ПРОБЛЕМЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ПОРТФЕЛЯ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

З.1 Ключевые компетенции предприятия.

Успешность деятельности производственной организации зависит от многих факторов. Основным из которых, видимо, следует считать правильное определение неудовлетворенной потребности общества или целевой группы и точность оценки возможностей, имеющихся у предприятия, удовлетворения этой потребности лучше и быстрее, чем это сделают конкурирующие агенты рынка. Эта задача обладает высоким уровнем неопределенности, что затрудняет её решение в сжатые сроки. При этом следует учитывать то обстоятельство, что время сейчас так же является сильнодействующим фактором влияния на конкурентоспособность организации.

В этих условиях весьма привлекательной кажется концепция ключевой компетенции организации. Она резко снижает уровень неопределенности в хозяйственной деятельности субъекта рыночных отношений. Впервые термин “отличительная компетенция” для определения того, в чем организация себя проявляет наилучшим образом, был предложен в 1955 году Филиппом Селзником.

Смысл этой концепции сводится к учету устойчивой тенденции последних десятилетий - глобализации экономики. Действительно, мы наблюдаем возникновение транснациональных компаний, создана и расширяется Всемирная торговая организация, существует и развивается, хотя и нс без проблем, единое европейское экономическое сообщество, набирает темп европейский интеграционный процесс в области образовательных услуг (Болонское соглашение). Наличие и развитие этой тенденции неизбежно приведет к формированию глобальной экономической системы со всеми характерными для системы признаками. Если исходить из определения системы как состава специализированных элементов, действующих взаимосвязано и согласованно по реализации единой цели (или комплекса целей), то становится ясным, что любая национальная экономика должна определиться со своей специализацией в рамках мировой экономической системы при ориентации на основную цель - удовлетворение растущих потребностей населения земли (рис.3.1).

Если рассматривать мировую экономическую систему с этой точки зрения, то очевиден вывод о том, что фактор конкуренции теряет актуальность. Действительно, в системе под названием «человек» её элементы, например, сердце и печень, не могут конкурировать друг с другом, это абсурд, они, дополняя друг друга, специализируясь на исполнении своей функции, обеспечивают нормальную жизнедеятельность системы.

Глобальная экономическая система с высокой степенью интеграции

Рис. 3.1. Глобальная экономическая система с высокой степенью интеграции

Дальнейшая детализация системы приводит к анализу национальных экономик, их отраслей и, наконец, конкретных предприятий (рис.3.2).

Иерархия в построении экономического пространства

Рис. 3.2. Иерархия в построении экономического пространства

Учитывая, что емкость рынков продуктов и услуг может быть оценена достаточно точно (и функция маркетинга в этой части приобретает особое значение), оказывается сформированным «заказ» национальной экономике в рамках её специализации, определенный по объему производства, номенклатуре и качеству, требуемому мировому сообществу. Выполнение этого «заказа» реализуется конкретными предприятиями, обладающими уникальными компетенциями. Ясно, что эти организации должны доказать и отстаивать своё право на исполнение определенной части «заказа». Таким образом, конкурентная борьба «перемещается» на низовой уровень, уровень конкретных предприятий данной отрасли. Видимо, в этой борьбе побеждает тот, чьи уникальные особенности, ключевые компетенции более других совпадают с требованиями внешней среды. Именно эти особенности формируют уникальность предлагаемых предприятиями на рынках продуктов и услуг, позволяют предприятию дифференцироваться по отношению к остальным субъектам рыночных отношений.

Таким образом, сотрудничество, согласованность в действиях отдельных организаций как элементов единой системы оказывается важнейшим фактором её эффективности. А в условиях жесткой ограниченности ресурсов эффективность их использования может стать жизненно важной для человечества в целом.

Наряду с макроэкономической характеристикой места организации в мировой экономической системе, важное значение имеет и решение её локальных, тактических задач. Таких укрупненных задач три:

  • - задача длительного существования на рынке в качестве самостоятельного субъекта хозяйственных отношений;
  • - задача непрерывного организационного развития, которое обеспечивает решение первой из поставленных задач;
  • - задача максимизации коммерческого эффекта от своей деятельности.

В рамках рассматриваемых тенденций и имея указанные целевые установки, организация должна органично «вписаться» в систему функций мировой экономической системы, определить свою ключевую компетенцию, углублять и расширять её, накапливая уникальный опыт, приобретая необходимые навыки, наращивая информационное обеспечение и т.д. Будем понимать под ключевой компетенцией организации рациональный по составу, качеству и количеству набор необходимых ресурсов для наиболее эффективного исполнения системной функции организации, реализуемой в условиях её специализации и кооперации с другими элементами экономической системы. Развитие фирмы в этом контексте «есть нспрскращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в распоряжении у каждой компании ресурсы различны» [6 с. 13], а, следовательно, ключевая компетенция любой организации уникальна и свойственна именно этой организации.

Основной вывод из сказанного выше, видимо, сводится к тому, что устойчивая деятельность организации в долговременном периоде возможна в том случае, если она верно определила свою ключевую компетенцию и целенаправленно работает по её развитию, углублению и совершенствованию. Именно такая позиция организации формирует её конкурентоспособность, а нс подстраивание под непрерывные изменения во внешнем окружении организации. Как отмечается в работе [6], концепция логического инкриментализма, скорее всего, является тупиковой. Существующий подход стратегического управления фирмой предполагает в качестве основной первоочередной функции - функцию формирования целей фирмы, а затем разработку стратегий по их достижению. Однако и такой подход, по мнению Р. Хайеса, также не рационален. «Не следует разрабатывать планы, чтобы затем искать способы их осуществления, вместо этого необходимо создавать способности и способствовать составлению планов их использования» [22 с. 115]. К. Прахалад и Г. Хэмел отмечали: “...в отличие от средств производства, компетенция не изнашивается при использовании. Она увеличивается”.

Концепция ключевой компетенции, видимо, более продуктивна в том

смысле, что обладает большей определенностью для организации, предоставляет ориентиры для организационного развития. Сформулированная ключевая компетенция организации является базой, основой, на которой должен формироваться сё продуктовый портфель.

Ключевая компетенция фирмы, являясь комплексной категорией, распадается на систему детальных компетенций (возможностей) организации. Уровень исполнения ключевой компетенции определяется качеством и полнотой реализации детальных компетенций. Под детальными компетенциями фирмы понимаются имеющиеся и используемые в фирме технологии, необходимое оборудование, здания и сооружения, приемлемых условий труда, уровень квалификации и квалификационная структура персонала и т.д. Миссия организации должна лежать в рамках её ключевой компетенции. Детальные компетенции могут (и должны) претерпевать определенные изменения, но темпы этих изменений, как правило, относительно нс велики.

Таким образом, существующие компетенции фирмы являются внутренними ограничениями, накладываемыми на номенклатуру продуктов, входящих в портфель предприятия. Выход за эти ограничения, как правило, сопряжен с серьезными финансовыми и другими издержками.

В работе [20] компетенции фирмы, характеризуются её стратегическим потенциалом, который, в свою очередь, определяется наличием у фирмы стратегических ресурсов (см.табл. 3.1). Именно стратегические ресурсы определяют её потенциальные стратегические возможности в различных сферах деятельности, т.е. формируют её стратегический потенциал.

Проблема - сегодня отсутствуют формальные методы и механизмы, используя которые предприятие могло бы определить свою системную функцию, ключевую компетенцию._

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >