Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Посмотреть оригинал

Характеристики самоуправляемых команд

В современном менеджменте большое внимание уделяется формированию самоуправляемых команд. Принято считать, что команды позволяют достичь более высоких результатов работы по сравнению с традиционными рабочими группами. Команда представляет собой разновидность рабочей группы, которая имеет ряд отличительных особенностей:

  • • нацеленность на достижение преимущественно коллективных, а не индивидуальных результатов работы;
  • • взаимная ответственность друг перед другом за результаты работы;
  • • приверженность общим целям деятельности;
  • • самоуправляемость.

Сравнение характеристик современных самоуправляемых команд и традиционных рабочих групп показано в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Самоуправляемые команды и традиционные рабочие г руппы

Самоуправляемые команды

Традиционные рабочие группы

Движущий фактор — интересы клиентов

Движущий фактор — управляющая структура компании

Работники обладают разнообразными навыками

Работники являются узкими специалистами

Малое количество предписаний по выполнению работы

Большое количество предписаний по выполнению работы

Информация открыта и доступна

Доступ к информации ограничен

Малое количество уровней управления

Много уровней управления

Фокусирование на бизнесе в целом

Фокусирование на функции/огделе

Разделяемые общие цели

Разобщенность индивидуальных целей

Акцепт на достижении стратегических целей

Акцент на решении текущих проблем

Приверженность более эффективному работнику

Приверженность высшим уровням менеджмента

Процесс непрерывного улучшения деятельности

Дискретный процесс улучшения деятельности

Самоконгролируемые

Контролируются менеджментом

Строятся на ценностях/принципах

Строятся на политике/процедурах

Базовым условием для становления самоуправляемой команды является предоставление рабочей группе достаточно высокой степени автономии. Эта автономия может охватывать широкий круг вопросов: от приема новых членов команды до распределения материального вознаграждения; от выбора необходимых средств и методов выполнения работы до определения оптимального графика выполнения задания. Следует отметить, что предоставление автономии не всегда возможно в силу необходимости соблюдения существующих производственных технологий. Если же организация деятельности позволяет предоставить автономию, то это требует от менеджмента непростых решений по реорганизации традиционной вертикали управления и контроля за деятельностью рабочей группы. При этом вместе с получением большей самостоятельности команда принимает на себя и большую ответственность за результаты своей деятельности.

Для успешного формирования команды полезно руководствоваться следующими рекомендациями:

  • • обучать членов рабочей группы навыкам работы в команде — популярным методом являются тренинги командообразования;
  • • поощрять командное выполнение работы;
  • • предоставлять команде необходимую управленческую поддержку;
  • • развивать сотрудничество как в рамках команды, так и между командами;
  • • отбирать членов команды на основании реальных профессиональных навыков и способностей.

Важную роль в формировании команд играет совместимость членов команды. В ряде профессий проблема совместимости приобретает особую актуальность. Прежде всего, эго относится к таким профессиям, для которых характерна высокая степень кооперации процесса трудовой деятельности и которые реализуются в условиях изоляции и замкнутого пространства. Например, это экипажи самолетов, космических станций, морских кораблей, подводных лодок, бригады машинистов на железнодорожном транспорте и др.

Совместимость — это социально-психологическая характеристика группы, которая проявляется в способности ее членов согласовывать свои действия в различных формах сотрудничества.

Совместимость проявляется в субъективном чувстве удовлетворенности от совместной деятельности людей. Наряду с понятием совместимости используется также понятие сработанности, которая представляет собой характеристику эффективности совместной деятельности. Сработанность больше зависит от деятельности и ее результатов, в то время как совместимость людей ближе к их симпатии, которая не обязательно опосредована деятельностью.

Исследователи различают три вида совместимости: профессиональную, социально-психологическую и психофизиологическую. Профессиональная совместимость предполагает, что члены группы взаимодополняют друг друга, компенсируя своеобразные дефекты друг друга. Благодаря этому повышается надежность и безошибочность групповой работы. Социальнопсихологическая совместимость предполагает совпадение интересов, ценностных ориентаций, отсутствие рассогласований в представлениях об идеальном и реальном образе члена команды, о своеобразии роли каждого в едином организме. Психофизиологическая совместимость — это темпоритмическое соответствие двигательных реакций и мыслительных операций индивидов. В ряде исследований было установлено, что между этими видами совместимости существуют связи. Так, например, установлено, что с ростом профессионального опыта возрастает и психофизиологическая совместимость машинистов и помощников машинистов.

Совместимость можно не только диагностировать, но и активно формировать. При этом объектом формирования является не «подгонка» человека к напарнику-лидеру, а создание эталонов профессионального поведения и последовательное приближение к нему членов группы. В этой связи представляет интерес опыт подготовки к полетам экипажей самолетов «Боинг»: в нем нет жесткой фиксации роли первого и второго пилота, и в результате каждый готовит себя к тому, чтобы профессионально выполнять любую роль. Таким образом, «снимается» фактор совместимости: не надо искать совестимых членов группы, а надо проектировать трудовую деятельность так, чтобы достигалась высокая взаимозаменяемость.

В условиях бурного развития внутренних коммуникаций и сетей в современном обществе наблюдается переход от традиционной формы работы к виртуальной и возникновение виртуальных команд. Виртуальное сотрудничество описывается как работа вместе порознь — «working together apart»[1].

Виртуальная команда — это группа сотрудников, распределенных географически, организационно или во времени, объединенных посредством информационных и телекоммуникационных технологий для выполнения операционных задач.

Исследователи выделяют три основных измерения виртуальной команды:

  • • способ коммуникации: очная, посредством электронных средств или комбинированная;
  • • стабильность во времени: временные или постоянные;
  • • среда: сходство или различие в культуре и географическом расположении.

В зависимости от цели создания Л. Кимбалл (L. Kimball) предлагает следующую классификацию виртуальных команд[2].

  • 1. Высшее исполнительное руководство (executive teams) — команды, состоящие из менеджеров организации. Такие команды являются полуста- ционарными и отвечают за определенные дивизионы организации.
  • 2. Проектные команды (project teams) — команды, которые создаются для выполнения конкретной задачи. Членов таких команд отбирают, основываясь на их опыте, имеющем отношение к поставленной задаче. Подобные команды создаются на время существования проекта.
  • 3. Команды но обмену опытом (community of practice teams) — команды, которые оказывают поддержку людям, работающим над общей задачей или в одной профессиональной сфере и получающим пользу от обмена опытом. Членство в таких командах добровольное. У данных команд, как правило, не имеется определенной отчетной документации, они нацелены на обучение.

Виртуальные команды имеют ряд преимуществ: быстрая разработка и распространение наиболее успешных методов работы, объединение «островов знаний» в самоорганизующиеся сети сообществ профессионалов, содействие многофункциональному и межподразделенческому сотрудничеству, повышение возможности инициирования и внесение вклада в проекты, невзирая на границы организации и т.д. В то же время при управлении ими возникает целый ряд проблем: доверия к менеджменту, неоднозначности системы вознаграждения, искажения в коммуникациях, формирования организационной приверженности и др.

  • [1] Egea К. Relationship building in virtual teams: an academic case study. Proceedings of the2006 Informing Science and IT Education Joint Conference (Salford, UK). 2006. P. 81—98.
  • [2] Kimball L. Managing virtual teams. Text of speech given for Team Strategies Conference,Toronto, Canada. 1997.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы