Дилеммы на пути создания корпоративного университета

Не учить, а учиться.

Мой Учитель любил повторять фразу: "Учить ученого – только портить!". Ее смысл в определенной степени выражает многие трудности в обучении взрослых людей. Даже те, кто уже успел поработать в практическом бизнесе 2–3 года, становятся обладателями во многом уникального опыта в своем сегменте рынка, в особенностях ведения того или иного бизнеса, во взаимодействии со многими персонажами как внутри организации, так и за ее пределами. В некоторой степени смысл передачи им новой технологии управления, работы с клиентами, конкурентами, начальством будет противоречить их опыту и тем самым фальсифицировать сам себя.

Переубедить взрослого человека – задача несравненно более сложная, чем работа преподавателя со студентами, имеющими незначительный личный и профессиональный опыт. Студенческая аудитория несравненно более открыта к освоению любой информации, более наивна и часто не готова перепроверять любое утверждение преподавателя посредством собственного опыта. Профессионально взрослые люди намного более прагматичны и практичны в отношении новой информации и не любят долгих монологов, не подкрепляемых практическими занятиями и активными формами обучения. Соответственно, и методы работы с аудиторией в КУ должны быть другими. По большому счету, обучение сформировавшихся сотрудников – это не столько аудиторная работа, сколько работа за ее стенами.

Во-первых, нужна очень конкретная и весомая мотивация, вынуждающая человека снова взяться за учебники, конспекты и курсовые проекты.

Во-вторых, необходима мощная энергетика самого преподавателя, позволяющая ему успешно справляться с сопротивлением слушателей.

В-третьих, нужна такая организация учебы, при которой предлагаемые знания в максимальной степени утилитарны, применимы в практической работе. Практик не желает тратить время зря. Нередко можно услышать такую позицию слушателя: "Час моего времени стоит 100 (1000, 10 000) долларов. Я должен быть уверен, что содержание данного занятия стоит не меньше".

Свои и чужие преподаватели.

Однажды, будучи в одном из уважаемых московских университетов, гордо носящих наименование российско-американский, я обратил внимание на отсутствие каких бы то ни было следов заокеанских гостей. Я спросил об этом местных руководителей и получил следующий ответ: "Поначалу американцев было довольно много, но через пару лет мы сравнили их уровень преподавания с необходимыми для этого затратами и оказалось, что можно вполне справиться со всей учебной нагрузкой при поддержке отечественных специалистов". Еще одна претензия к американским преподавателям состояла в том, что они не знают, а что самое обидное, и не хотят знать специфики российской экономики и рынка.

Похоже, аналогичная ситуация может складываться не только с зарубежными, но и с отечественными, приглашенными в КУ извне преподавателями. Многие из них предпочитают двигаться по уже отработанному сценарию своего предмета, опираться на проверенные методы, примеры и ситуации. Конечно, любая программа курса постепенно изменяется, но часто скорость изменений не может устроить приглашающую сторону. Те же преподаватели, которые значительное внимание уделяют адаптации своего курса к предметной области организации-заказчика, исповедуют консультативные подходы в обучении, могут показаться довольно дорогим удовольствием для многих КУ.

В то же время преподаватели КУ, взращенные из своих собственных кадров, часто сочетающие преподавание в КУ с работой в компании на управленческой позиции, погружены в родную проблематику несравнимо лучше. А что самое главное, они знакомы с корпоративными целями и могут передавать эту нацеленность своим коллегам-слушателям.

Быть экспертом или множить экспертов.

Предыдущая дилемма порождает следующую, основанную на особенностях экспертных знаний. Каждый стоящий специалист, получающий в компании деньги за свой профессионализм, в принципе не всегда готов делиться знаниями с окружающими. Так происходит по разным причинам, из которых наиболее важны две.

Первая – эксперт, подготовив себе смену, рискует потерять свою монополию на знание. Поэтому перед тем, как привлекать своих специалистов к обучению персонала, первым делом надо решить вопрос с их мотивацией и авторским правами на тот или иной метод работы.

Вторая причина состоит в частой неартикулированности экспертного знания. Ведь любой учебник – это лишь свод уже освоенных профессиональным сообществом знаний, а эксперт стал таковым, пройдя индивидуальный путь профессионального становления. Именно опыт намекает ему на то или иное решение. И эксперт не всегда готов внятно объяснить основания своей рекомендации или решения. В некотором смысле каждый специалист, который планируется к участию в работе КУ, должен пройти путь от эксперта к преподавателю. И в этом ему надо помочь. Как – вопрос неоднозначный. Сюда может входить и отбор, и коучинг, и разделение экспертов на тех, кто преподает, и тех, кто готовит учебные материалы. Единого рецепта здесь пег.

Рост изнутри или интервенция извне.

Несомненно "выращивание" КУ из недр собственной компании – процесс длительный и чреватый ошибками. Это естественно, так как поначалу неясно, какой должна быть длительность обучения, каково содержание требуемых учебных курсов и конфигурация всей программы, на какие потоки делить слушателей (по подразделениям, по специальностям, по месту в иерархии). И еще множество аналогичных вопросов. В качестве аналогии могу рассказать о своем опыте. Программа одного из учебных заведений, где я имел честь работать, постоянно согласовывалась с зарубежным партнером. И в определенный момент он стал выказывать недовольство тем, что новые курсы у нас появлялись, с его точки зрения, слишком быстро. В его практике каждый новый курс должен быть выстрадан автором, почти "выношен", должен готовиться по нескольку лет. А вместо этого мои отечественные коллеги ежегодно предлагали на согласование зарубежным партнерам пачками не только курсы, но и целые специализации. Конечно, зарубежному партнеру было невдомек, что такая скорость во многом определялась тем, что в данном случае использовался перегретый московский интеллектуальный рынок. Однако, в целом можно было понять и его позицию, где в центре внимания находилось качество преподавания.

С управленческой точки зрения интервенция, т.е. создание КУ силами одной или нескольких образовательных (тренинговых) компаний, выглядит привлекательно. Тем более, что такого рода комплексная услуга продвигается на московском рынке уже несколькими организациями. Сомнение может вызвать стоимость этой услуги, так как она будет значительно дороже, чем проведение разовых образовательных программ. Тут необходима осторожность. И такой путь создания КУ возможен поэтапно, начиная с разовых тренингов и знакомства с реальным потенциалом тренинговой фирмы. Далее могут следовать более долгосрочные проекты сотрудничества. Заканчиваться же подготовительный этап сотрудничества может заказом на проект создания КУ. При этом важно оговорить в качестве условия подготовку постоянного состава преподавателей КУ в основном из числа сотрудников самой компании-заказчика. Еще один вариант интервенции – наем в штат КУ организаторов из числа опытных менеджеров в сфере образования или консультантов, имеющих схожий опыт.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >