Оценивание производительности труда сотрудников отдела

Основная проблема, с которой столкнулся менеджер по работе с персоналом при оценивании производительности труда сотрудников, состояла в том, что они должны были выполнять несколько видов работ, разных по уровню сложности и затратам времени.

Одним из подходящих методов в такой ситуации может считаться хронометраж каждой из выполняемых технологий. Но по ряду причин менеджер решил пойти другим путем. Он попросил самих сотрудников оценить сколько времени у них уходит на выполнение каждой из двух основных технологий. Оказалось, что субъективные оценки различаются, но не безнадежно. Так, одна из технологий занимала у сотрудников примерно в 10 раз больше времени, чем другая. И для части сотрудников одна из технологий являлась ведущей по трудозатратам. Другая же часть сотрудников больше времени посвящала выполнению второй технологии, требующей намного больше времени.

По полученным данным удалось воссоздать недельную выработку сотрудников и предложить три варианта соотношений в весах каждой из технологий. Это оказалось несложно, поскольку имелись данные об общей выработке за неделю и вкладе каждого сотрудника (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Выработка сотрудников отдела за неделю

Работы

Приемка, шт.

Изготовление, шт.

Баллы

Сотрудники

× 10

× 15

× 20

1. Рижская

56

39

56 + 39 × 10 = 446

56 + 39 × 15 = 641

56 + 39 × 20 = 836

2. Усвятская

307

12

427

487

547

3. Каримов

371

4

411

431

451

4. Шанц

326

4

366

386

406

5. Кулаев

271

271

271

271

6. Мартов

228

4

268

288

308

7. Лежнев

71

18

251

341

431

8. Мехин

20

200

300

400

9. Шаламов

96

9

186

231

276

10. Скребышев

24

7

94

129

164

Сумма

1750

117

2920

3505

4090

Среднее

292

350

409

Число сотрудников выше среднего

4

4

5

Прием одного компьютерного макета был оценен в 1 балл. На изготовление одного макета самостоятельно, как правило, уходит в 10 раз больше времени. Поэтому эта операция может быть оценена в 10 баллов. Если же мы попытаемся учесть в оценке и большую сложность изготовления рекламного макета по сравнению с приемкой уже готового макета, то возможно оценивание изготовления одного макета в 15 и даже 20 баллов.

Администрации были предложены три варианта сравнительной оценки в баллах приемки и изготовления рекламных макетов. Как следует из табл. 2.9, разница в баллах лишь незначительно изменяет общие результаты. Поэтому было решено остановиться на первом варианте как на наиболее простом для расчета. Сотруднику достаточно знать, что его недельная выработка должна быть не менее 290 баллов. В этом случае он получит стандартный базовый оклад и премию в размере 100% от базового оклада.

По первому варианту (10 баллов):

Норма (290 баллов) = Принятые макеты + (Изготовленные макеты) × 10.

Это либо 290 принятых макетов, либо 29 изготовленных, либо сочетание двух этих работ.

Штрафы за недоработку:

290 баллов = 100% премии.

Каждые (–10) баллов = – 3,5% премии = –40 руб.

Расчет зарплаты сотрудников

Как известно, одной из хорошо мотивирующих схем оплаты труда является схема, по которой зарплата состоит из двух частей: постоянной (базового оклада) и переменной, зависящей от результативности деятельности сотрудника.

Базовый оклад также может различаться и зависеть от квалификационных особенностей сотрудника. Так все оценки, произведенные менеджером на первом этапе обследования, были положены в основание определения базового оклада. Сотрудники, получившие наиболее высокие оценки, были аттестованы на звание "ведущий специалист" и получили более высокий оклад.

Переменная часть зарплаты была рассчитана с учетом выработки и при выполнении нормативных требований составляла 100% дополнительно к окладу. При недовыполнении выработки переменная часть могла пропорционально пересматриваться. При постоянном перевыполнении объемов работы в течение нескольких месяцев администрация могла пересмотреть базовый оклад и тем самым увеличить общий уровень оплаты сотрудника (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Примеры расчета оплаты по новой схеме

Работа

Сотрудники

Мехин

Усвятская

Шаламов

Базовый оклад

625

625

625

Руководство

300

Ведущий специалист

75

75

Изготовление рекламы

3,3 × 150 = 495

130

330

Приемка

1 × 300 = 300

300

Текст

10 × 6 = 60

Верстка

20

20

20

Программа ТВ

100

Принт

180

В неделю

1200

1450

1630

Важнейшим методическим замечанием, основание которого можно найти в главе 4, является невозможность оценивания производительности сотрудников по результатам одной недели. На объем выработки может влиять какой-либо внешний фактор, связанный с загрузкой и дополнительными заданиями, отвлекающими сотрудника от выполнения основной технологии. Поэтому для более объективной оценки следует рассчитывать выработку, используя данные по нескольким случайно выбранным неделям. Какие именно недели будут рассмотрены не должен знать никто, в том числе и сам менеджер по персоналу. Следует выбирать случайным образом, иначе говоря, рандомизировать последовательность измерений.

Внедрение новой системы оплаты показало, что сотрудники стали более внимательно относиться к оценке своей производительности. Уменьшились диспропорции в недельной выработке. Часть сотрудников, которых удовлетворял уровень оплаты, стали работать ритмичнее в рамках недельного задания. Те сотрудники, которые стремились к повышению зарплаты, поняв механизм ее повышения, стати с большей охотой принимать дополнительные задания. Менеджеры получили универсальный инструмент для регулирования нагрузки сотрудников. Исчезли отговорки типа: "Я мало сделал макетов, зато я принял много готовых объявлений".

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >