Организация взаимодействия с объектом консультирования

Началом взаимодействия консультанта и объекта консультирования вроде бы правильно называть момент их первого непосредственного контакта, однако это далеко не так.

Начальной точкой взаимодействия консультанта и клиента, с которой уже возможно определенное организующее влияние, следует считать момент принятия клиентом решения об обращении к консультанту.

Мысленное взаимодействие во «второй реальности» клиента уже началось и имеет вполне определенные результаты в виде системы ожидании и представлении о целях, поведении и даже о внешнем облике представителей противоположной стороны.

Именно поэтому столь большое внимание консультационные фирмы и отдельные консультанты уделяют созданию благоприятного имиджа и рекламе своей деятельности как факторам, организующим первичное «доконтактное» взаимодействие с потенциальными клиентами.

Особое место занимает забота о сохранении консультантами позитивных отношений с заказчиками (как источниками возможных положительных рекомендаций) уже после завершения заказа.

Тем не менее даже в странах с развитой культурой управления и управленческого консультирования существенную проблему создает вполне естественное и часто встречающееся различное представление клиента и консультанта о подходах к выполнению и возможном результате работы.

Для отечественных руководителей и специалистов управления, не имеющих широкой практики взаимодействия со специалистами управленческого консультирования и воспитанных на доинду- стриальных управленческих стереотипах, эта проблема является еще более острой, отягощенной весьма своеобразными представлениями о самом образе консультанта, его функциях и методах работы и т.д. Следует отметить, что любое несовпадение предположений клиента с реальными действиями и пожеланиями консультанта может вызывать недоверие не только к процессу, но и ко всему результату консультирования.

К числу наиболее распространенных штампов-заблуждений отечественных руководителей, наличие которых должен учитывать консультант и соответствующим образом выстраивать тактику своего поведения, можно отнести:

  • — смешение понятий разовой консультации и процесса консультирования и как результат — непонимание разницы подходов;
  • — ожидание готовых рецептов, пригодных на все случаи жизни и все времена;
  • — осторожное, если не подозрительное, отношение к стремлению консультанта получить точную и исчерпывающую информацию о состоянии фирмы, будто бы и нс относящуюся непосредственно к делу;
  • — стремление получить конкретные решения организационного, технического или экономического характера, поскольку то, что «...касается людей, коллектива, я и так знаю».

Важное место в выработке консультантом линии своего поведения занимает правильное понимание причин обращения за консул ьтац ио н н ы м и услугам и.

Следует признать, что в настоящее время одной из веских причин является мода, возможность руководителя в своем кругу небрежно сказать: «У меня тут консультанты работают». Нередки случаи, когда в консультационную фирму поступает заказ от какого-либо новоиспеченного владельца, не чуждого переводной литературе по управлению, тина: «Создайте за ближайший месяц в моей фирме корпоративную культуру».

Основным массивом заказов, за счет которых наблюдается быстрый рост количества отечественных консультационных фирм и фирмочек, являются заказы на усовершенствование «технологических» процедур и функций управления. Подобная ситуация напоминает тенденцию, отмеченную Д. Нсйсбиттом, в очередности выдвижения на разных этапах развития в число высших руководителей компаний специалистов различной отраслевой принадлежности: на начальной стадии — инженеры, далее — специалисты по маркетингу, финансисты, юристы. В настоящее время на высшие административные должности все чаще продвигаются специалисты по «человеческим отношениям». Ряд авторов включает в число консультационных ставшие популярными услуги по подбору кадров и проведение тренингов, однако они могут оказывать лишь ограниченное косвенное влияние на производственную сферу организаций, не изменяя систему управления.

Достаточно редким до настоящего времени является сознательное обращение руководителя к специалистам по социологическому консалтингу в случае возникновения реальных трудностей стратегического характера. Если руководитель сам пришел к выводу, что основные проблемы его организации коренятся внутри, а не вне ее, и преодолеть их возможно, только опираясь на резервы «человеческого фактора», значит, у консультационной работы в этой организации есть перспективы.

Именно такие случаи являются для специалистов наиболее привлекательными (одновременно наиболее ответственными), так как обеспечивают хотя и маленькие, но островки для действительного развития отечественной системы индустриальных отношений.

Имея предварительный материал для определения движущих мотивов клиента, возможных его заблуждений и используя метод анализа первых впечатлений: наброски представления об организации-клиенте, консультант может начинать одну из самых важных частей организации взаимодействия — непосредственный контакт с заказчиком.

Поскольку массовый уровень отечественной управленческой культуры (в широком смысле) весьма невысок, трудно надеяться, что заказчик четко представляет и сможет однозначно сформулировать, что именно должно быть сделано, в какие сроки и какими конечными результатами должна быть завершена совместная работа.

Выигрышным моментом первой беседы может стать предъявление консультантом своеобразного меню возможных услуг, отвечающим на эти вопросы.

Исключительно полезно, если это меню будет построено на основе результатов ранее проведенных консультантом работ. Сразу несколько целей достигается, когда в предлагаемом рекламном проспекте присутствуют, кроме одного-двух именных примеров, не названия предыдущих фирм-заказчиков, а лишь их некоторые основные характеристики, что указывает на заведомую деликатность консультанта в отношениях с заказчиками, желающими соблюсти конфиденциальность.

Основой последующего конструктивного взаимодействия консультанта и заказчика служит возможно более точное выявление на первом этапе видения заказчиком проблемы, для решения которой приглашен консультант.

Общим правилом управленческого консультирования является принятие консультантом заказа только в том случае, если он согласен с описанием проблемы, предложенным клиентом. Зачастую подобный результат достигается далеко не сразу, а требует нескольких раундов переговоров и последовательного сближения различающихся точек зрения.

Основным препятствием является то, что клиент, как правило, «реальную ситуацию» описывает как объективно существующую, подчеркивая тем самым ее независимое от наблюдателя существование. Следует помнить, что любая «реальная ситуация», в которую включен участник(-и), воспринимается и оценивается им(-и) субъективно. Согласно известной в психологии теореме Томаса «если ситуация определяется субъектом как реальная, она реальна и по своим последствиям», независимо от степени ее физической объективности.

Не менее важно на этом же этапе договориться о способах измерения качества полученных результатов работы, определить и зафиксировать степень и формы участия консультанта в деятельности фирмы в процессе работы, стандартные и исключительные способы, периодичность получения и доведения получаемой информации до участников и руководителей (в том числе особо до высшего руководителя).

После подписания договора оптимальным во многих случаях является публичное представление консультанта (команды специалистов) персоналу организации лично высшим руководителем с кратким описанием целей работы консультантов и их правами в процессе ее выполнения.

Существенную пользу организации конструктивного взаимодействия приносит подготовка наброска этого представления самим консультантом, конечно, по основным положениям согласованного с топ-меиеджментом организации.

К основным ошибкам консультантов, тем более значимым для социологического консалтинга, относится автоматическое отнесение высшего руководителя организации к числу главных, если не единственных, клиентов.

Для консалтинга, использующего принципы «демократического диалога», «клиентом» является весь контингент сотрудников. При всей важности хорошего взаимодействия с топ-менеджментом, если главной целью этого вида консультирования считать изменение системы отношений, носителями, или акторами, которых являются массовые слои работников, позитивный модус именно их личных отношений во взаимодействии с консультантом служит существенной предпосылкой реальности этих изменений, поэтому, имея дело в практической деятельности не только с группами, слоями или категориями персонала, нейтрального, незаинтересованного или, наоборот, активно предрасположенного к изменениям, консультант должен иметь и постоянно корректировать свое представление о «системе клиента». Элементами этого представления являются знания о том:

  • — кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением того или иного мероприятия;
  • — кто наиболее заинтересован в успехе (или неудаче) мероприятия;
  • — чья активная помощь или сотрудничество необходимы в каждом конкретном пункте программы действий.

Кроме владения некоторым набором специальных знаний и навыков, для достижения позитивного результата консультант должен соблюдать ряд правил и принципов профессионального поведения.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >