Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
Посмотреть оригинал

Эвристические методы разработки управленческих решений

В процессе выработки вариантов решения большую пользу может принести использование эвристических методов.

Эвристика - совокупность приемов решения задач, основанных на использовании творческого мышления.

Необходимость применения таких методов основана на том, что решение сложных управленческих задач широко известными, традиционными методами очень часто не дает ожидаемых результатов. Серьезные проблемы требуют подчас нестандартных решений. В то же время, мышление руководителей из-за обилия повседневных дел и необходимости решения множества мелких проблем подчинено стереотипам, мешающим выйти на новый уровень понимания реальности.

Существует достаточно много эвристических методов решения проблем. В основе этих методов лежит процесс освобождения мышления от создаваемой повседневностью инерции и выработка нового, непредвзятого взгляда на ситуацию. Наиболее известными являются метод мозгового штурма, метод ассоциаций, метод ключевых вопросов, метод «635» и т. д.

Метод мозгового штурма (brainstorming) был разработан в 1939 г. А. Осборном, американским журналистом, совладельцем рекламного агентства BBDO. Цель мозгового штурма заключается в генерировании как можно большего количества идей с целью решения какой-либо проблемы.

На первом этапе формируется две группы: группа экспертов - специалистов, которым предстоит обсуждать проблему (генераторы идей) и группа анализа, в которую входят те, кто будет оценивать выдвинутые идеи. В группу анализа входит также модератор - ведущий мозгового штурма.

На втором этапе формулируется задача для группы генераторов. Формулировка задачи должна быть максимально конкретной, желательно также указать способы ее решения, предлагавшиеся ранее.

Третий этап - этап генерирования идей. Участники обсуждения собираются вместе и свободно высказывают свои идеи, в том числе самые необычные. Критика в адрес идей и участников не допускается. Этап генерирования идей, как правило, длится 15-25 минут. Оптимальная численность группы генераторов - от 6 до 10 человек. Все идеи записываются на магнитофон или стенографируются. При правильной организации процесса за один сеанс генераторы могут выдать более 100 идей.

На заключительном этапе высказанные идеи систематизируются и критически оцениваются группой анализа. Если удовлетворительное решение найдено, составляется программа его реализации.

Мозговой штурм доказал свою эффективность при решении различного рода организационных и технических задач, однако у него есть некоторые недостатки. Так, некоторые творческие натуры нс могут эффективно работать в группе - для них более продуктивной является работа «в одиночку». Оказывает действие на результат и групповое поведение - внушаемость членов группы, их склонность соглашаться с другими.

Названные недостатки отчасти устраняются при использовании других разновидностей метода мозгового штурма. Метод брейнрайтинг (brainwriting - букв, «записывание за мозгом») предполагает осуществление генерирования идей в письменной форме. Существует две разновидности брейнрайтинга:

Метод «635». Группа из шести участников анализирует заданную проблему. Каждый участник заносит в формуляр три предложения решения проблемы (в течение 5 минут) и передаст формуляр соседу.

Последний принимает во внимание предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственные предложения. Процесс заканчивается, когда участники проработали все формуляры. Метод позволяет получить до 108 (6-3-6) предложений.

Блокнотный метод. Участники получают блокноты с формулировкой проблемы. В течение определенного времени (например, рабочего дня) они заносят в блокнот свои идеи по поводу решения поставленной задачи. Может быть предусмотрен обмен блокнотами (это условие необходимо оговорить заранее). По прошествии заданного времени идеи обсуждаются и оцениваются.

Метод брейнрайтинга применим для решения как простых, четко структурированных задач (метод 635), так и для более сложных (блокнотный метод). Недостатком данного метода по сравнению с «классическим» мозговым штурмом является увеличение времени, затрачиваемого на решение проблемы.

В 1940-е гг. появилась еще одна разновидность метода мозгового штурма - метод синектики. Синектика была разработана американским исследователем Уильямом Гордоном. В 1960 году Гордон создал фирму по обучению творческому мышлению «Синектис инкорпорейтед», клиентами которой были специалисты компаний «General Motors», «IBM», «General Electric» и др. Результаты исследований и практической работы были обобщены Гордоном в книге «Синектика: развитие творческого воображения» (1961).

Синектика (от греч. синектикос - «совмещение разнородных элементов») представляет собой вариант коллективного творчества, основанный на применении результатов работы подсознательного психологического механизма в группе людей, объединенных целью постановки и решения какой-либо проблемы.

В группу синекторов Гордон набирал представителей различных областей науки и практики. Еще один важный критерий отбора, отличающий синектику от классического мозгового штурма, - это психологический тип предполагаемого эксперта. Гордон считал, что для максимальной продуктивности работы группы в нее должны входить представители различных психологических типов, т. е. люди, по-разному воспринимающие, обрабатывающие и представляющие информацию.

Согласно концепции Гордона, метод синектики основывается на работе двух психологических механизмов (операторов):

  • 1. Перевод незнакомого в знакомое;
  • 2. Перевод знакомого в незнакомое.

Первая задача является для человеческого мышления более легкой. На этом этапе участниками предлагаются стереотипные, поверхностные способы решения проблемы. Цель этого этапа - освободиться от инерции мышления.

Гораздо важнее задача перевода знакомого в незнакомое, предполагающая формирование с помощью подсознания нетривиальной точки зрения на проблему. Для этого синектика широко использует эвристические возможности метода аналогии, в частности, таких ее видов, как:

  • Прямая аналогия, механизм которой основан на сравнении фактов из различных областей природы и техники (движение информации в сети Internet аналогично природному объекту - паутине, конструкция лопастей вертолета напоминает крылья стрекозы и т. д.).
  • Личная аналогия, основанная на методе эмпатии (вживания), состоит в том, что решающий задачу человек вживается в образ совершенствуемого объекта.
  • Символическая аналогия основывается на логической операции абстрагирования. При использовании этого вида аналогии выделяется главный, существенный для решения данной проблемы признак предмета, с которым он ассоциируется; все его остальные признаки отбрасываются (книга - «молчаливый рассказчик»).
  • Фантастическая аналогия предполагает сравнение совершенствуемого предмета (процесса) с фантастическими, сказочными образами или его функционирование в особых условиях, без налагаемых реальностью ограничений (отмена закона всемирного тяготения, закона энтропии и т. д.).

Проведение сеанса синектики сводится к следующему алгоритму.

  • 1. Формулировка проблемы (15-30 мин). На этом этапе члены группы не посвящаются в конкретные условия творческой задачи. Обсуждение начинается с рассмотрения неких ее общих признаков («проблема, как она дана»),
  • 2. Мозговая атака (10 мин) - фиксация спонтанных, чаще всего шаблонных решений проблемы («превращение незнакомого в знакомое»),
  • 3. Переформулирование проблемы (5-10 мин). Анализ после превращения незнакомого в знакомое позволяет обнаружить недостатки традиционных способов решения проблемы. На данном этапе «проблема, как она дана» преобразуется в «проблему, как она понята».
  • 4. Создание прямых аналогий (20 мин). Аналогии выдвигают все участники, по окончании этапа выбирается одна, признанная участниками наиболее удачной.
  • 5. Создание личностных аналогий (20 мин). Также выбирается одна аналогия.
  • 6. Создание символических аналогий (10 мин).
  • 7. Создание фантастических аналогий (10 мин).
  • 8. «Психологическое состояние» (анализ аналогий, 20 мин). Размышление над проблемой с учетом предложенных аналогий.
  • 9. Форсфит (force fit) - самая удачная аналогия сравнивается с проблемой как понятой (30 мин). Решающее значение этого этапа обусловлено гем, что участники на этапах 4-7 удалились от первоначальной проблемы, теперь же им предстоит вернуться к реальности и сформулировать вариант решения, приемлемый с точки зрения его практической реализации. Поскольку данный этап требует от участников особой концентрации, перед ним целесообразно сделать перерыв.
  • 10. Выработка конкретных вариантов решения проблемы (20 мин)[1].

Необходимо отметить, что в отличие от мозгового штурма использование метода синектики требует специальной и длительной подготовки (так, работа по формированию и обучению группы синекторов может занимать до года).

Приведем пример проведения сеанса синектики.

  • 1. Определение проблемы. Как добиться того, чтобы работники приступали к работе с оборудованием, только надев защитную каску?
  • 2. Результаты мозговой атаки: вывесить плакаты, формировать систему штрафов, использовать угрозы, установить камеры слежения.
  • 3. Переформулирование задачи. Переформулирования нс потребовалось, задача оставлена без изменений.
  • 4. Прямые аналогии. Предложенная модератором среда извлечения аналогий - природа. Угрожающие жесты гориллы заставляют отступить нападающего. Сурок свистит. Пингвин сталкивает своего птенца в воду, чтобы ознакомить его со средой обитания (курсивом выделена выбранная аналогия).
  • 5. Личностная аналогия. Что бы я почувствовал на месте пингвиненка, которого столкнули в воду? Мне страшно перед неизвестностью? почему мама это сделала? Все пойдет наперекосяк! Теперь не убежишь!
  • 6. Символические аналогии. Бегство в никуда, насильственное предназначение, заботливое заточение.
  • 7. Вторичная прямая аналогия. Источник аналогий - бытовая среда. Детский манеж, собачий поводок, ремень безопасности автомобиля, светофор.
  • 8. Анализ. Собачий поводок: признак - жесткая связь между хозяином и собакой. Ремень безопасности: признак - блокировка запуска двигателя до защелкивания замка ремня. Светофор: признак - цветовые сигналы.
  • 9. Force fit. Собачий поводок: прикрепить каску цепью к рабочему костюму. Ремень безопасности: смарт в каске, который открывает доступ к оборудованию. Светофор: табло на диспетчерском пульте, на котором зажигаются сигналы («зеленая голова» - работник в каске, «красная голова» - работник без каски).
  • 10. Подходы к решению. Все три предложения должны рассматриваться.

Одной из современных форм мозгового штурма, использующей его достоинства и устраняющей его недостатки, является электронный мозговой штурм. В этом случае в сети формируется интерактивная группа, участники которой выдвигают, комментируют и развивают различные идеи. Исследования показали, что такой мозговой штурм позволяет получить на 40 % идей больше, чем индивидуальный, и на 25-200 % больше, чем традиционный групповой. Такое преимущество возникает за счет того, что процесс выдвижения идей оказывается анонимным и практически отсутствуют социальные ограничения поведения. Еще одно преимущество метода заключается в том, что он позволяет участвовать в процессе творческого выдвижения идей людей, территориально разделенных друг от друга. Это дает шанс еще большего увеличения количества выдвигаемых вариантов решения той или иной проблемы5'.

При использовании метода ассоциаций участники должны установить логическую связь между парой на первый взгляд нс связанных по- [2]

нятий. Должна быть выстроена последовательность нс мснсс чем в 4-5 шагов.

Метод ключевых вопросов продуктивен там, где необходимо структурировать имеющуюся информацию и четко сформулировать проблему. Примеры вопросов: «Какой я вижу нашу организацию через пять лет?», «Какая информация нам нужна?», «Кто наш потребитель?», «Зачем нашей организации перемены?», «Какие преобразования нам нужны?» и т. д.

Метод «шесть шляп мышления», предложенный английским психологом Эдвардом де Боно (род. в 1933). Де Боно консультировал по проблемам развития творческого мышления ряд крупных компаний: IBM, Du Pont, British Airways, Ericsson, Siemens AG и т. д. Метод «шесть шляп мышления», изложенный в книге с одноименным названием («Six Thinking Hats»), предполагает разделение ролей в процессе обсуждения проблемы. Высказываемые идеи приписываются не конкретным участникам, а шляпам, олицетворяющим разные типы мышления.

  • белая шляпа олицетворяет нейтральность. Надевающий ее должен определить наличие информации по проблеме, а также попытаться определить возможные источники недостающей информации.
  • • обладатель красной шляпы действует на основе чувств и интуиции. Он высказывает свое отношение к предлагаемому варианту решения, не подкрепляя его никакими аргументами.
  • • надевающий черную шляпу ориентирован на критику и тщательное продумывание предложенных вариантов. Черная шляпа не должна доминировать до того момента, пока не высказано некоторое количество идей.
  • • носителя желтой шляпы характеризует оптимистическая позиция. Он подчеркивает преимущества предлагаемых решений проблемы.
  • • зеленая шляпа олицетворяет творчество. Ее обладатель старается придать дискуссии новое направление.
  • • синий цвет олицетворяет объективность. Обладатель синей шляпы видит проблему в целом, расставляет приоритеты, обобщает предложенные решения, фиксирует результаты работы, формулирует планы на будущее.

Нового взгляда на проблему можно достичь также с помощью того, что называют делегированием проблемы подсознанию. Это означает, что человек, которому необходимо «свежее» решение, должен на время оставить попытки рациональной проработки проблемы. Нужно взять «тайм-аут»: переключиться на другой вид деятельности, идеальный вариант - кратковременный отпуск. Чем сложнее проблема, тем длительнсс должен быть интервал между рациональным ее продумыванием и отдыхом («творческой ленью»).

Значительный вклад в классификацию и разработку творческих методов решения задач внес советский изобретатель и писатель-фантаст Генрих Альтшулпер (1926-1998). Он создал теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ), а позднее сформулировал основные положения жизненной стратегии творческой личности (ЖСТЛ).

Основу такой стратегии составляют шесть личностных качеств:

  • 1. Способность смело выбрать Достойную Цель (даже если она считается совершенно нереальной) и сделать ее главным вектором своей жизни.
  • 2. Способность видеть проблемы, решение которых необходимо и достаточно для достижения Достойной Цели.
  • 3. Способность работать планомерно. Наличие пакета рабочих планов на месяц, на год, на всю жизнь. Регулярный контроль выполнения этих планов.
  • 4. Высокая работоспособность (в выполнении планов).
  • 5. Хорошая техника решения творческих задач, входящих в проблему.
  • 6. Способность при всех обстоятельствах отстаивать свои идеи и разработки; умение «держать удар»[3].

В работах Г.С. Альтшуллера получили подробную разработку многие из применяемых сегодня эвристических методов решения задач.

  • [1] Цветков А.Н., Зарсмбо В.Е. Методы решения творческих задач в менеджменте. - М.: КНОРУС,2012.-С. 43- 45.
  • [2] Дафт Р. Менеджмент. - С. 328.
  • [3] Альтшуллер Г.С., Верткин И.М. Введение в ЖСТЛ. [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.altshuller.ru/trtl/heretic 1 .asp, свободный (22.07.13).
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы