Конфликт в организациях (культура взаимодействия)

Основные понятия: конкуренция, организация, власть, интервенция, формы реакции на конфликт.

В настоящее время деятельность социального работника распространяется не только на сферу социозащитных учреждений, во многих организациях различных сфер жизнедеятельности появились специалисты, выполняющие функции социальных работников. Это привело к тому, что значительно увеличилось число специалистов социальной направленности, с которыми приходится взаимодействовать социальному работнику. Но во всех организациях среди участников конфликта есть сотрудники и руководитель (начальник), которые могут вызывать в коллективе раздражение, а могут стимулировать успех. В большей степени возникновение проблем в общении связано с недополучением или неправильной интерпретацией информации. По данным опроса М. Домша и Т. Герпотта (Domsch & Gerpott; Stuttgart, 1992), 44% респондентов отмечают регулярное отсутствие обратной связи, позволяющей оценить свои успехи или исправить ошибки, 77% испытывают недостаток внимания со стороны руководителя к своему карьерному росту. Среди причин возникновения конфликтов в организациях кроме взаимоотношений с руководителем называются производственный климат и кадровая политика (37,6% из числа опрошенных), недостаточные возможности для повышения по службе (36,8%), недовольство зарплатой (32%) и негативная ситуация на предприятии (29,6%). Во всех названных случаях это связано с личностью руководителя. Конфликты, которые возникают в организации, приводят к тому, что сотрудники перестают идентифицировать себя с организацией и начинают искать новое место работы.

Конфликты в организациях, связанные с ошибками в управлении, касаются:

  • — организационных и административных методов и правил;
  • — планирования деятельности;
  • — наблюдения, направления и контроля;
  • — оценки производительности.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации следует отнести:

  • — стремление руководителя осуществлять контроль за всем и всеми;
  • — вмешательство в область полномочий, переданных сотруднику;
  • — отсутствие объяснений принятых решений, каких-то толкований без фактов;

отсутствие информации, замалчивание информации;

  • — авторитарное поведение при определении целей, обсуждении путей выхода из сложных производственных ситуаций и др.;
  • — улаживание неверно принятых решений за счет сотрудников;
  • — быстрый поиск виноватого, обвинение всех окружающих;
  • — нежелание принять хоть какую-то часть вины на себя;
  • — недостаточное понимание ситуации, поверхностный подход.

Нередко возникает ситуация, когда сотрудники приспосабливаются к сложившимся в организации условиям, со всеми соглашаются, что находит одобрение некоторых руководителей. В науке подмечен такой феномен, подчеркивающий решающую роль руководителя: чем больше он ожидает от подчиненных, тем больше они производят. Известно, что если руководители имеют высокие ожидания, то, вероятно, сотрудники будут производить выше среднего, если же их ожидания будут низкими, то, вероятно, результаты тоже будут низкими. Ожидания выражаются в поведении руководителя по отношению к сотрудникам, важным становится не то, что говорит руководитель, а то, как он себя ведет. Каждая организация, учреждение или предприятие, в том числе и руководитель, получают тот состав сотрудников, который соответствует их притязаниям. Если руководитель демонстрирует отсутствие интереса к предприятию, сотрудникам, при этом ориентирован на собственный успех и финансовое благополучие, то его настроение передается работникам и у них развивается чувство неудовлетворенности работой. В то же время высокие ожидания руководителей мотивируют сотрудников только в том случае, если они реальны и выполнимы.

Сравним притязания сотрудников и руководства друг к другу, которые представлены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Взаимные притязания сотрудников и руководителя

Притязания сотрудников

I фитязания руководителя

Не делегирует полномочий

Мало ответственности и самостоятельности

Нечетко обозначает функции сотрудника

Плохое качество подготовки документов, проработки путей решения производственных проблем

Использует авторитарный стиль взаимодействия

Слабая инициативность или ее отсутствие вообще

Применяет способы, нарушающие нормы профессиональной этики

Не способны организовать качественный диалог, чтобы выработать необходимые решения

Сталкивает сотрудников

Перекладывают принятие решения по любой ситуации на руководителя

Решает, прежде всего, личные проблемы, за счет предприятия (организации)

Обладают низким уровнем профессионализма

При исследовании ситуаций в сфере управления, которые воспринимаются как особо стрессовые, выявлены следующие тенденции реакций на такие обстоятельства:

  • — при критике начальника нет возможности привести контраргументы;
  • — личная, необъективная критика начальника;
  • — начальник создает климат неопределенности;
  • — начальник придерживает информацию;
  • — интриги коллег;
  • — бойкот (нарушение) собственных рабочих целей коллегами;
  • — неискренность сотрудников;
  • — создание сотрудником трудностей из-за собственного неадекватного поведения;
  • - отрицательные результаты работы вследствие ошибок, причиной которых стал сам и т.д.

На развитие конфликтных ситуаций существенное влияние оказывает уровень культуры сотрудников, который проявляется через различные параметры: дистанция власти, индивидуализм или ориентация на коллектив, мужской или женский тип культуры, толерантность или нетерпимость и др.

Дистанция власти характеризуется тем, что более слабые члены организации принимают или ожидают, что влияние власти будет распределяться неравномерно. В условиях высокой дистанции власти сотрудники не поднимают вопрос о ее легитимности, доходы в этих организациях распределяются неравномерно, отношения строятся на послушании.

Индивидуализм или, наоборот, ориентация на коллектив проявляются в том, что в культуре организации является наиболее важным группа, семья, общество или отдельный человек. Направленность на коллектив характерна для общества с большими семьями. В этом случае от сотрудников требуется подчинение интересам группы, лояльности, а за это им предлагается защита. Собственные интересы отодвигаются на второй план. Направленность на индивидуальное характерна для культур с малым количеством членов семьи, при этом на первое место встают индивидуальные интересы.

Женский тип культуры отражает направленность на успех, профессиональную карьеру, материальные товары и услуги, эмоциональность. От мужчин ожидается честолюбие, способность к реализации замыслов, идей. Женщины ориентированы на отношения между людьми, умеренность, заботу о человеке, который рядом, признают принцип: люди работают для того, чтобы жить, а не наоборот, — а мужчины ориентированы на деятельность.

Толерантность, избегание неопределенности, ситуаций, отклоняющихся от норм, характерно для женского типа управления. В этом случае коллектив терпим к отличающимся и инновационным идеям и типам поведения, руководитель здесь не тот, кто знает лучше всех и всем задает нормы.

Параметр «избегание неопределенности» подчеркивает ситуацию в обществе, коллективе, в котором все, что отличается от общепринятого, считается отклонением и представляет опасность. В этих коллективах ожидают точных целей, детальных постановок задач, точных сроков, знаний руководителя, преобладает потребность в четких правилах. Поэтому несложно предположить, что если в эти культурные параметры внедряются противоположные образцы поведения, часто возникает конфликт. Любой конфликт возникает в определенном культурном контексте. Культура обусловливает образ мышления и поведения людей в самых разнообразных жизненных ситуациях, это же происходит и в конфликтных ситуациях. Когда конфликты принадлежат к одному и тому же культурному контексту, одной субкультуре, имеется значительное сходство в уровне знаний и образованности людей, втянутых в конфликт ценностях и идеалах, к которым они стремятся, нормах нравственности и правилах общения. В этом случае в ходе конфликта стороны будут придерживаться примерно одинаковых взглядов на то, как должно вести себя в условиях конфликта. Конечно, нужно учитывать, что характер личности, ее темперамент, способности будут накладывать отпечаток на ее поведение в конфликте, но выйти за рамки принятых норм в культурной среде, к которой он и принадлежит, нелегко, опасно. Люди одного культурного круга подчиняют свое поведение в конфликте одним и тем же общим схемам и, если отвлечься от особенностей, связанных с их индивидуально-личностными особенностями, ведут себя примерно одинаково. То есть, чем больше культурная общность между конфликтующими сторонами, тем более сходны способы их поведения в конфликте.

Когда исчезает единство норм, регламентирующих поведение конфликтующих сторон, конфликты становятся опасными. Даже в пенитенциарной среде среди уголовников принято соблюдать принятые для них нормы поведения при столкновении.

При изучении проблемы эскалации конфликтов в организациях ряд исследователей отмечают, что многие проблемные ситуации часто нарастают против воли и имеют разрушительную динамику. В качестве форм эскалации конфликтов выделяют интервенцию. Рассмотрим различные формы интервенции.

  • 1. С одной стороны, конфликтные стороны склонны рассматривать оппонента как причину всех проблем и фрустраций, проецируя на него все негативное. С другой стороны, конфликтные стороны сами фрустрируют себя своими же несдержанными действиями, при этом у обеих сторон нарастает недовольство, раздражение.
  • 2. Конфликтные стороны всегда включают в конфликт больше пунктов разногласий, чем существует реально, превращая их в конфликтные. Этим самым увеличивается число спорных вопросов, их объем, сложность. Или, наоборот, стороны склонны к сильному упрощению ситуации.
  • 3. В конфликте смешиваются и переплетаются друг с другом субъективные и объективные спорные вопросы; трудно определить четкие и однозначные взаимосвязи причины и следствия. А стороны конфликта тем не менее склоняются к упрощенным моделям интерпретации причин и следствий в конфликте.
  • 4. Конфликтные стороны для поддержки включают все больший круг людей (увеличение социального объема), а столкновения становятся все более персонифицированными, непосредственных контактов становится все меньше и меньше (включаются третьи стороны).
  • 5. Применение угрозы с целью устрашения и влияния на другую сторону, чтобы она пошла на уступки. Однако в действительности это имеет обратное влияние: противник со своей стороны реагирует на это большим применением силы, возникает ускорение эскалации конфликта. То, что предусматривалось как устрашение и «тормоз», действует как провокация и ускорение.

Эти формы придают эскалации свою динамику и способствуют расширению, интенсификации и ускорению конфликта. Если вовремя не обратить внимание на возникший конфликт в организации, наряду с интенсификацией отдельного конфликта может происходить образование «очагов конфликтов», негативное влияние которых распространяется и на окружение. При этом реализация вышестоящих целей (целей организации) тормозится. К тому же конфликт часто вопринимается как стрессогенный фактор, стрессовая ситуация, что приводит к определенным последствиям, которые зависят от таких составляющих, как коммуникация, восприятие, отношение, отношение к задаче, выступающие признаками конфликтов. В табл. 5.3 приводится сравнение отношения и поведения в ситуациях конкуренции и сотрудничества, осуществленное М. Дойчем[1].

Взаимное доверие и готовность поддержать друг друга уменьшаются, в то время как различия становятся более четкими. Так как коммуникация не откровенна и обмен мнениями уменьшается, то закрепляются негативные стереотипы. Они больше не подвергаются корректировке, что влияет на отношение к задаче, эффективность ее выполнения. Коммуникация, восприятие, отношение к задаче, выступающие признаками конфликтов, зависимы от культурной принадлежности сотрудников и руководителей организации.

Отношение и поведение в ситуациях конкуренции и сотрудничества

Коммуникация

Восприятие

Отношение (как установка)

Отношение к задаче

Коммуникация нс открыта и не откровенна. Информации недостаточно, или она сознательно вводит в заблуждение. Увеличивается неискренность. На место открытого обсуждения и убеждения приходят угрозы и давление

Проявляются различия в интересах, мнениях и ценностных убеждениях. Становится более очевидным то, что разделяет, чем, то, что объединяет. Личные жесты другого толкуются как попытки обмана. Его намерения, он сам и его поведение оцениваются как злостные, воспринимаются односторонне и искаженно

Доверие уменьшается, а недоверие увеличивается. Наступает скрытая или открытая враждебность. Снижается готовность помочь другому советом и делом. А вот готовность использовать другого, скомпрометировать и дискредитировать, наоборот, возрастает

Задача больше не вопри ни мается как общее требование, которое лучше всего можно выполнить при разделении труда, где каждый вкладывает в общую цель по своим силам и возможностям. Каждый пытается все сделать сам: тогда ему не нужно полагаться на другого, он независим и избегает опасности, что его будут использовать

Наиболее сложно рассматривать конфликты в условиях межкультурных различий в обществе, коллективе. В современный период, когда происходит существенная интеграция трудовых резервов, увеличиваются миграционные потоки, эта проблема становится наиболее актуальной. Увеличение национальной напряженности не просто ожесточает жизнь людей во всех враждующих странах. Стремясь в целях безопасности как можно полнее отождествлять себя со своей национальностью, человек готов воспринять самые архаичные национальные привычки, реанимировать их в ходе борьбы за «национальные святыни».

В организациях предметом конфликта почти всегда выступает власть либо непосредственно как участник, либо как фактор, создающий условия, при этом не исключаются межличностные особенности сотрудников коллектива. В своей предметной деятельности люди обращены к миру вещей, который они перерабатывают, комбинируют, преобразуют. Вступая в коммуникацию как члены группы, люди строят систему взаимоотношений, которая превращается в пирамиду уровней управления. Вершиной этой пирамиды выступает власть (управление), которая берется из недр социальной жизни. Важнейшей характеристикой власти является ее «надпредметность», т.е. нахождение над миром вещей и прямых предметных действий; притягательной стороной власти является то, что она воздействует на мир предметов. Власть, как правило, охвачена жаждой самоутверждения «здесь и сейчас». Руководитель стремится к тому, чтобы его распоряжения выполнялись беспрекословно. Абсолютизированная власть мыслит себя духом, который оживляет и приводит в движение беспрекословно послушное тело общества.

Важными функциями власти (управленца) являются установление общеобязательных норм общественной жизни и контроль за их соблюдением. Эти функции по своему существу нацелены на создание и поддержание порядка и условий для регулирования подрывающих этот порядок конфликтов. Регулирование конфликтов происходит при увеличении демократического управления, тоталитарный способ управления может подавлять конфликты. Каждая из этих систем управления будет иметь конфликты, но они будут различаться.

Авторитарная власть полностью берет ответственность на себя, лишая членов коллектива свободы и творчества. В этом случае любая неудача в планировании воспринимается как дискредитация власти, чего она допустить не может. С. Л. Франк писал в свое время, что «простая убежденность, уверенность в своей правоте не дает обоснования деспотизму: ибо убежденность не противоречит признанию за другими людьми нрава иметь другие убеждения. Только та вера, которая состоит в сознании безусловного, сверхрационального, мистического проникновения в абсолютную истину, устраняет равноправие между людьми и дает верующему человеку внутреннее право на деспотическое господство над людьми»[2]. В тоталитарном обществе, группе, где управление осуществляется не на основе незыблемых законов, а по воле руководителя, коррекцию ошибок проводить затруднительно. Когда наступает критическая ситуация, исправить ее бывает очень сложно при сохранившемся руководителе.

В демократическом обществе (коллективе) достижение своих выгод оказывается возможным лишь через согласование действий с действиями другого в рамках принятых правил. Принципы демократии делают управление более гибким, более уступчивым, более гуманным. В демократическом коллективе власть обращена к человеку, активно реализующему свои намерения на свое личное благо. Сотрудник имеет право делать все, что не запрещено законом. Поэтому потенциально возможные действия сотрудника нельзя исчерпать никаким списком. Управленец (власть) же, наоборот, имеет право делать только то, что установлено законным образом его полномочий. Действия руководителя могут быть перечислены списком. Выход за эти рамки зачастую приводит к конфликту. Добрая воля конфликтующих сторон дает больше шансов договориться о разумном варианте, чем переход к острой конкуренции. Это значит, что большинство должно научиться ценить компетентность и профессионализм в управлении, а квалифицированные сотрудники честно объяснять свои планы, чтобы большинство их поддержало.

Фрейду принадлежит мысль, что здравая идея говорит спокойно и негромко, но стойко и целенаправленно. В шуме мирской суеты к ней прислушиваются не сразу, но со временем она обретает все больше сторонников. Еще древние греки понимали, что конфликт может быть источником гармонического устройства только через чувство меры. Поэтому меру они ценили очень высоко. Возможность проследить способы разрешения конфликтов власти в обществе можно, проанализировав высказывание Перикла из его речи над павшими воинами в 430 г. до н.э.:

«Обычаи в нашем государстве иезаемные: мы не подражаем другим, а сами подаем пример. Называется наш строй народовластием, потому что держится не на меньшинстве, а на большинстве народа. Закон дает нам всем равные возможности, а уважение воздается каждому по его заслугам. В общих делах мы друг другу помогаем, а в частных не мешаем; выше всего для нас законы, а неписаные законы выше писаных. Город наш велик, стекается в него все и отовсюду, и радоваться нашему достатку мы умеем лучше, чем кто-либо. Город наш всегда для всех открыт, ибо мы не боимся, что враги могут что-то подсмотреть и во зло нам использовать: на войне сильны мы не тайною подготовкою, а открытою отвагою. На опасности мы легко идем по природной нашей храбрости. Не томя себя заранее тяжкими лишениями, как наши противники, а в бою бываем ничуть их не малодушнее.

Мы любим красоту без прихотливости и мудрость без расслабленности; богатством мы не хвастаем на словах, а пользуемся для дела; и в бедности у нас не постыдно признаться, а стыдно не выбиваться из нее трудом. Мы стараемся сами обдумать и обсудить наши действия, чтоб не браться за нужное дело, не уяснив его заранее в речах; и сознательность делает нас сильными, тогда как других, наоборот, бездумье делает отважными, а раздумье нерешительными. А друзей мы приобретаем услугами, и не столько из расчета, сколько по свободному доверию. Государство наше по праву может зваться школой Эллады, ибо только в нем каждый может найти дело но душе и но плечу и тем достичь независимости и благополучия. Вот за такое отчество положили жизнь воины. А мы, оставшиеся, любуясь силою нашего государства, не забудем же о том, что творцами ее были люди отважные, знавшие долг и чтившие честь. Знаменитым людям могила — вся земля, о них гласят не только могильные надписи, но и неписаная память в каждом человеке: память не столько о деле их, сколько о духе их»[3].

Рассмотрев динамику конфликта в организациях, влияние руководителей (власти) на течение конфликта, обратим внимание еще и на последствия конфликта в организации. Если конфликт неудачно урегулирован, то в начале победитель будет очень рад, так как он добился успеха, что может приводить к непоколебимой уверенности в собственной правоте и снижению трудовой мотивации. Отношение к проигравшему может характеризоваться предубеждением. Проигравший же в свою очередь чувствует себя поверженным, иногда униженным, и с его стороны возможны различные формы реакций, связанные с культурой сторон конфликта и культурной средой их обитания:

  • — рационализация проигрыша, вытеснение фактов;
  • — перенос на третьего (например, объяснение, что руководитель, который принял решение, придерживается стороны другого на основании своих личных симпатий);
  • — запуск процесса учения на основе критического самоанализа;
  • — построение оговорок, накопление и учет всех обид или действий, интерпретируемых как обида.

Конфликты в организациях бывают не только в системе «личность — группа», но и встречаются в системах «группа — группа». В этом случае в победившей группе возможны такие формы реакции, как:

  • — расслабленная атмосфера;
  • — поддержание сплоченности на том же, а иногда даже и на более высоком уровне;
  • — понижение трудовой мотивации;
  • — увеличение предубеждений по отношению к другой группе;
  • — высокий уровень самоутверждения и самоудовлетворения.

А в проигравшей группе коллектива могут возникнуть:

  • — напряженная атмосфера;
  • — поиск «виноватого»;
  • — скрытые конфликты, которые были подавлены во время стокновения, что может привести к распаду группы;
  • — проекция на другие факты, другие объекты;
  • — в идельном случае, анализ ошибок.

Все эти влияния или последствия конфликта орицательно сказываются на культурной среде организации, ее производительности. Возникает опасность того, что пострадают удовлетворенность работой, эффективность, уровень сотрудничества. Конфликты имеют целый ряд нежелательных эффектов: они нарушают и прерывают поток действий организации, обременяют, влияют на эмоциональное состояние участников конфликта (участники конфликта редко бывают веселыми и расслабленными). Конфликты обычно нарастают, могут втягивать все больше людей и становиться более интенсивными. Поэтому, если они возникли, не следует затягивать процесс их разрешения, чтобы не вовлечь всю организацию или предприятие целиком.

Вопросы и задания

  • 1. Какие формы эскалации конфликтов вам известны?
  • 2. Рассмотрите различные формы интервенции, влияющие на эскалацию конфликта.
  • 3. Обратившись к таблице Дойча, сравните составляющие конфликта (коммуникация, восприятие, отношения, отношение к задаче в ситуациях конкуренции и сотрудничества).
  • 4. Какие основные ошибки в управлении в организациях наблюдаются?
  • 5. Какие основные причины конфликтов в организациях можно выделить?
  • 6. Сравните притязания сотрудников и руководителей друг к другу в организациях или предприятиях.
  • 7. Рассмотрите вопрос взаимосвязи культуры и конфликта.
  • 8. Прочитайте внимательно высказывание Перикла. Какие главные идеи в нем заложены? Что можете сказать о построении взаимодействия и отношения власти и людей?
  • 9. Охарактеризуйте формы реакции на последствия решения конфликта в организации в различных системах взаимодействия «личность — коллектив», «коллектив — коллектив».

  • [1] Последствия конфликтов // Регнет Э. Конфликты в организациях. Харьков :Гуманитарный центр, 2005. С. 101.
  • [2] Франк С. Л. Философские основы деспотизма // Вопросы философии. 1992.№3. С. 119.
  • [3] Гаспаров М. Л. Занимательная Греция. М., 1995. С. 220—221.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >