Удовлетворительные решения и ограниченная рациональность.

В противоположность определению оптимального выбора принятие удовлетворительных решений — это принятие просто «достаточно хороших» решений. Американский теоретик менеджмента, лауреат Нобелевской премии Герберт Г. Саймон убедительно показал, что люди принимают удовлетворительные решения вследствие ограниченной способности людей к обработке информации.

По его мнению, мир населен существами, рациональность которых носит ограниченный характер, и эти существа неизбежно и постоянно прибегают к сильным упрощениям, когда сталкиваются с необходимостью принятия решений по сложным вопросам. Присущие человеку ограниченные возможности предвидения последствий принимаемых решений и добывания информации обо всех доступных альтернативах заставляют его принимать за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит улучшение положения дел по сравнению с настоящим. Он пишет: «Человек не склонен утруждать себя сбором информации обо всех факторах, которые могут повлиять на последствия сделанного выбора, оценкой рисков и установлением приоритетов для всех имеющихся альтернатив. Человек склонен полагаться на радикально упрощенную модель шумного разрастающегося беспорядка, из которого состоит реальный мир» [Simon, 1976, р. XXIX].

Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, связанной с выбором, который кажется лучшим, что предпочитают забыть о нем в пользу более привычного, пусть даже и не лучшего, зато связанного с меньшим беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. Таким образом, следование принципу удовлетворительности не исключает рассмотрения большого числа вариантов, которые исследуются поочередно, и попыток взвесить аргументы «за» и «против» не предпринимается.

Рассматривая предложение по решению или альтернативу, менеджер как бы спрашивает: «Достаточно ли хорошо это решение, чтобы привести к удовлетворительным результатам?» Удовлетворяющее условиям решение принимается по нескольким причинам:

  • • сжатые временные сроки для принятия решения;
  • • желание разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам;
  • • нежелание заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации.

Руководители также часто прибегают к решениям, удовлетворяющим заданным условиям, чтобы избежать неудач и ошибок, которые могут помешать повышению заработной платы или продвижению по службе.

Многие считают, что удовлетворительные решения хотя и не желательны, но иногда необходимы. Зачастую принятие решения откладывается в ожидании большего количества информации и из-за опасения принять худшее из решений. Такое промедление может дорого стоить и чревато усложнением ситуации, в которой находится организация.

Принятие удовлетворительного решения — это уже шаг к достижению цели при продолжающихся поисках лучшего решения и если все альтернативы имеют негативные последствия, удовлетворительное решение, дает возможность не выбирать лучшее из худшего, но продолжить поиски лучшей альтернативы.

Ч. Линдблом назвал удовлетворительные решения «наукой кое-как довести дело до конца» [Lindblom, р. 34]. Этот метод принятия решения может быть применен в любой ситуации и дает менеджерам возможность приспособиться к любым условиям. Это реалистичный подход. В действительности большинство решений, принимаемых человеком, — удовлетворительные решения, так как существуют ограничения, с которыми он постоянно сталкивается. Однако менеджеры должны пытаться найти лучшее решение в условиях ограничений.

Причиной того, что руководители принимают удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность: человеческое мышление ограниченно, так как человеческий ум не способен переработать и распределить слишком большой объем информации, поэтому тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее ограниченным количеством информации. Вместо анализа шести или восьми альтернатив, руководитель может рассмотреть только две-три, чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически и рационально, но в достаточно ограниченных пределах.

Ограниченные возможности познания, денежные ограничения, нехватка времени, недостаточная или избыточная информация, беспорядочные сведения о конкурентах и неясные цели организации — все это приводит к ограниченно рациональным решениям.

Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить объем информации, прежде чем сможете ею воспользоваться, иначе от избытка информации ваш мозг может быть перегружен. Так как невозможно логически и рационально рассмотреть слишком много деталей, необходимо распределить их по группам, более удобным для дальнейшего рассмотрения. Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем информации, можно принимать «ограниченное» решение. Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание абсолютно все факторы. Поэтому хотя могут оказаться упущенными важные факторы и условия, которые могли бы привести к лучшему решению, это решение будет все-таки «адекватным» и при данных обстоятельствах. На рис. 3.1 приведены те составляющие, которыми обусловлена ограниченная рациональность.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >