Исторические аспекты и современные тенденции в эволюции организационных структур

В начале XX века научное управление, до этого сосредоточивавшее внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулось с необходимостью анализа структуры организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность в практике стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции.

А. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в таблице 4.1.

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

Таблица 4.1

Группировка принципов Файоля

Структурные принципы

Принципы процесса

Принципы

конечного

результата

Разделение труда Единство цели и руководства

Соотношение централизации и децентрализации Власть и ответственность Цепь команд

Справедливость Дисциплина Вознаграждение персонала

Единство команд Подчинение главному интересу

Порядок

Стабильность

Инициатива

Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда — естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Специализация сокращает число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работников. Это создает возможности их наилучшего использования. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены, чтобы сохранялось единство цели организации-системы.

Стандарты и исследование работ в действии и во времени, как методы упрощения труда, акцентировали внимание на технических сторонах деятельности, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией, Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов — создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь — это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Создаваемая цепь будет результативной в том случае, если: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выполненной работы.

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

Согласно принципу единства команд, руководитель никогда не должен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Работам Файоля предшествовали исследования Макса Вебера о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму, или схему, организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, полагал Вебер, организация должна принять определенную стратегию развития. Для этого необходимо руководствоваться следующим.

Все задания должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил», что гарантирует однородность и координацию заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.

Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед руководителем за свои действия. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом создается цепь команд.

Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой практики — гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве.

Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации работника и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию должен рассматриваться как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.

Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа.

В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы управления. Вначале их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Оно создавало порядок, основывалось на использовании набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению бюрократии, установил, что бюрократическая форма организации с точки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит все другие формы административной организации.

В течение XX века большие бюрократические организации создали системы, способные эффективно управлять потоками инвестиций, разделением труда и крупномасштабным индустриальным производством. С использованием их организационного потенциала связано развитие промышленности, связи и коммуникаций.

Тем не менее со временем роль и действенность бюрократической организации снижались. В условиях современных революционных изменений в технике и технологиях, роста неопределенности потребительского рынка при увеличении масштабов инвестиций, возможности использования бюрократических систем существенно сокращаются. Возникают все новые трудности в обеспечении эффективного управления.

Во многих случаях с бюрократией связывают негативные моменты в деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», процедурные задержки, разбухание штатов и т.п.). Справедливо писал Паркинсон: «Поскольку всякая работа, и особенно — бумажная, растяжима во времени, становится очевидно, что от ее объема никак (или почти никак) не зависит количество людей, привлекаемых к ее выполнению». Бюрократии свойственны следующие черты: 1) чиновник заинтересован в умножении подчиненных, но не соперников; 2) чиновники обеспечивают работой друг Друга.

Существует шесть характеристик бюрократии, описанных первоначально Вебером: 1) иерархическая командная цепочка; 2) специализация должностных обязанностей; 3) единая политика в области прав и обязанностей; 4) стандартизированные операции на каждом участке работы; 5) карьера, основанная на профессиональной компетенции; 6) обезличенные взаимоотношения. Рассмотрим подробнее каждую из указанных характеристик.

Иерархическая командная цепочка. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние, в свою очередь, делегируют ответственность на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось десять и более уровней управления между управляющим высшего ранга и рабочим.

Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в выполнении команды. Тем самым устранялись недостатки добюро- кратической автократии. Автократические организации без четкой цепочки команд исчерпали возможности развития при численности персонала около 100 человек. В ее рамках единоличный руководитель осуществляет контроль над растущей организацией как ремесленник с многочисленными помощниками. Вместо того чтобы создать эффективную командную цепочку, он пытается быть сразу везде, принимая решения по всей организации, не решаясь передать это группе помощников. Придерживающийся такого подхода руководитель-предприниматель будет объяснять подъемы и спады в деятельности своей компании изменениями на рынке, но на самом деле они обусловлены недостатками добюрократической автократии. Предприниматель может быть руководителем с неограниченными правами лишь до тех пор, пока он в состоянии управлять всем объемом деятельности.

Делегирование и предоставление полномочий. Предприниматели, у которых дело пошло успешно, обычно внедряют структуру, работающую по принципу командной цепочки. Полномочия делегируются подчиненным, что усиливает интеллектуальный потенциал организации. Деятельность будет расширяться, когда среднему звену руководителей даны ограниченные, но достаточные полномочия принимать необходимые решения и регулировать производственный процесс.

Специализация должностных обязанностей. Бюрократия стала эффективной благодаря специализации труда. На самом деле организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функций. Каждой функции придается ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления. Руководитель издает и распределяет задания таким образом, что все их составляющие являются частями общей задачи организации: специализированный инженерный персонал изучает причины падения эффективности на всех этапах производственного процесса, конструирует оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост производительности труда; определяются обязанности тех, кто занят реализацией продукции, финансистов, специалистов по труду и др. Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.

В современной теории организации по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации системы делят на два типа: механистические и органические.

Механистические организации — это организации, использующие формальные правила и процедуры в работе, централизованное принятие решений, узко определенную ответственность в трудовых операциях и жесткую иерархию власти.

Это бюрократический тип организации. Такое построение целесообразно при слабой динамике во внешней среде, когда цель фирмы проста, труд достоверно измеряется, а власть руководителя признается работниками как законная. Примером такой организации может служить завод конвейерного типа.

Органические (адаптивные) организации — это организации, слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны при динамичных внутренней среде и внешнем окружении. Пример: организация по проектированию и производству электронной техники.

Отличия механистических и адаптивных организаций приведены в таблице 4.2.

По взаимодействию между работниками организации делятся на две группы: корпоративные и индивидуалистические.

Корпоративная организация — это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом права — юридического лица). При этом в корпорации могут сознательно создаваться условия (как, например, в Японии), при которых участие работников в организации своего рабочего времени и в управлении хозяйственной деятельностью выходит на первый план. Сплоченность коллектива корпорации является ключевым фактором успеха ее на рынке.

Таблица 4.2

Отличия механистических и органических (адаптивных) организаций

Механистические организации

Адаптивные организации

Характеристики

Узкая специализация работ Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения

Объективные критерии отбора кадров

Отношения формальные и носят официальный характер

Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения

Субъективные критерии отбора кадров

Отношения неформальные и носят личностный характер

Условия создания

Несложное, стабильное окружение

Цели и задачи стабильны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Власть признается

Сложное, нестабильное окружение

Цели и задачи нестабильны Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

Индивидуалистическая организация — это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность. Чаще эту форму организации используют в малом бизнесе, при создании творческих проектов, в инновационной деятельности (например, при перестройке или реструктуризации производства), при децентрализации управления и т.д.

Эта форма организации выгодна, когда необходимо быстро, с относительно небольшим количеством персонала, качественно выполнить поставленную задачу. Если в корпоративной организации главными факторами успеха являются группы исполнителей и их взаимодействие, то в индивидуалистических — отдельный человек, его самостоятельность и компетентность. Отличия этих организаций между собой показаны в таблице 4.3.

С развитием научно-технического прогресса, информатизацией общества, насыщаемостью рынков и внедрением маркетинговых концепций на рынке стали появляться новые, не похожие на других, типы организаций: адхократические, многомерные, партисипативные и предпринимательские.

Таблица 4.3

Отличия корпоративных и индивидуалистических организаций

Корпоративная организация

Индивидуалистическая

организация

Доминирование иерархических властных структур

Свободное, открытое и добровольное объединение людей

Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке

Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации

Интересы организации согласовываются только ее лидерами без участия коллектива

Согласование интересов членов организации с интересами самой организации

Централизованное распределение ресурсов

Дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации

Единица управления — рабочая группа, коллектив, организация

Единица управления — личность

Суверенитет организации, свобода организации. Коллективная ответственность

Суверенитет личности. Свобода для личности, индивидуальная ответственность

Корпоративная организация

Индивидуалистическая

организация

Принцип большинства или старшинства при принятии решений

Принцип меньшинства или право вето в принятии решений

Интересы производства доминируют над интересами человека

Интересы производства согласовываются с интересами человека

Двойная мораль: личности и организации

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении

Приветствуется послушание и исполнительность

Лояльность к различным убеждениям членов организации

Человек для работы

Работа для человека

Эдхократия — это управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы.

Особенности адхократических организаций:

  • • работа в областях высоких технологий, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;
  • • структура органическая с преобладанием неформальных горизонтальных связей, часто структура организации вовсе отсутствует;
  • • иерархическое построение постоянно меняется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер, нет жесткой привязки человека к какой-то одной работе;
  • • принятие решений, власть, система вознаграждения строятся экспертными методами;
  • • риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
  • • контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют множество функций (как бы по п измерениям) :

  • • обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
  • • производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;
  • • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют статус центров прибылей, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями. Особенности многомерных организаций:

  • • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы);
  • • в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
  • • отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
  • • каждая часть организации может быть полностью автономной, занимаясь набором кадров, продажами готовой продукции и т.д.;
  • • основной показатель эффективности работы автономных групп — это получаемая прибыль, что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижает бюрократизацию и упрощает систему управления.

Партисипативные организации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

  • • участвовать в принятии решений;
  • • участвовать в установлении целей;
  • • участвовать в решении проблем организации.

Им дано право:

  • • выдвигать предложения;
  • • вырабатывать альтернативы решений проблем;
  • • выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет.

В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»).

В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей предприятий и фирм, в которых они создаются. Одновременно эти советы несут ответственность за принимаемые решения.

Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями. Партисипатив- ные структуры распространяются на часть управленческих функций или отдельные уровни управления организацией.

Предпринимательские организации — это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Мотив для принципиальных руководящих решений идет снизу (от предпринимательских ячеек), а не сверху. Особенности предпринимательских организаций:

  • • руководство принципиально меняет свои функции — оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;
  • • предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями) сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;
  • • помощь в организации и ведении бизнеса осуществляется с помощью опытных консультантов (бизнес-тренеров);
  • • ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;
  • • основным и определяющим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

Матричная организация возникла в 1960—1970-х годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Многие современные матричные организации еще более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определенные регионы маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур (рис. 4.5). В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

  • 1. Сетевая организация при осуществлении KpynHbLX проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело).
  • 2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).
  • 3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).
  • 4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Простые сети, как правило, устанавливают долгосрочные стабильные отношения поставщиков, производителей и каналов сбыта. Другие сети гораздо более динамичны. Их участники объединяются на контрактной основе в интересах реализации некоего проекта. Затем сеть распадается, чтобы ее участники могли стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Вследствие синергии сети у компаний в сетевой структуре снижаются издержки.

Сетевые организации

Рис. 4.5. Сетевые организации:

а — внутренняя сеть; б — стабильная сеть; в — динамичная сеть

Виртуальная корпорация — это сообщество функциональных партнеров, являющихся независимыми рабочими группами и структурами. Такой организации свойственны следующие черты:

  • • непостоянный характер функционирования;
  • • взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и образование временных альянсов в смежных областях деятельности;
  • • частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
  • • договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенций, для того чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке.

Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии современных организаций. В итоге часто трудно определить, где кончается одна организация и начинается другая.

Нередко случается, что виртуальная организация, благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям, распространяется по всему миру, что обеспечивает серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства.

Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем их передачи другим компаниям, т.е. аутсорсинга) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции. Благодаря этому появляются новые конкурентные преимущества — неадминистративное и практически беззатратное объединение в команды интеллектуального потенциала и рабочих групп, не являющихся реальными элементами головной (материнской) компании.

Виртуальная организация как структурное построение требует новой философии администрирования, т.е. отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации и взаимному доверию, преодоления пережитков иерархического управления. В свою очередь это требует управления знаниями, т.е. перманентным обновлением системной информации, создающей конкурентные преимущества компании. С его помощью решается двуединая задача: приобретение знаний (информации), поднимающих уровень деятельности организации, и их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного пользования.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >