Подготовительный этап социологического консалтинга

Специфическая постановка основной проблемы социологического консультирования подразумевает особенности в методическом обеспечении: наряду с выявлением параметров функционирования объекта традиционным социологическим инструментарием широкое применение различных техник активной методологии на всех этапах консалтинга. Отсюда же становящееся весьма условным строгое формальное деление на этапы. В рамках одной единовременной активной процедуры (например конференции «демократического диалога») могут быть выявлены и проблемы, и перспективы организации, и пути их достижения.

Как правило, в традиционных видах управленческого консультирования предполагается, что консультант обладает особой квалификацией в определенной области и начинает реализовывать свои специальные знания и умения в соответствующей области - вносить конкретные изменения в деятельность организации начиная со второго этапа, а то и позднее.

В социологическом консалтинге, предметом которого является совершенствование всей сети связей и отношений в производстве, не существующих без субъективной окраски реализующими эти связи и отношения людьми, ситуация выглядит принципиально по-иному: возмущающие воздействия вносятся консультантом с первого момента его появления в организации.

Сам факт появления нового человека, задающего вопросы о знакомых, привычных всем работникам вещах, заставляет их (даже просто для того чтобы дать связные ответы) по-новому структурировать элементы своего представления о существующем положении, изменяя и уточняя его.

Именно поэтому в социологическом консалтинге действия консультанта на предварительной стадии диагностики настолько важны, что заслуживают выделения в отдельный этап — подготовительный, на котором существенную роль играет:

  • • его профессиональный кругозор;
  • • знание ряда общих принципов и закономерностей построения и функционирования организаций;
  • • наблюдательность.

Анализ «первых впечатлений». Ведущее место на этом этапе принадлежит занимающей промежуточное между собственно методами консалтинга и личным профессиональным инструментарием консультанта процедуре анализа «первых впечатлений», базирующейся на психологических особенностях механизма восприятия любого нового объекта, значимого для наблюдателя. Материалом при этом являются фиксируемые наблюдателем все (независимо от причин) бросающиеся в глаза при первом посещении внешние характеристики объекта.

Так, нередко огромная лужа перед входом, ярко окрашенный фасад и обшарпанные помещения для работы персонала, плохое освещение или отсутствие элементарных табличек-указателей для посетителей в организации, самой своей целевой функцией завязанной па многочисленные контакты и взаимодействие с внешней средой, скажут внимательному наблюдателю о действительном уровне ее «индустриальное™» больше, чем любые словесные объяснения руководителей. Аналогично место расположения, внешний вид, форма, регулярность замены и содержательная направленность внутриорганизациоиной информации при самом беглом просмотре смогут проявить не только собственно проблемы коммуникации в узком смысле, но и базовый модус отношений различных групп и категорий персонала предприятия, уровень системы управления и др.

Как и все известные методы неопросных измерений, анализ первых впечатлений следует логике количественного исследования: исследователь создает концептуальную конструкцию, затем соотносит ее с эмпирической реальностью, которая подлежит изучению.

Поскольку неопросные измерения базируются на косвенных основаниях, исследователю необходимо создать некий ориентировочный перечень характеристик, заведомо подлежащих наблюдению.

В литературе приводятся примеры алгоритмов такого рода. Например, при анализе передвижения покупателей в магазине средством измерения могут быть следы грязи и влаги па полу [19, с. 1201. Вначале исследователь проясняет, что, собственно, представляет собой возможная зона передвижения покупателя (есть ли пространство для перехода к другому отделу; позволяет ли оно хорошо видеть товар и т.д.). Далее систематизируется интенсивность следов и сравнивается со следами в других помещениях. Наблюдательность исследователя и его профессионализм позволяют ему выделить также другие значимые для выводов основания (например, половицы более низкого качества, чем в других местах, и поэтому быстрее загрязняются; наблюдаемая секция находится ближе или дальше от входной двери и др.).

В нашем случае к числу наиболее потенциально «красноречивых», доступных прямому наблюдению внешних характеристик объекта можно отнести:

  • • территориальное расположение, удобство и характер транспортного сообщения;
  • • внешний вид здания и помещений, соответствие стиля целевой функции;
  • • планировку, организацию и оформление рабочего пространства — «дружественность интерфейса» (отдельно — для внешних посетителей и персонала);
  • • наличие и следование стандартам поведения и взаимодействия (с посетителями, между персоналом, между персоналом и руководством и т.н.);
  • • проявляемые характеристики стиля взаимоотношений;
  • • отраженные в общедоступной наглядной документации характеристики информационно-коммуникативного пространства организации (качество, направленность, уровень управляемости внутри- оргапизациониого информирования, предоставляемые возможности обратной связи, степень монополизации информации и др.)[1].

Информация публичных источников. Ранее, когда производственная тематика широко освещалась средствами массовой информации, определенную помощь в формировании представления на этапе диагностики у индустриальных социологов оказывал, особенно когда объектом исследования становились крупные, известные предприятия, анализ относящихся к ним газетных и журнальных публикаций, передач радио и телевидения. Более того, даже ретроспективный анализ материалов средств массовой коммуникации на самом деле мог многое прояснить внимательному читателю.

Практика современных отечественных СМИ наглядно показывает ограниченную содержательную полезность этого источника для получения объективной информации о реальном состоянии или проблемах. В частности, в так называемой центральной печати принято чисто заказные (отражающие исключительно точку зрения конкретного заказчика) материалы обозначать определенной рубрикой или знаком. Например: в газете «Комсомольская правда» — эго «Точка зрения», «Бизнес-пресс»; в «Известиях» - знак «К» под статьей и т.п. Однако это правило достаточно легко обходится. Кроме того, региональные и местные официозы испытывают сильное влияние соответствующих органов исполнительной власти. Поэтому каждый опубликованный в СМИ материал об объекте консультирования следует предварительно анализировать на степень его объективности.

Хорошей иллюстрацией к сказанному может служить сопоставление стиля заметок, посвященных одному и тому же факту. Например, освещению в двух газетах итогов экономической деятельности одного из бывших крупнейших и прославленных производственных предприятий Санкт-Петербурга:

  • 1) газета «Деловой Петербург» (среда, 29.04.1998, № 45) - «забойный» заголовок номера (крупная шапка на первой странице с портретом): «ЛОМО добилось прибыли» и значительно более мелким шрифтом ниже: «Балансовая прибыль ЛОМО за 1997 год составила 75 млн “старых” рублей»;
  • 2) газета «Известия» (четверг, 30.04.1998, № 32) — название маленькой заметки, напечатанное также, естественно, значительно более крупным шрифтом, чем содержание самой заметки: «ЛОМО строит планы». По тому же самому поводу — прибыли ЛОМО за 1997 г. — текст выглядит следующим образом: «Прибыль от производственной деятельности в прошлом году, но сравнению с 1996 г., сократилась более чем на 2 млрд рублей»[2].

Различия в векторе направленности потенциального воздействия на «вторую реальность» читателя очевидны. Выявление причин подобного расхождения в данном случае выходит за рамки тематики пособия.

Для квалифицированного консультанта, особенно при первом посещении новой организации, внимательное изучение всей печатной (письменной) информации, предназначаемой для сотрудников (приказы, объявления, обращения и т.п.), может дать неоценимые сведения.

Возраст организации как параметр анализа. На этапе предварительной оценки конкретного объекта определенную пользу консультанту может принести знание одной из классификаций неоинституционального подхода современной концепции организационного развития (Дж. Мейер, Б. Роуэн и другие). Мир организаций разделяется на два сектора: соревновательный — производственные и коммерческие организации и институциональный — образовательные, медицинские и др. Во второй сектор можно также отнести разнообразные «управленческие» государственные, региональные и местные организации.

В соревновательном секторе с конкурентной средой выживание организации прямо связывается с ее эффективностью.

В институциональном, где конечный продукт не поддается прямой оценке, выживание определяется следованием нормативным предписаниям, заданным социумом, или успешностью деятельности по созданию видимости следования им.

Такие организации стремятся не к эффективности, а к «институциональному изоморфизму» — высокой степени соответствия организационных форм и способов деятельности господствующим поведенческим стандартам и церемониалам вышестоящих структур.

Отнесение реального объекта при предварительном анализе к первому или второму типу поможет консультанту ограничить возможные направления будущих конструктивных изменений за счет исключения заведомо неприемлемых для определенного типа организаций.

Также важно определение причины, побуждающей организацию к изменениям (само приглашение консультанта или инициирование внутренней инновационной деятельности уже является косвенным признанием необходимости каких-то изменений) по месту нахождения их источника — вне (экзогенный) или внутри {эндогенный) организации.

В чисто формально-логической схеме можно говорить о том, что эта разница в представлениях персонала о нахождении источника для соревновательных организаций свидетельствует лишь о степени осознания объективности процессов взаимодействия с внешней средой. Вместе с тем при определении характера источника изменений как эндогенного, по аналогии с известной психологической характеристикой личности — локусом контроля — можно говорить о повышенной степени готовности и высоком потенциале изменений в организации.

Существенным для анализа параметром организации, как правило, становящимся известным консультанту на предварительном этапе, является ее возраст.

Согласно популярной на Западе теории жизненных циклов деловых организаций И. Адизеса [40] любая организация сталкивается в процессе жизни с трудностями и проблемами, которые можно разделить па болезни роста и организационные патологии.

Суть различий заключается в том, что непреодоленные вовремя болезни роста (которых так же трудно избежать, как и детских болезней у растущего человека) превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Поэтому залогом успеха в совершенствовании управления организацией является умение консультанта точно определить стадию жизненного цикла организации и сосредоточить свою деятельность на решении тех проблем, которые присущи именно данной стадии, чтобы они не перешли впоследствии в разряд патологий.

Концепцией выделяются пять стадий роста и четыре старения организации.

К стадиям роста относятся:

  • • зарождение;
  • • младенчество;
  • • стадия быстрого роста;
  • • юность;
  • • расцвет.

К стадиям старения относятся:

  • • стабилизация;
  • • аристократизм;
  • • ранняя бюрократизация;
  • • бюрократизация и смерть.

Стадия зарождения (этап до создания организации) редко становится предметом социологического управленческого консультирования и поэтому выпадает из дальнейшего рассмотрения. Остальные стадии имеют достаточно характерные внешние (доступные внешнему восприятию профессионально подготовленного наблюдателя) признаки, представляющие значительный интерес для ориентации его последующей деятельности.

Наиболее важные, доступные эмпирическому выявлению черты[3], характеризующие стадии развития, представлены в табл. 3.3. Исключительно важно, что столь желанное для традиционных отечественных руководителей состояние стабилизации абсолютно оправданно относится автором к начальной фазе старения организации.

Истина конкурентной среды заключается в том, что достижение и нацеленность на поддержание стабильности организаций соревновательного сектора становится началом конца[4].

Таблица 33

Некоторые качественные признаки этапов жизненного цикла

организации

Этап развития

Признаки

Младенчество

Нечеткая структура, сплоченность группы основателей, высокая персонификация общения и деятельности, энтузиазм.

Отсутствие формализованных процедур деятельности, в том числе:

  • — ведения бизнеса;
  • — приема на работу;
  • — оценки выполнения заданий

Быстрый рост

Структура организована вокруг людей, а не задач. Функции зачастую совмещаются и перекрываются. Желание охватить все, даже неизвестные, но кажущиеся привлекательными сферы бизнеса.

Делегирование полномочий если и происходит, то лишь на словах (чтобы не утерять контроля сверху)

Юность

Высокий уровень противоречий в процессе осознания необходимости:

  • — действительного делегирования полномочий и ответственности;
  • — перехода от экстенсивного к интенсивному развитию;
  • — введения системы управления.

Частые конфликты основателей и «новых» людей. Столкновение целей:

  • — фирмы и отдельных сотрудников;
  • — основателя и менеджеров

Этап развития

Признаки

Расцвет

Наличие упорядоченной структуры организации и системы служебных обязанностей. Институционализированы перспективы развития и творчества.

Преобладает ориентация на результат — организация удовлетворяет потребности клиентов.

В деятельности характерны планирование и следование планам.

Создание сети дочерних организаций

Стабилизация

Стабильное положение на рынке.

Снижение ожиданий роста, завоевания новых областей. Чувство безопасности, сосредоточение на прошлых достижениях.

Подозрительное отношение к любым изменениям. Поощрение в деятельности членов организации исполнительства, а не творчества.

Основной тип конфликтов — межличностные

Аристократизм

Перенос ориентации на то, «как» что-либо делается в организации, а не «что» и «почему», подчеркнутое соблюдение устоявшихся традиций, формализм в одежде и обращении.

В распоряжении организации значительные денежные ресурсы, существенные расходы па системы контроля, страхования и обустройство.

Изменение модуса социально-психологического климата — групповое давление на «возмутителей спокойствия»

Ранняя бюрократизация

Множество конфликтов — открытая борьба и взаимные обвинения в бедах фирмы.

Акцент на правила и нормы без очевидной ориентации на результаты деятельности.

Победа «администраторов» над «предпринимателями»

Бюрократизация и смерть

Отсутствие ориентации на результат, отсутствие дееспособной команды.

Малоосмысленный по содержанию формальный контроль соблюдения правил и предписаний.

Разрушение системы (снижение достоверности, нарастающая фрагментарность и др.) содержательной информации о процессах функционирования организации

Обобщение отечественной практики функционирования организаций предпринимательского и государственного сектора последних лет подтверждает не столько формальную количественную, сколько социальную природу детерминации смены стадий жизненного цикла экономических организаций.

Помимо начальной даты создания, столь же значимыми для анализа возрастными характеристиками могут считаться даты существенных структурных и (или) персональных перемен в руководстве организации, поэтому не менее корректным для определения текущей стадии жизненного цикла оказывается отсчет стадий от даты последней кардинальной реорганизации.

Имеются вполне обоснованные свидетельства, что для отечественных экономических организаций сферы малого предпринимательства (особенно созданных группой единомышленников примерно одинакового возраста и социального положения) семь лет функционирования без существенных реорганизаций являются критическим сроком благополучного существования.

Не конкурируя по содержанию с концепцией И. Адизеса, этот подход акцентирует внимание на темпах динамики эволюции представлений и диспозиций ведущих акторов — значимых членов организации (или лиц, принимающих решения (ЛПР)).

Если учесть, что, по данным психологов, в среднем, каждые 6-7 лет у человека происходит кардинальное изменение оснований ценностных ориентаций и представлений и за это же время у каждого из значимых членов организации вырабатывается как собственное мнение о путях ее дальнейшего развития, подкрепляемое личным опытом успешного руководства и возросшим на этой основе самоуважением, так и груз критического отношения к своим коллегам-основателям, то эта гипотеза выглядит вполне дееспособной.

Метатииология Р. Килмана. Важным ориентиром в деятельности консультанта может стать отнесение анализируемой организации к одному из четырех типов по классификации Р. Килмана [50][5]. Вкратце данная метатипология рассматривает любую организацию как систему, находящуюся в поле пересечения двух линий. Одна из них — это континуум признаков, характеризующих «закрытость» или «открытость» системы (степень замкнутости на внутренние проблемы или заведомой ориентированности на взаимодействие с окружением). Вторая — это дихотомическое отнесение объекта к «социальным» или «техническим» системам.

По Р. Килману, социальная система сосредоточена на людях, их потребностях, желаниях, мотивах поведения, как на личностях.

Техническая система подразумевает ориентацию на задачи, организацию труда, капиталы, бюджет, информацию, т.е. люди выступают как ресурс.

В результате пересечения этих линий возникает комбинация из четырех возможных базовых типов организационных систем: закрытая техническая, закрытая социальная, открытая техническая и открытая социальная.

Каждому из них соответствуют специфические и определенным образом взаимосвязанные в реальном воплощении классы целей, характеристики распределения и реализации власти, особенности взаимодействия членов организации и т.п., существенно детерминирующие все процессы деятельности. Ярким примером закрытой технической системы служит рациональная бюрократическая организация М. Вебера. Она относится к «закрытым», поскольку в модели учитывается только логика внутреннего функционирования организации, к «техническим» — поскольку люди рассматриваются не как личности, а как носители определенных признаков: «чиновники», «бюрократы».

В целом, особенно для попытки реконструкции образа организации на предварительном этапе анализа, метатипология представляется весьма полезной исследователям организаций[6].

Общие характеристики организации. На предварительном этапе консультанту в общем виде становится известным также ряд параметров организации, способных послужить материалом для выработки ориентиров анализа.

К числу наиболее существенных можно отнести сведения:

  • • о примерной численности;
  • • об объемах производства и т.п.;
  • • об отраслевой принадлежности;
  • • о месте организации в цикле производства продукта;
  • • о моно- или многопрофильном характере производства;
  • • о типе (виде) собственности.

Информация по первым пяти пунктам позволяет консультанту до непосредственного знакомства с объектом предположить наличие определенных характеристик трудового взаимодействия, связанных с размерами (крупное, среднее, малое предприятие), отраслевой спецификой (отрасль и сфера экономики), присущими им традициями организации труда и управления, технико-технологическими особенностями, содержанием и предметом труда, профессионально-квалификационным, демографическим и образовательным составом работников, и, соответственно, с использованием широко известных каждому специалисту результатов многочисленных исследований мировой индустриальной и отечественной социологии труда[7] очертить приблизительно области возможных проблем и наметить общие подходы к их преодолению.

Значительный массив актуальной и ретроспективной мониторинговой социологической информации, полезной для специалистов на этапе анализа, по широкому спектру текущих социально-экономических процессов в России, с разбивкой по демографическим, социально-культурным и социально-профессиональным группам, типам поселений, отраслям экономики, размерам предприятий, доходу и др. представлен в издающемся с 1993 г. бюллетене Всероссийского центра изучения общественного мнения: «Экономические и социальные перемены: мониторинг общественного мнения. Информационный бюллетень ВЦИОМ, Интерцентр, АНХ».

Менее информативными, чем считалось ранее, является характеристика типа (вида) собственности для предварительной ориентации в оценке состояния основных потенциальных областей консалтинга: менеджмента, участия в управлении и организации системы трудовых отношений.

На первом, «романтическом» этапе рыночных преобразований приватизация предприятий рассматривалась как единственно возможное средство повышения эффективности деятельности экономических организаций. «Неотвратимость» автоматического появления «эффективного собственника» при переходе государственного имущества в частные руки выдвигалась первой волной «реформаторов» как основной аргумент необходимости приватизации.

Действительный ход событий существенно отличался от предполагаемого выдвигавшимися лозунгами. Жесткая детерминация повышения качества менеджмента, возможностей реализации творческого потенциала и уровня доходов работников принадлежностью к тому или иному (но виду собственности) сектору экономики не оправдалась. Это вполне определенно показывают мониторинговые результаты опросов среди работников предприятий различных форм собственности в 1993—1995 гг.

Конечно, степень самостоятельности и возможности маневрирования ресурсами у высших руководителей в иолугосударственном и частном секторах может различаться, хотя в условиях институциональной слабости и подчеркнуто отстраненной позиции государства в конкретной экономике это не представляется однозначным.

Скорее, можно предположить, что директора бывшего полностью государственного сектора (в полугосударственный сектор по методике включались именно те самые акционированные и арендные предприятия — «маяки приватизации»), имея идентичные с частными владельцами возможности расстановки кадров любого звена, не хотят или не могут обеспечить оптимальные, с точки зрения эффективности производства, состав менеджеров и систему производственных отношений.

Разнообразные социологические и психологические исследования конкретных предприятий позволяют сделать вывод о том, что существенных различий в трудовой мотивации работников, в зависимости от формы собственности предприятий, на которых они работают, не наблюдалось. Можно предположить, что дифференциация мнений работников об окружающих условиях базируется, скорее, не на ценностных, а на близких к объективным, нейтральных основаниях. В этой связи интерес представляет распределение ответов на вопрос: «Согласны ли вы с тем, что в настоящее время у людей стадо больше возможностей для проявления инициативы в работе?» (рис. 3.1).

Степень согласия работников предприятий разных форм собственности с мнением, что «в настоящее время у людей стаю больше возможностей для проявления инициативы в работе», %

Рис. 3.1. Степень согласия работников предприятий разных форм собственности с мнением, что «в настоящее время у людей стаю больше возможностей для проявления инициативы в работе», %:

Г — работники предприятий государственного сектора экономики; П-Г — работники предприятий пол у государственного сектора экономики; Ч — работники частного сектора

В оценках работников частных предприятий после кратковременной эйфории происходит устойчивое отрезвление, тем более печальное, что именно лозунгами большей возможности проявления инициативы и заинтересованности в ней истинных — частных — владельцев аргументировалась отечественная обвальная приватизация.

Выявленное, хотя и не очень большое, расхождение в оценках привлекает более всего в части различия между мнениями работников полугосударственного и частного секторов. Если автоматически привязывать интенсивность проявления оценки или оцениваемого качества к изменению формы собственности предприятия, динамика была бы постепенной: от левого к правому столбцу. Возможная напрашивающаяся интерпретация разницей в доходе как главном, по мнению некоторых отечественных политиков и экономистов, мотиваторе эффективной трудовой деятельности в данном случае не подтверждается распределением ответов об уровне собственных доходов респондентов (рис. 3.2).

Оценка уровня собственных доходов работниками предприятий различных форм собственности (секторов экономики), %

Рис. 3.2. Оценка уровня собственных доходов работниками предприятий различных форм собственности (секторов экономики), %:

Г — государственный сектор; П-Г — полугосударственный сектор;

Ч — частный сектор экономики

Как видно, количество работников предприятий полугосударственного сектора было значимо (более 10%) выше по группе экономящих и живущих более или менее прилично, чем респондентов такого же материального положения государственного сектора, а живущих за чертой бедности в такой же пропорции также меньше.

Но другим данным, в доле оценивающих положение своих семей как «среднее» наибольшие изменения фиксировались в полугосу- дарственном секторе — разность за четыре года составляет -18%; в государственном секторе только -11%, при относительной стабильности крайних оценок интервала для частного сектора.

Тенденция наглядно подтверждается данными фиксирующими динамику вариантов ответов респондентов, оценивающих материальное положение своих семей за период с марта 1993 г. по ноябрь 1996 г. как «хорошее» и «очень хорошее» (табл. 3.4 и рис. 3.3).

Конечно, в данном случае мы имеем дело с субъективными оценками, которые даже при одинаковом уровне самоощущения могут иметь (и, наверное, имеют) принципиальные отличия в исчисляемом выражении. Но значительно более важной является тенденция устойчивого снижения самооценок материального достатка во всех секторах экономики, существенно определяющего социальное самочувствие населения как в производственной деятельности, так и вне се.

Сумма вариантов ответов «положение хорошее» и «очень хорошее», март 1993 — ноябрь 1996 г., %

Рис. 3.3. Сумма вариантов ответов «положение хорошее» и «очень хорошее», март 1993 — ноябрь 1996 г., %:

Г — государственный сектор; П-Г — полугосударственный сектор;

Ч — частный сектор экономики

Влияние (или оценка этого влияния) профсоюзных организаций на предприятиях неуклонно снижается (рис. 3.4).

Оценки роли профсоюзной организации предприятий работающим по найму населением России, %

Рис. 3.4. Оценки роли профсоюзной организации предприятий работающим по найму населением России, %:

ответы на вопрос «Есть ли на вашем предприятии профсоюзная организация и какую роль она играет?». Варианты ответов: 1 — нет такого органа; 2 — весьма незначительную роль; 3 — достаточно значительную роль

На значительной доле вновь образованных или реорганизованных в частные предприятий не существует даже формальных профессиональных союзов, и нарастающая безработица не способствует появлению желания у наемных работников создавать профсоюзные ячейки и отстаивать свои права.

Таблица 3.4

Динамика оценки материального положения своей семьи работниками предприятий разных форм

собственности, %

Материальное

положение

Форма

собственности

Март 1993 г.

Сентябрь 1993 г.

Ноябрь 1994 г.

Март 1995 г.

Сентябрь 1995 г.

Январь 1996 г.

Ноябрь 1996 г.

Хорошее и очень хорошее

Г осударственная

44,6

4,4

4,1

2,9

3,2

2,0

3,6

Полугосударственная

11,7

7,3

4,5

3,4

5,3

5,0

4,5

Частная

18,2

16,4

10,5

14,2

14,9

6,2

8,1

Среднее

Г ос}'дарственная

49,7

49,6

49,0

40,0

46,7

47,9

38,6

Полу государствен ная

52,3

59,9

47,9

37,2

41,3

40,3

34,3

Частная

47,4

56,0

56,6

46,4

50,5

53,7

47,3

Плохое и очень плохое

Г осударственная

44,2

44,3

44,8

55,6

49,3

48,9

53,4

Полугосударственная

34,5

31,1

41,0

56,9

51,7

52,6

59,2

Частная

‘I'd,!

26,1

29,3

34,6

32,2

37,1

41,0

При сравнении положения на предприятиях различной формы собственности (рис. 3.5) можно определенно заключить, что частный сектор отечественной экономики становится инкубатором доиндустриальных трудовых отношений, что, несомненно, непосредственно отражается на состоянии всех остальных подсистем (или систем поддержки) отношений в сфере производства.

Оценки роли профсоюзной организации работающим по найму населением России в зависимости от формы собственности предприятий, август 1993 г., %

Рис. 3.5. Оценки роли профсоюзной организации работающим по найму населением России в зависимости от формы собственности предприятий, август 1993 г., %:

ответы на вопрос «Есть ли на вашем предприятии профсоюзная организация и какую роль она играет?». Варианты ответов: 1 — нет такого органа;

2 — весьма незначительную роль; 3 — достаточно значительную роль. Г — государственный сектор экономики; П-Г — пол у государственный сектор экономики; Ч — частный сектор экономики

Исключительно важные для оценки возможностей развития современной системы индустриальных отношений последствия этих тенденций исчерпывающе подтверждаются данными исследования конкретного частного промышленного производства (табл. 3.5)[8].

Утратившие тактическую актуальность, они имеют стратегическое значение, иллюстрируя воздействие внешней среды на мотивационную сферу человека. На 1993—1994 гг. приходится пик падения заработков по основному месту работы, когда, по результатам мониторинга, от 83 до 87% работающего населения России считали свою заработную плату недостаточной [37, с. 145].

Возвращение к «человеку экономическому» происходит с удручающей быстротой. Это тем более печально, поскольку доиндустриальные отношения, как свидетельствует история, становились причиной мощнейших конфликтов, разрушительных не только для какой-нибудь отдельно взятой мануфактуры или фабрички.

Таблица 35

Динамика ценностных ориентаций и мотивов труда рабочих частных предприятий, % (швейное производство, г. Москва)

Показатель

1993 г.

1996 г.

1993 г.

1996 г.

все работники

в том числе швеи

Ценности:

— постоянная работа;

26,7

88,3

28,1

91,5

— повышение образования, квалификации;

5,8

9,6

3,1

7,7

— благополучие семьи, воспитание детей;

78,9

70,4

81,3

68,5

— отдых, развлечение, общение;

24,7

22,2

29,7

29,2

— здоровье;

42,7

61,7

43,8

62,3

— приработки

4,8

5,4

Мотивы труда:

— хороший заработок;

52,8

93,4

53,7

95,3

— реализация способностей и умений;

55,1

17,5

55,2

14,7

— польза людям;

23,6

-

25,4

-

— общественное признание труда;

13,5

14,0

9,0

10,9

— возможность встречаться с людьми;

28,1

39,3

29,9

39,5

— желание участвовать в управлении;

23,6

_

28,4

_

— гарантия занятости

47,8

45,7

В итоге характеристикой, более или менее однозначно отличающей предприятия государственного сектора от частных в уровне развития основных «систем поддержки» индустриальных отношений, можно считать лишь сам факт наличия (но далеко не разницы в степени дееспособности или уровне доверия) на государственных предприятиях профсоюзной организации. Ни качество менеджмента, ни степень развития производственной демократии (участия в управлении) дифференцирующими факторами по типу собственности в настоящее время на отечественных предприятиях не являются. Вероятно, потому что и то и другое находятся на одинаково низком уровне.

Практика большинства современных российских организаций показывает, что именно этот «ресурс» — управление в целом как особый вид деятельности, требующий от работника определенных качеств и специальной подготовки, является в них наиболее слабым звеном.

В частности, это выражается в том, что повсеместно отсутствует планомерная деятельность по совершенствованию управления, и как одна из стратегических внутренних целей организации, и как упорядоченная функциональная обязанность.

Таким образом, важнейшим первичным эмпирическим референтом потенциала повышения уровня «индустриальное™» отношений любой отечественной организации для консультанта становится наличие (отсутствие) оформленной в виде приоритетной цели и (или) закрепленной за определенным лицом (подразделением) конкретной функции «совершенствование управления».

Последовательная и целенаправленная деятельность в этом направлении неизбежно приводит к интенсификации изыскания и реализации резервов человеческого фактора, уровень использования которых является основным признаком индустриальной системы отношений.

Принципиальную роль в наших условиях здесь играет степень соблюдения принципов иерархии «системы предприятия» (или, иначе, «системы клиента»): должностное лицо или подразделение может воздействовать лишь на уровни, расположенные в организационной структуре ниже него.

Если функция совершенствования управления в организации закреплена за лицом или подразделением третьего уровня, то два верхних уровня почти автоматически выпадают из этой деятельности. Если эта функция отсутствует в закрепленном и известном всем работникам виде или реализуется в организации неудовлетворительно, это прямо свидетельствует о недостаточном осознании руководителями ее необходимости в современных условиях. Если же она закреплена и как-то реализуется, но работники не знают об этом, с одной стороны, можно делать определенный вывод о качестве реализации, с другой — минимизируются даже потенциальные возможности подключения к этой деятельности массы рядовых сотрудников, что тоже вряд ли рационально.

После окончания предварительной оценки в организации проводится организационная диагностика в соответствии с обычным порядком (см. и. 3.1), с учетом необходимости измерения избранных референтов уровня «индустриальное™» (см. параграф 3.2) системы отношений объекта.

Вопросы для обсуждения

  • 1. В чем привлекательность и слабости «анализа первых впечатлений»?
  • 2. Какие значимые предположения об организации можно сделать на основании особенностей ее территориального расположения?
  • 3. Какие можно было бы (на примере любого реального объекта) привести приметы «дружественности» организации рабочего пространства и планировки?
  • 4. Какими рациональными причинами можно было бы объяснить различие в публикации двух газет?
  • 5. В чем конкретно можно выразить прикладной результат применения в анализе реальной организации теории И. Адизеса?
  • 6. Может ли реальный магазин детских игрушек быть отнесен к закрытым техническим системам (по классификации Р. Килмана)?
  • 7. Какие еще выводы можно сделать, интерпретируя данные табл. 3.4?
  • 8. Какие именно дополнительные данные необходимы для экстраполяции тенденций, отраженных в табл. 3.4, на перспективу?
  • 3.4. Конструктивная стадия социологического консалтинга

Нетрудно заметить, что все изложенное в предыдущем параграфе принципиально мало отличается от описания традиционного подхода консультантов по управлению.

Единственным отличием служит лишь более широкое и профессиональное применение социологических знаний и социологического инструментария.

Как и при традиционном подходе, результатом предварительного анализа является формирование адекватного собственного представления консультанта о существенных характеристиках организации и ее проблемах.

Для специалиста по социологическому консалтингу не менее, а возможно, и более важным является выяснение системы представлений персонала объекта консультирования. Базовая информация по этому поводу выявляется при позиционном и профильном анализе организации, диагностических интервью, экспертизах и т.п.

Следует специально отметить, что здесь вступают в определенный конфликт взаимоисключающие интересы консультанта — как стороннего исследователя и как специалиста, призванного способствовать прогрессивным изменениям «второй» и через нее «первой» реальности членов организации.

Вполне обоснованное для социологического консалтинга применение активной методологии на этапе диагностики уже является инновационным вмешательством во внутренние процессы и поэтому имеет конструктивные последствия, заключающиеся в формировании элементов новой системы представлений отдельных участников о состоянии организации, искажающем первоначальную картину.

Специалисту по социологическому консалтингу на этом этапе свое «возмущающее воздействие» следует, по возможности, учитывать, но не стараться минимизировать.

Именно этап диагностического исследования даст консультанту реальную возможность личного общения с максимальным количеством работников. Исходя из особенностей целенолагания его основной задачей является развитие способностей и навыков самостоятельного выявления возникающих проблем, выработки общих представлений о путях их решения и перспективах у возможно большего числа членов организации.

Лишь подобная постановка вопроса дает организации возможность в своем росте опираться на собственный уникальный опыт, наиболее полно использовать и развивать имеющиеся внутренние резервы индивидуального и группового потенциала работников.

Наибольший эффект в этой области достигается на этапах выработки решений и общих направлений программ их реализации, объединенных условно в данном изложении в единую конструктивную стадию.

Конструктивная стадия в соответствии с принятым разделением социологического консалтинга на уровни по широте охвата активным взаимодействием, предусматривает совместную работу консультанта не только с топ-менеджментом, отдельными категориями руководителей, специалистов, различными их группами, но и со всем персоналом организации. Как и на предварительной стадии, важную роль здесь играют рефлексивные методы, в том числе групповые и направленной саморефлексии.

Применение последних в случае взаимодействия с высшим руководством требует от консультанта, помимо повышенной личной коммуникативной компетентности, соблюдения определенных условий, в частности неизбежной работы «с глазу на глаз» и наличия доверительности в отношениях[9].

Следует учитывать, что поиск руководителем решений опирается на выработанную им (как правило, достаточно жесткую) систему представлений о состоянии своей организации и оценках работниками желаемых изменений.

Если же картина, предъявляемая консультантом, будет существенно отличаться (а это почти неизбежно) и аргументация будет убедительной и доказательной, то ломка стереотипов в присутствии подчиненных вряд ли добавит конструктивности как обсуждению, так и его результату.

Особое внимание консультанту следует уделить повышению уровня операционализации сформулированных главных целей и подбору референтов, адекватно описывающих степень продвижения организации в заданном направлении.

Наиболее простым способом эмпирической верификации системы действительных (а не только декларируемых) приоритетов организации и типа внутренней стратегии может стать анализ спектра информации, контролируемой лично топ-менеджером («проходящей через его стол»), и относительной доли времени, уделяемой но ее разделам. Сюда же относится изучение общедоступной информации.

В случае выдвижения в качестве главной цели «повышения объема продаж» или «поддержания стабильного производства продукции на уровне...» проблемы недостаточной операционализации не возникает. Но если главная цель организации сформулирована как «повышение уровня обслуживания», то выбор наиболее важного из всех возможных референтов (например, «уменьшение количества жалоб» или «увеличение числа положительных отзывов») требует дополнительного анализа. Возможно, в процессе работы придется даже изменить формулировку цели.

Выработка общих представлений широкого круга участников о путях решения проблем организации, которые могут быть положены в основу программы реализации изменений, достигается с помощью проведения серии «конференций» в технике демократического диалога.

На этапе подготовки конференции должны быть определены отдельные помещения для работы отдельных групп. На первоначальном общем собрании необходимо озвучить их расположение и примерный временной график работы по группам с перерывами на общие заседания для представления сообщений каждой группы по каждому из вопросов и подведения итогов. Обязательным условием является предварительное ознакомление неподготовленной, как правило, аудитории с основными принципами конструктивного обсуждения:

  • — диалог представляет собой процесс обмена идеями и аргументами;
  • — конструктивное обсуждение предполагает заведомую заинтересованность каждого участника в решении задачи;
  • - участие должно быть активным. По обсуждаемому вопросу высказывается каждый участник. Время выступлений как ключевой ресурс должно распределяться между участниками примерно поровну;
  • - все участники равны, независимо от формального статуса и других характеристик;
  • - все высказываемые аргументы имеют право на существование и уважительное рассмотрение. Каждый участник должен считаться с тем, что другие могут иметь лучшие аргументы;
  • - высказываемые аргументы не должны являться прямым отрицанием высказанных ранее. Выступление не должно начинаться со слова «нет»;
  • - групповое обсуждение по вопросу заканчивается составлением кратких выводов, представляемых на общем собрании.

Одним из часто встречающихся вариантов ее проведения является групповое обсуждение несколькими группами работников общего списка вопросов с последующим поэтапным (после формирования определенного мнения группой по каждому из вопросов) вынесением полученных решений на рассмотрение всей аудитории.

Группы для обсуждения (команды) в составе 7—10 человек формируются по признакам, наиболее значимым для данной организации (возможно, должностному статусу, квалификации, возрасту, стажу работы, и др.) с обязательной частичной взаимной ротацией после каждого этапа обсуждения, исходя из известной формулы:

Проблема — Перспектива = Нынешняя ситуация.

Для обсуждения на начальной конференции группам целесообразно предложить несколько (лучше — ограниченное количество) вопросов следующих типов.

  • 1. Ваше видение сегодняшней ситуации (слабые и сильные стороны)?
  • 2. Какие изменения организационные структуры могли бы исправить слабые стороны?
  • 3. Какой вы хотите видеть свою организацию через какой-то (определенный) период времени?
  • 4. Что конкретно (какие именно меры) для достижения этого желаемого состояния надо предпринять, начиная прямо с завтрашнего дня? С чего надо начать?

Дополнительный эффект может быть получен в случае присутствия высшего руководителя при всех этапах публичного предъявления группами своих результатов (особенно если с ним предварительно был успешно проведен сеанс развивающей направленной саморефлексии).

Типовая схема проведения конференции не устанавливает обязанность консультанта активно участвовать в рабочих промежуточных обсуждениях, однако для отечественных условий[10]

представляется оправданным его участие в качестве медиатора — посредника и организатора группового взаимодействия, хотя бы для того, чтобы продекларировать и ненавязчиво обеспечивать соблюдение элементарных принципов группового конструктивного обсуждения. Практика деятельности самых различных отечественных аудиторий участников показывает, что почти каждый очередной выступающий начинает свою речь с отрицания предыдущей высказанной точки зрения. И также, как правило, со слова «нет» или «не».

Существенным косвенным результатом проведения подобного обсуждения, помимо прямого — формирования наброска общей «второй реальности», является выявление активных и потенциально продуктивных участников реализационного этапа процесса.

Этот потенциал целесообразно использовать при подборе участников следующего этапа — разработки проектов реализации выработанных предложений. На этом этапе перспективным является сценарный метод работы, суть которого заключается в пошаговой оценке возможных последствий вырабатываемых решений. В нашем случае сценарные варианты строятся на основе результатов обсуждения по вопросам 2, 3 и 4 (перспективы и шаги по продвижению к ним). Следует отметить, что и высшие руководители организации, наблюдающие или участвующие в общем обсуждении, зачастую извлекают для себя много нового и полезного для осознанного изменения последующей, не только кадровой, политики.

С помощью активной методологии возможна выработка общего представления групп и категорий персонала о системе целей и способах их достижения в совместной деятельности. Важным элементом должно стать выявление возможностей и обоснование необходимости осуществления учета, контроля, заказа, получения и продуцирования определенной информации, значимой для той или иной группы или категории работников, или их участия в выполнении этих и других функций и т.п. в процессе производственного взаимодействия.

На этой основе возможна корректировка и документальное оформление внутриорганизационной системы статусов (позиций) всех участников с соответствующими правами, обязанностями (функциями) и ответственностью в процессе производства и модели их взаимодействия. Проще говоря, что, кому, по какому поводу (для реализации какого интереса) и как (в какой форме, с какой периодичностью) должно и может делать то или иное подразделение или должностное лицо. Что, от кого, для чего и как должны и могут делать другие участники для более эффективного достижения главной цели организации.

Поскольку речь идет о выявлении и реализации резервов «человеческого фактора», содержание этой модели в первую очередь касается упорядочения организационно-управленческих и информационных аспектов, обеспечивающих развитие и возможности использования индивидуального и коллективного потенциала сотрудников в деятельности предприятия.

Выработанная таким образом модель может вступать в определенные противоречия с техническими, технологическими и другими сложившимися условиями функционирования. Для традиционных форм внешнего консультирования «сверху» эти препятствия являются практически непреодолимыми.

Для увязки возможных разнородных требований на теоретическом уровне в этом случае становится необходимым построение, взаимное наложение и анализ исчерпывающих динамических моделей связей, отношений, прав, обязанностей и ответственности статусов (позиций) работников в технико-технологической, экономико-организационной, коммуникативной, информационной и других подсистемах организации, что вряд ли возможно при современном уровне знаний в этой области.

Более перспективным и практически реализуемым в рамках консультационного проекта подходом является увязка этих требований «снизу», на уровне работников, непосредственно взаимодействующих в реальности, конкретные навыки, квалификацию и максимальную заинтересованность которых в удовлетворении собственных потребностей в своей трудовой деятельности невозможно переоценить.

Технически подобная работа может быть организована в виде группового обсуждения в первичных подразделениях. Следует понимать, что подобная работа в силу большой сложности современных производственных процессов целесообразна лишь для решения наиболее важных вопросов, затрагивающих удовлетворение основных интересов и потребностей работников, в первую очередь связанных с расширением возможностей развития и реализации их квалификационного и творческого потенциала.

Вместе с тем разовая рационализация не решает всех сложностей, постоянно возникающих в динамичном трудовом процессе. Идеальным способом является развитие и поддержание сети постоянно действующих рабочих групп. В этой связи следует вспомнить, что появление и широкое распространение «кружков качества» в японской практике было продиктовано в значительной мере необходимостью устранения разрыва между требованиями формальной системы отношений взаимодействия и реальными возможностями и потребностями работников.

Итогом завершения конструктивной стадии может считаться издание организационно-распорядительных документов по введению выработанных решений в практику деятельности организации.

Это может быть и внесение изменений в положения о подразделениях и должностные инструкции работников, специальные планы или графики мероприятий с раскреплением сроков и ответственных за контроль выполнения и др. Подобное завершение характерно для первых двух уровней социологического консалтинга.

Также следует учитывать, что значимые изменения как внешней среды, так и внутренних условий организации в настоящее время настолько плохо прогнозируемы и многовариантны, что выработанные на любой данный момент времени рекомендации и решения могут потерять первоначальный смысл и потребовать профессиональной корректировки буквально на другой день.

Именно поэтому такое большое значение придается высшему — третьему — уровню социологического консалтинга, обеспечивающему эффективные долговременные проекты разработки, реализации и научного сопровождения прогрессивных изменений в системе отношений организации.

Вопросы для обсуждения

  • 1. Какую роль играет предварительное формирование команд участников конференции демократического диалога по определенным признакам?
  • 2. Какую функцию обеспечивает поэтапная частичная ротация членов команд в процессе конференции?
  • 3. В чем заключается и какими причинами объясняется целесообразность в отечественных условиях отказа консультанта от роли наблюдателя при работе команд?
  • 4. Какие формы активной методологии целесообразны при разработке сценарных вариантов развития организации?
  • 5. Какими причинами обоснован отход в социологическом консалтинге от разбиения процесса консультирования на традиционно выделяемые этапы?
  • 6. Каковы основные отличия «конференции» от «проекта» как форм «демократического диалога?

  • [1] Существенную помощь в наблюдениях по этому пункту специалисту окажетвладение навыками контент-анализа. Краткое описание сути этого метода можнонайти в упомянутой выше статье Л. Ныомана.
  • [2] Современные СМИ ежедневно предоставляют значительно больше материала для подобных сопоставлений. Пример из прошлого приведен сознательно.
  • [3] Редакция признаков, приведенная в пособии, адаптирована к восприятиюотечественным читателем. Подробнее классификация представлена в [33].
  • [4] Интересно выглядит сопоставление с выводом, сделанным в 1960-х гг. Д. Гэл-брайтом в книге «Новое индустриальное общество», что главной стратегическойцелью экономических организаций должен быть постоянный рост, а не прибыль.
  • [5] Следует отметить, что приведенное здесь название указывает не на имяпервооткрывателя данной типологии, а на последователя, наиболее удачно применившего и развившего чужой подход. Автором принципа можно считать, скорее,Р. Скотта из Стэнфордского университета (Scott W. R. Theoretical Perspectives inEnvironments and Organizations. San-Francisco : Jossey-Bass, 1978). Правда, вместоколлизии между «техническим» и «социальным» у него представлена дилемма«рационального» и «социального». Подробнее см. [25].
  • [6] Более полное изложение типологии Р. Килмана в русском переводе приведено в [14, с. 198—205].
  • [7] Существенную помощь может оказать ознакомление с материалами журнала«Социологические исследования», освещающими опыт и результаты исследований отечественной прикладной социологии. В последние годы количество публикаций в этой области существенно уменьшилось, тем не менее для специалистовмониторинг содержания журнала представляется профессиональной необходимостью.
  • [8] Поданным В. Д. Патрушева, Г. П. Бсссокирной, А. Л. Тсмницкого: [22].
  • [9] Описание конкретного примера применения рефлексивных методов в консультировании с теоретическим обоснованием приведено в [3, с. 37—43]. О применении рефлексии в экспертизе также см.: [16, с. 80—86]. Описание ряда методов,применяемых в социологоориентированном управленческом консультировании,см.: [26, гл. VIII].
  • [10] Поскольку основными проблемами отечественных участников подобныхобсуждений являются: закрытость, эгоцентризм, концентрация на своих потребностях, ожидание инструкций или подсказок, ориентация на известные способырешения проблем, нерефлексивность сознания и др.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >