Структура, методы и этапы

Структура социологического консалтинга не отличается от структуры традиционного управленческого консультирования и вполне может быть формально представлена в виде трех основных стандартных этапов: диагностического; организации выработки решений; организации их реализации.

К числу основных используемых методов можно отнести ряд методов, стандартных для социологических исследований и методов активной социологии, таких как:

  • 1) анализ документации;
  • 2) анкетный опрос;
  • 3) интервью;
  • 4) экспертное интервью;
  • 5) социометрия.
  • 6) ауто- и групповые рефлексивные методы (их выделение в качестве самостоятельного типа достаточно условно, так как и остальные активные методики тесно связаны с развитием и эксплуатацией рефлексии);
  • 7) работа в группе и групповая работау в том числе все специфические модификации «демократического диалога», «исследования действием»;
  • 8) игровые методы;
  • 9) сценарный метод (в его активном варианте) и т.п.

Поскольку содержание этих методов излагается в дисциплинах

«Социология», «Психология» и подробно раскрывается в ряде специальных курсов, в данном пособии можно ограничиться лишь перечислением. С учетом известных читателю особенностей их применения, использование перечисленных методов на различных этапах консультирования неравнозначно (табл. 3.1). Так, традиционный социологический инструментарий более широко используется на стадии диагностики, далее акцент переносится на активные методы.

Таблица 3.1

Рекомендуемое распределение методов по этапам консультирования

Этап консалтинга

Диагностика

Организация выработки решений

Разработка программ реализации

1

2

3

4

Применяемые

методы

1,2, 3, 4, 5, 6,7

1,4, 5, б, 7, 8,9

1, 4, 5, 7, 9

Первая, в соответствии с традициями управленческого консультирования, стадия — диагностика — включает деятельность по выявлению проблем организации. В современной западной консультационной практике принято, наряду с проблемами («слабостями»), выявлять на этапе общей организационной диагностики

одновременно также сильные и слабые стороны организации (the strengths and weakness).

Подобный подход распространен и при частной организационной диагностике, направленной на выявление структуры проблем (или, иначе, проблемного ноля) организации но ряду или даже какому-либо одному специально выделяемому аспекту ее развития и функционирования.

В рамках организационной диагностики можно выделить:

позиционный анализ организации, выявляющий определенные позиционные группы в структуре персонала, существенно различающиеся между собой в оценке состояния организации, возможных направлений и методов преодоления проблем и т.н. Исключительно важным в этом процессе является выделение значимых групповых критериев потенциальных сторонников и противников возможных изменений.

Уточняющим продолжением позиционного служит так называемый профильный анализу направленный на выявление сплошного распределения (профиля) для всего контингента персонала организации (или персонала наиболее важного подразделения) по градациям признаков готовности и заинтересованности в изменениях.

Основными применяемыми методами на этом этапе являются анкетные (в том числе с особой осторожностью — социометрические) и экспертные опросы, экспертные и диагностические интервью, анализ документации, наблюдение.

Второй стадией управленческого консультирования в традиционной схеме является выработка решений, в процессе которой консультант выступает преимущественно как специалист, обладающий объективным знанием проблем, выявленных на первой стадии. В определенной степени он является связующим звеном между теорией и практикой управления и отвечает лишь за качество и законченность своих рекомендаций. Работая с руководителями, группами и категориями работников, консультант, составив собственное представление о функционировании организации, имеет право предложить свое профессиональное видение путей решения проблем.

По! Консультант, но определению, является лишь приглашенным экспертом, а не лицом, принимающим решение. Поэтому на данной стадии чуть ли не главным качеством квалифицированного консультанта является умение убедительно донести свою точку зрения, предложить неопровержимые доказательства своей правоты.

Как нетрудно увидеть, при такой позиции даже принятая руководителями и рядовыми работниками аргументация консультанта остается для них внешней, «навязанной сверху». В частности, именно подобный эффект и обуславливает исключительную важность выработки возможно более детальной, предусматривающей тщательный контроль каждого пункта программы реализации нововведений — третьей стадии традиционной схемы консультирования.

Частично эта проблема особенности восприятия советов и предложений консультанта снимается при подключении к процессам выработки программы реализации более широкого круга специалистов организации. В процессе совместной деятельности в большей степени могут вырабатываться «общие» представления и решения. Однако отечественная традиция выработки управленческих решений при внедрении инноваций свидетельствует о практически повсеместном существенном выхолащивании первоначальной целевой направленности мероприятий, вырабатываемых с участием функционеров организации. Все, что так или иначе не согласуется с интересами организации (в понимании функционеров), не имеет реальной перспективы внедрения даже при самых отточенных формулировках, детальных графиках и тотальном контроле.

В настоящее время жесткая структура вертикальной иерархической системы подчинения советских предприятий сменилась еще более авторитарной схемой господства-подчинения в отечественных частных фирмах, не имеющих стимула к совершенствованию внутренней деятельности ввиду отсутствия монотонной конкурентной среды.

Вопросы для обсуждения

  • 1. Какие цели преследуются выявлением при диагностике не только слабых (проблемных), но и сильных сторон организации? Как можно применить впоследствии полученные данные?
  • 2. В чем основные различия позиционного и профильного анализа организации при диагностике?
  • 3. Какие из перечисленных методов, применяемых при анализе организации, можно было бы также отнести к группе «рефлексивных»?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >