляет 96 человек, мультимиллионеров (с состоянием от 100 млн долл.) — около тысячи, «просто» миллионеров (от 1 млн до 5 млн долл.) — только 80—150 тыс. (для сравнения, в Японии всего 14 миллиардеров, но зато 3,4 млн миллионеров)[2]. При этом данное соотношение не является отличительной чертой именно Японии, а характерно для мировой экономики в целом. Так, по данным Bloomberg, в мире проживают около 1,2 млн людей, чьи активы превышают 5 млн долл., но число тех, чье состояние оценивается в 1—5 млн долл., существенно больше и составляет почти 11 млн человек[3]. По данным Credit Suisse, в России миллиардеры владеют 35% всех национальных богатств, тогда как в целом по миру миллиардерам принадлежит 1—2%[4].

Во-вторых, закреплению финансового неравенства способствует и действующая в нашей стране плоская (а не прогрессивная) шкала налога на доходы физических лиц, а также отсутствие налога на наследство. Более того, наследство не облагается даже налогом на доходы физических лиц. В то же время — для сравнения — в США ставка налога на наследство достигает 55%.

В-третьих, в российской экономике отсутствуют сложившиеся стандарты (пусть приблизительные) оплаты труда работников (включая менеджмент), занимающих примерно равные позиции. Когда на одном и том же рабочем месте заработная плата может сильно варьироваться, работник, как это отмечается в исследовании, проведенном НИУ ВШЭ, становится больше озабочен конкретной величиной зарплаты, чем сохранением договора о найме, в отличие от стран, где размер зарплаты жестко привязан к занимаемой должности[5]. В результате предпочтения работников российских компаний в большей мере отдаются зарплате, а не месту работы. Это приводит как к усилению тенденции к «смене мест» работниками, так и к возрастающей ориентации системы оплаты труда на удержание кадров, что объективно снижает эффективность мотивации.

При этом необходимо отметить, что, по оценке WSJ и Hay Group, на мировом рынке вознаграждений генеральных директоров постепенно складывается новый стандарт: фиксированный оклад в 1,1 млн долл., ежегодный бонус в 2 млн долл, и пакет долгосрочного вознаграждения, который в ежегодном исчислении можно оценить примерно в 7 млн долл.[6]

В российских компаниях процесс стандартизации оплаты труда топ- менеджеров только начинает формироваться. Как отмечает управляющий партнер Odgers Bemdtson Ф. Шеберстов, здесь и разброс больше, и пропорции другие: фиксированный оклад гендиректора варьируется от 500 тыс. до 2 млн долл., максимальный годовой бонус почти никогда не достигает двух годовых окладов, а компоненты долгосрочного вознаграждения могут составлять от одного до 10 окладов в год[7].

Следствием высокого уровня дифференциации доходов в нашей стране является достаточно высокая норма сбережений, составляющая около 30% (для сравнения в США — 12%)[8]. С точки зрения воздействия на мотивацию повышение нормы сбережений выступает как фактор снижения ее эффективности. Основная причина состоит в том, что высокая норма сбережений означает, что существенная часть текущих доходов, сберегаясь, предназначается для удовлетворения будущих потребностей (включая получение дополнительных доходов после выхода на пенсию). При этом такие специфические для России факторы, как неразвитость пенсионной системы и высокие процентные ставки по кредитам, влияют на увеличение сберегаемой части доходов. Учитывая же, что полезность текущая (связанная с удовлетворением текущих потребностей) выше будущей полезности, фактическая полезность получаемого вознаграждения (и его увеличения), а следовательно, и эффективность мотивации будут снижаться по мере роста нормы сбережений.

В целом высокий уровень финансового неравенства приводит к снижению эффективности мотивации как опосредованно (через повышенную норму сбережений и увеличение расходов на удержание, а не на стимулирование работников), так и напрямую, когда отсутствие связи между дифференциацией доходов и эффективностью труда работников оказывает дестимулирующее воздействие на последних. Получение более высокого вознаграждения, не связанного с более эффективным трудом, а обусловленного иными факторами, зачастую имеющими случайный характер, в итоге, не увеличивая мотивацию тех, кто получает это вознаграждение, приводит к ее снижению у тех, кто только рассчитывает его получить.

Интересными в связи с этим являются приводимые в печати оценки влияния повышения заработной платы чиновников на качество государственного управления. Основной тезис сводится к тому, что если повысить зарплату некомпетентному чиновнику, то лучше работать он не станет. Положительный эффект повышения зарплаты будет достигнут только в случае, если в результате удастся привлечь более квалифицированные кадры[9].

Тем самым (и это уже относится не столько к государственному управлению, сколько к бизнес-среде) возникает эффект своего рода раскручивания спирали: одни компании повышают зарплату/бонусы, чтобы привлечь квалифицированные кадры, другие — чтобы удержать их. В результате, как уже отмечалось, увеличивается отрыв динамики вознаграждений от динамики результатов деятельности компании, что означает снижение эффективности средств, направляемых на мотивационные выплаты.

Важно знать!

О важности создания условий для удержания сотрудников свидетельствует и то обстоятельство, что, по оценке компании IBS, расходы, связанные с уходом сотрудника, в восемь раз превышают стоимость найма одного сотрудника. В основе этих расчетов лежит сопоставление размеров выходного пособия с потерями компании из-за низкой производительности сотрудника в последние дни перед уходом, утечки важной информации, затрат на обучение нового сотрудника и пр[10].

Указанная совокупность факторов, приводящих к снижению эффективности мотивации, в агрегированном виде представлена на рис. 6.5[11].

Причины снижения эффективности мотивации

Из рис. 6.5 следует, что совокупность факторов, влияющих на рост финансового неравенства, в конечном итоге отрицательно сказывается на эффективности системы мотивации.

В итоге напрашивается достаточно парадоксальный вывод: повысить эффективность вознаграждений можно только ограничив их рост, а точнее, рост верхнего сегмента. Несмотря на кажущуюся противоречивость такого утверждения, определенные шаги в этом направлении уже предпринимаются. Это и сверхналог на доходы во Франции, и меры по ограничению золотых парашютов, предпринимаемые в ряде стран (включая и Россию, где для топ-менеджеров государственных компаний вводится ограничение размеров «золотых парашютов» их шестимесячным окладом), и т.д. Так, топ-менеджеры Голландии, которые зарабатывают более 0,5 млн евро в год, выплачивают 30%-ный налог с годовой премии, если она больше, чем их годовая зарплата. Во Франции установлен потолок зарплаты и бонуса для руководителей предприятий государственного сектора в размере 450 тыс. евро в год. В Великобритании было принято решение, согласно которому крупные бонусы (свыше 25 тыс. ф. ст.) должны облагаться 50%-ным налогом1. При этом выплачивать этот налог должен не получатель бонуса, а компания, его начислившая. Обсуждается вопрос о введении прогрессивного налогообложения и в нашей стране.

Причины снижения эффективности мотивации

Рис. 6.5. Причины снижения эффективности мотивации

Однако для повышения эффективности мотивации недостаточно ограничить неоправданную дифференциацию доходов. Необходимы и меры на корпоративном уровне, направленные на совершенствование внутренних мотивационных механизмов. Очередным подтверждением актуальности данной проблемы является проявившая в последние годы в нашей стране тенденция к снижению отдачи средству направляемых на вознаграждение. Так, если в 2011 г. на каждый рубль, потраченный работодателями на вознаграждение сотрудников, компании получили в среднем 2,55 руб. выручки, то в 2012 г. — всего 1,92 руб.[12] [13]

  • [1] Красильников С. А. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 3.
  • [2] Деньги. 2013. № 30 (938).
  • [3] РБК daily. 2013. 14 нояб.
  • [4] BFM.Ru. 2013. 9 окт.
  • [5] Коммерсантъ. 2013. 4 аир.
  • [6] Vedomosti.ru. 2013. 21 мая.
  • [7] Там же.
  • [8] Коммерсантъ. 2013. 21 мая.
  • [9] Vedomosti.ru. 2014. 16 янв.
  • [10] Гончарова О. Чем измерить кадры // Ведомости. 2016. 12 янв.
  • [11] Красильников С. А. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам.
  • [12] Известия. 2013. 6 июня.
  • [13] Vedomosti.ru. 2013. 13 авг.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >