Трансформационное лидерство

По мнению автора теории трансформационного лидерства Б. Басса (В. Bass), трансформационное лидерство следует отличать от трансакционного лидерства. Под трансакционным лидерством понимается процесс мотивации последователей путем апелляции к их корыстным интересам и обмену вознаграждений и обещаний па соответствующие уровни усилий. Трансакционное лидерство можно отнести к более ранним и традиционным представлениям о лидерстве: такие лидеры распределяют роли подчиненных, проявляют к ним уважение, инициируют структуру, вознаграждают и наказывают, а также пытаются удовлетворить социальные потребности подчиненных. В отличие от этого, трансформационное лидерство больше связано с взаимными обязательствами между лидером и последователями. Лидеры пытаются полностью «связать» обязательствами подчиненного и пробудить у него энтузиазм. Они пытаются заставить своих подчиненных проникнуться пониманием ключевых проблем группы или организации и заинтересовать подчиненных достижением, ростом и развитием.

Трансформационное лидерство — это процесс, в котором лидеры и последователи поднимают друг друга на высокие уровни моральных принципов и мотивации.

Б. Басс разработал многофакторный опросник лидерства (MLQ), в котором выделяется семь измерений лидера, из которых два — трансакционные, четыре — трансформационных и одно — отсутствие лидерства[1].

Невмешательство — это измерение описывает лидера, который не принимает активного участия в работе последователей. Лидер избегает высказываться по проблемам, воздерживается от вмешательства, позволяет другим поступать по их собственному усмотрению, самоустраняется от исполнения своих функций, дезорганизован и безразличен (например, премьер-министр Индии Индира Ганди). При этом последователи конфликтуют друг с другом и пытаются узурпировать роль лидера.

К трансакционному лидерству относятся следующие измерения.

  • 1. Управление исключением или лидерство путем исправления ошибок. Это ситуация, когда лидер предпринимает корректирующие действия только в случае, если подчиненный допускает ошибку или не в состоянии достичь поставленных целей. Существует две формы управления исключением: пассивная и активная. При пассивной форме лидер устанавливает стандарты и ждет, когда возникнут отклонения от них. Если они возникают, он вносит коррективы, но старается не вмешиваться в ход дел. При активной форме лидер устанавливает стандарты и следит за возможными отклонениями, после чего вносит коррективы, но при этом он внимательно ищет ошибки и может изменять стандарт.
  • 2. Возможное вознаграждение или лидерство путем обмена обещаний на результаты. Лидер ясно дает понять, какие задачи должны быть достигнуты, чтобы получить желаемую награду, и дает эту награду только тогда, когда подчиненные правильно выполняют задание или прилагают необходимые усилия (системы вознаграждения по результатам труда).

Трансформационное лидерство включает следующие измерения.

  • 1. Индивидуальный подход или лидерство путем развития людей. Оно связано с заботой, которую проявляет лидер к развитию подчиненных и к их личным интересам. Лидер прислушивается к потребностям последователей, обеспечивает возможности для получения интересной работы и делегирует им полномочия, чтобы развить их мастерство и укрепить уверенность в себе (речь идет о «верхних этажах» иерархии потребностей).
  • 2. Интеллектуальная стимуляция или лидерство путем стимулирования мышления людей. Лидер поощряет последователей использовать собственное воображение и «бросать вызов» принятым способам выполнения работы. Этот тип лидерства важен, когда требуются изменения и инновации.
  • 3. Вдохновляющая мотивация или лидерство путем воодушевления людей. Лидер создает ясную картину будущего состояния, которая одновременно оптимистична и достижима, поощряет других поднимать уровень ожиданий, умеет ясно донести миссию организации.
  • 4. Идеализированное влияние или лидерство, основанное на харизме. Это означает, что лидер пытается быть образцом для подражания. Он проявляет настойчивость в достижении целей, полностью отвечает за свои действия и демонстрирует предельную веру в свое видение будущего. Лидеры жертвуют своими корыстными интересами ради пользы других и разделяют общий успех и интересы.

Все семь измерений лидерства могут быть реализованы директивным или партнерским способом. В зависимости от ситуации трансформационное лидерство, чтобы быть эффективным, должно быть дополнено и трансакционным.

Сопоставление трансформационного лидерства и харизматического лидерства свидетельствует об их сходстве, однако, по мнению Б. Басса, между ними существуют и важные различия. Харизма — это необходимый, но недостаточный компонент трансформационного лидерства. Например, кинозвезды побуждают последователей подражать их поведению, но вряд ли последователи готовы к серьезным жертвам и готовы идти за ними в каком-то деле. Трансформационные лидеры влияют на последователей, пробуждая сильные эмоции, но делают это из гуманных побуждений: они стремятся усовершенствовать отдельного человека, организацию или общество. Харизматические лидеры, напротив, иногда стремятся поработить последователей, «сохраняя» их слабыми и зависимыми. Их больше интересует личная верность, а не преданность ценностям и идеалам. Примером трансформирующего лидера, который стремился к улучшению жизни индийского общества, является Махатма Ганди, а харизматического лидера, который стремился поработить своих последователей, — Джими Джонс. (Дж. Джонс был лидером одного из культов в США и убедил своих последователей переехать в Гайану для лучшей духовной жизни. Год спустя он склонил свыше 900 членов братства к самоубийству.)

Некоторые исследователи видят различие между харизматическим и трансформационным лидерством в том, что первые создают новые организации, а вторые изменяют существующие. Сильная сторона исследования Б. Басса состоит в том, что оно основано на данных, полученных с помощью опросника. Это означает, что гипотезы могут быть проверены, результаты оспорены или воспроизведены, и существуют количественные данные, которые делают результаты более точными. Большинство других исследований трансформационного лидерства являются описательными, основаны на интервью с лидерами и поэтому лишены этих преимуществ.

Исследование Н. Тичи (N. Tichy) и М. Деванна (М. Devanna) было проведено методом интервью с 12 руководителями больших организаций. Анализ интервью позволил авторам описать процесс трансформационного лидерства как последовательность трех стадий: 1) осознание потребности в изменении; 2) создание нового видения; 3) институциализация изменений.

Первый шаг лидера — это осознание необходимости «оживить» организацию. Проблема в том, что зачастую постепенные изменения во внешней и внутренней среде организации могут остаться незамеченными до тех пор, пока уже не будет поздно на них реагировать. С. Ханди (С. Handy) приводит пример с лягушкой, которая сидит в кастрюле с водой, медленно нагреваемой на огне[2]. Быстрые изменения заставили бы лягушку выпрыгнуть, а медленные изменения незаметны, поэтому лягушка не реагирует и неизбежно погибает. Такой «мертвой лягушкой» была, например, швейцарская часовая промышленность в 1970-х гг. Основная задача лидера состоит в том, чтобы заметить самому и обратить внимание других нарастающие изменения и серьезно относиться к угрозе. Это особенно трудно, когда организация процветает.

Авторы предлагают четыре основных способа обращения внимания последователей на изменения и связанные с ними угрозы:

  • • ставьте под сомнение традиционную точку зрения, играя роль адвоката дьявола и поощряя подчиненных высказывать противоположные точки зрения;
  • • развивайте связи с внешней средой; поощряйте посторонних критиковать организацию; убеждайте сотрудников знакомиться с работой других служб организации, чтобы по-новому увидеть знакомые вещи;
  • • поощряйте служащих посещать другие организации, включая иностранные, чтобы увидеть, как они работают;
  • • контролируйте эффективность системы, сравнивая ее с конкурентами; анализируйте широкий круг параметров, включающий не только финансовые показатели, но и удовлетворенность клиентов, текучесть кадров, качество продукции и т.п.; распространите эту информацию по всей организации, чтобы бороться с самоуспокоенностью.

Второй шаг — это создание нового видения. Значение этого шага подчеркивают все исследователи. Видение указывает путь к новому состоянию дел. Это привлекательная картина более желательного будущего. Видение должно быть источником повышения самооценки и общей цели для членов организации. Видение не является плодом усилий одного человека, а формируется в результате коллективного участия и обсуждений в течение определенного периода. Участие сотрудников в разработке видения способствует его принятию людьми.

Третий шаг — это институционализация изменений. Он предполагает определенные изменения в составе персонала, так как команда руководителя должна быть предана его видению. Лидер нуждается в хороших взаимоотношениях с влиятельными членами организации.

В исследовании В. Бенниса (W. Bennis) и Б. Нануса (В. Nanus) были взяты интервью у 90 известных и успешных лидеров в США: 60 из них были руководителями фирм в частном секторе, а 30 — были общественно- политическими деятелями, дирижерами симфонических оркестров и основателями балетных школ. Все лидеры были авторами новых идей, новой политики и новых методов работы. Интервью продолжались по несколько часов, а 10 лидеров наблюдались в течение примерно пяти дней. Исследование показало, что для эффективных лидеров характерно использование четырех стратегий.

  • 1. Управление вниманием через видение. Это создание фокуса внимания. Видение должно вдохновлять других, преобразовывая цель в действие. Так, дирижер точно знает, какое исполнение он хотел услышать от оркестра.
  • 2. Создание значения через коммуникацию. Это продолжение первой стратегии, так как наличие видения без умения его передать бессмысленно. Лидеры должны убедить в правильности своего видения и сообщить его.
  • 3. Управление доверием через постоянство. Лидер должен быть предсказуем и последователен, чтобы его действия были совместимыми с видением и ценностями.
  • 4. Управление собой. Эта стратегия предполагает позитивное отношение к себе и позитивное отношение к другим. Отказ верить в возможность неудачи — ключевой момент управления через позитивное отношение к себе.

В последние годы все более широкое распространение получает развитие лидерства — практика систематического обучения людей, направленная на расширение их способностей эффективно функционировать в роли лидера. Компании инвестируют большие средства в развитие лидерства, тем самым, признавая, что эффективное лидерство является серьезным конкурентным преимуществом организации. Развитие лидерства осуществляется в трех основных направлениях:

  • • развитие сетей социального взаимодействия между людьми и тесных связей внутри и между организациями;
  • • развитие доверительных отношений человека с окружающими;
  • • развитие общих ценностей и представлений.

Для развития лидерства используются разнообразные методы и техники: обратная связь на «360 градусов», создание сетей (развитие личных и деловых связей), коучинг (индивидуальные программы научения лидеров), наставничество, стажировки, научение в процессе работы.

  • [1] Bass В. М., Avolio B.J. Developing transformational leadership: 1992 and beyond // Journalof European Training. 1990. Vol. 14. P. 21—27.
  • [2] Handy С. The Empty Raincoat: Making sense of the future. London : Hutchinson, 1994.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >