Оценка работы руководителя проекта, членов команды и команды в целом

Процедура завершения проекта включает оценку деятельности проектной команды, отдельных членов команды и руководителя проекта. Оценка деятельности важна для изменения поведения, поддержки карьерного роста и для поддержания процесса непрерывного улучшения через обучение в организации. Оценка предполагает измерение в соответствии с определенными критериями. Опыт подтверждает, что до начала проекта необходимо создать условия, чтобы все ожидания, критерии, организационная культура и ограничения были соответствующими; если этого нет, то пострадает эффективность процесса оценки.

Однако на практике эти рекомендации нередко игнорируются. В этом отношении типичными ошибками завершения проекта исследователи называют следующее:

  • 1) оценка людей производится руководителями организации;
  • 2) типичная оценка деятельности команды основывается на времени, издержках и спецификациях.

Большинство организаций не выходят за эти параметры. Хотя они и очень важны, но явно не достаточны для всесторонней оценки: организация должна оценивать процесс создания команды, эффективность групповых решений, процесс решения проблем, сплоченность группы, доверие между членами группы, качество и обмен информации. Оценка команды, членов команды и руководителя проекта чрезвычайно сложна и зависит от проекта.

Если на практике оценка команды не была сделана должным образом, то какие возникают проблемы? Американский исследователь Дж. Фуско изучил 134 разных проекта, в которых принимали участие 1667 руководителей проектов. 52% респондентов отметили, что деятельность их команды не получала коллективной оценки, 22% отметили, что деятельность их команды была оценена, однако, как показало дальнейшее изучение, оценка была формальной и длилась чуть больше 20 минут. Дж. Фуско отмечает, что явный недостаток практики оценки деятельности команды может дать неверные ориентиры. Отдельные члены команды просто отбрасывают мысли о плохой работе всей команды, заявляя: "Я сделал свою работу". Хорошая практика оценки команды необходима, чтобы все члены команды понимали, что они все вместе занимаются одним делом и вместе за него отвечают, снижая, таким образом, индивидуализм в работе. Почти во всех исследованных компаниях отсутствовала эффективная система поощрений управления проектом.

Чтобы проверка работы команды проекта была эффективной и полезной, еще до начала проекта необходимо наличие нескольких основных условий. Некоторые условия могут быть представлены в форме следующих вопросов.

  • 1. Существуют ли критерии оценки деятельности? (Нельзя управлять тем, что вы не можете измерить). Понятны ли цели всей команде и отдельным людям? Являются ли они стимулирующими? Достижимыми? Приводят ли они к положительным результатам?
  • 2. Известны ли обязанности и критерии оценки всем членам команды?
  • 3. Является ли вознаграждение команды соответствующим? Получают ли члены команды явные доказательства того, что высшее руководство считает синергию команды важным?
  • 4. Имеющаяся возможности карьерного роста для успешных руководителей проекта?
  • 5. Имеет ли команда достаточно полномочий для решения кратковременных трудностей?
  • 6. Существует ли достаточно высокий уровень доверия, который определяется культурой организации?

На практике процесс оценки команды многообразен, особенно если оценка выходит за рамки времени, бюджета и спецификаций собственно проекта. Типичным механизмом оценки команды является инспектирование, проводимое консультантом, представителем отдела кадров или администратором, назначенным руководством организации.

Проверка обычно ограничивается проверкой работы отдельных членов команды, но в некоторых случаях лица, заинтересованные в проекте и взаимодействующие с командой, могут быть также включены в проверку. Когда результаты проверки сведены в таблицу, команда встречается с высшим руководством и результаты обсуждаются. Эти заседания можно сравнить с совещаниями по созданию команды, за исключением того, что они используют результаты исследований для оценки развития команды, ее слабых и сильных сторон и полученных уроков, которые можно использовать в будущих проектах.

Результаты оценки команды с помощью подобных инспекционных проверок полезны для изменения поведения, придания большего значения методу оказания поддержки и непрерывному усовершенствованию.

Оценка всей команды очень важна, но иногда руководителя проекта просят оценить деятельность отдельных членов команды. Такая оценка обычно требуется в процессе закрытия проекта, и затем она учитывается при ежегодной оценке деятельности организации. Эта оценка является важным свидетельством профессионального развития и успеха в личном деле члена команды, и часто является основой для принятия решений о продвижении, последующего распределения заданий и функций, повышения заработной платы и для других вознаграждений.

В различных организациях существует разная степень вовлечения руководителей проекта в процесс оценки. В организациях, где управление проектами происходит в рамках функциональной структуры или функциональной матрицы (см. рис. 11.1), за оценку деятельности отдельных участников команды проекта отвечают менеджеры постоянной функциональной структуры — отдела, департамента, подразделения, из которого работник направлен в проектную команду на время исполнения проекта. При этом функциональный менеджер может просить руководителя проекта высказать мнение о деятельности отдельных людей по конкретному проекту, и это будет учтено при общей оценке их деятельности.

В сбалансированной матрице (см. рис. 11.4) руководитель проекта и руководитель функциональной службы вместе оценивают деятельность членов команды. В проектных организациях, где большая часть работы связана с проектами, руководитель проекта отвечает за индивидуальную оценку деятельности.

Новая методика оценки персонала проекта, которая завоевывает все большее признание, заключается во множественной оценке или в получении полной "обратной связи на 360°", что требует высказывания мнений относительно деятельности членов команды всеми людьми, которых касается их работа. Сюда будут входить не только руководители проекта и функциональной службы, но и коллеги по команде, подчиненные и даже клиенты.

Оценка деятельности обычно выполняет две важные функции. Первая — развитие профессиональных, личностных, коммуникационных и иных полезных и нужных для работы в проекте навыков; упор делается на определение сильных и слабых сторон личности и разработку плана действий для улучшения деятельности.

Вторая — оценочная, связана с оценкой деятельности человека, чтобы определить его зарплату и другие вознаграждения. Эти две функции трудно совместить: служащие, стараясь выяснить, сколько они получат, не стремятся дать конструктивную информацию о том, в чем состоят их слабые места, как их преодолеть и как можно улучшить их деятельность; менеджеры также больше заинтересованы в оправдании своих решений и действий, чем в содержательной дискуссии, как улучшить собственную работу и работу подчиненных. Одним словом, очень трудно быть одновременно и учителем, и судьей.

Для преодоления этого противоречия, специалисты по системам оценки рекомендуют отделить оценку работы, которая сосредоточена на улучшении деятельности работ-пиков, и определение оплаты, которая связана с распределением денежных вознаграждений. В некоторых матричных организациях руководители проекта проводят оценку работы членов команды, в то время как руководители функциональных подразделений отвечают за определение денежного вознаграждения и величины премий.

Организации используют самые разнообразные методы для оценки индивидуального вклада отдельных членов команды проекта в конечный результат. При этом, так или иначе, но все методы определения индивидуального вклада сосредоточены на оценке технических навыков и организационных способностей, привнесенных в проект и команду.

В некоторых организациях оценка носит характер неформального обсуждения между руководителем проекта и членом команды. В других организациях от руководителя требуется письменное представление с оценкой сотрудников и описанием их деятельности в проекте. Некоторые организации используют шкалу оценок, подобную шкале оценки команды, когда руководитель проекта оценивает работников согласно определенной шкале (например, от 1 до 10) по различным параметрам деятельности (например, по работе в команде, по уровню взаимоотношений с клиентом). Иногда в организации расширяют эту шкалу, вводя различные коэффициенты, например, учитывающие опыт работы, усилия наставнического характера и т.д.

Независимо от метода оценки, руководитель проекта должен обсудить работу с каждым членом команды. Вот несколько советов, которые дают К. Грей и Э. Ларсон для проведения такой беседы.

  • 1. Всегда начинайте с личной оценки деятельности самим работником. Во-первых, это может дать вам ценную информацию, о которой вы даже не подозревали. Во-вторых, это может служить и предостережением о том, что могут быть несоответствия в оценках. И, наконец, это сокращает возможность того, что обсуждение будет носить критический характер.
  • 2. По возможности, избегайте сравнений с другими членами команды; лучше оценивать человека согласно установленным критериям и ожиданиям. Сравнения подрывают связь и отвлекают внимание от того, что нужно сделать работнику для улучшения его деятельности.
  • 3. Если критика необходима, сосредоточьте ее на конкретных примерах поведения, а не на конкретном человеке. Покажите, как поведение повлияло па проект.
  • 4. Будьте последовательны и справедливы по отношению ко всем членам команды. Ничто не вызывает большего чувства обиды, чем то, когда до работника доходят слухи, что его деятельность оценивается по-другому.
  • 5. Рассматривайте обзор деятельности только как один из моментов непрерывного процесса. Используйте его для достижения соглашения о том, как улучшить деятельность работника.

Как менеджеры, так и подчиненные могут опасаться формальных оценок деятельности. Никто не будет себя чувствовать комфортно, если обсуждение будет носить чисто оценочный характер и будет проходить в атмосфере взаимного недоверия и обиды. Большинства из этих опасений можно избежать, если руководитель проекта будет хорошо выполнять свою работу. Для этого руководители проекта должны постоянно осуществлять обратную связь с членами команды во время выполнения проекта, чтобы у каждого члена команды всегда было более или менее полное представление о том, как они работают и как относится менеджер к их работе, еще до начала формального обсуждения оценивания.

Хотя вышеописанные процедуры оценивания применяются для обзора деятельности членов команды, они могут также применяться для оценки и самого руководителя проекта. В организациях, ориентированных на проект, директор или вице-президент по управлению проектами отвечает за сбор информации от клиентов, поставщиков, членов команды, коллег и других менеджеров по работе конкретного руководителя проекта. Затем, используя различные методы обработки и обобщения информации, проводит его аттестацию. Такой комплексный, многосторонний подход к оценке считается перспективным для подготовки более эффективных руководителей проекта.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >