Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Инвестирование arrow Управление инновациями

Факторы стоимости, оказывающие влияние на снижение операционных издержек в цепочке ценности организации

Определение ценности для потребителей (покупателей), сегментация и ранжирование их по характеру ожидаемых ценностей

Сегментация означает дробление целого на части на основе принятых критериев деления.

Первый критерий деления потребителей — характер рынка. По данному критерию можно выделить два вида рынка:

  • - розничный рынок (для населения) — потребительский рынок;
  • - производственный рынок — бизнес для бизнеса.

В рамках каждой группы проводится сегментация по первичным критериям и критериям выбора покупки. К ним относятся: 1) первичные критерии:

  • - географический признак (страна, регион, местность и т.п.);
  • - характер пользовательского спроса, (например, ружье может использоваться для охоты и для военных действий);
  • - доход, образовательный уровень, возраст;
  • - стадии жизненного цикла и т.д.; 2) критерии выбора покупки:
  • - цена;
  • - качество;
  • - привлекательность торговой марки;
  • - эксплуатационные характеристики;
  • - сроки доставки;
  • - послепродажное обслуживание и др.

Ранжированный перечень критериев выбора покупки устанавливает для производителя требования к его профессиональным навыкам, способностям, компетенции, определяет требования к звеньям создания ценности внутри организации, позволяет сформировать по-новому сами звенья цепочки ценности.

Анализ добавленной стоимости по цепочке создания стоимости внутри организации

В соответствии с методологией управленческого учета добавленная стоимость рассчитывается как разность между доходами организации и затратами на материалы, покупные изделия, услуги со стороны, амортизации.

Анализ добавленной стоимости, по мнению ведущих специалистов в области менеджмента (П. Друкера, П. Дойля, М. Скотта), может быть дополнен и другими показателями, показывающими вклад каждого подразделения цепочки в результаты деятельности организации. Например, могут использоваться следующие показатели:

  • - размер подразделения в сравнении с его долей в общей прибыли организации;
  • - доля подразделения в объеме продаж организации по сравнению с его долей в совокупной прибыли;
  • - темп роста продаж в сравнении с долей в продажах организации;
  • - темп роста продаж подразделения в сравнении с его вкладом в прибыль организации;
  • - доля продаж подразделения в продажах организации по сравнению с темпами роста рынка;
  • - доля прибыли подразделения в общей прибыли организации в сравнении с темпами роста рынка;
  • - другие показатели, в зависимости от области деятельности организации.

Анализ ключевых показателей, влияющих на операционные издержки цепочки создания стоимости, и выявление на этой основе навыков, компетенции и уровня менеджмента по функциям управления, а затем построение иерархии навыков и компетенции

Каждая функция управления влияет на величину операционных издержек организации. Важно определить ключевые факторы, оказывающие это влияние. В табл. 22 указаны ключевые показатели, определяющие операционные издержки по функциям управления цепочкой ценности организации. Данный перечень показателей не является исчерпывающим. В каждой организации могут быть свои показатели, определяющие ключевые факторы ее компетенции и определяющие уровень операционных издержек.

Таблица 22. Показатели, влияющие на операционные издержки по звеньям цепочки ценности

Звено цепочки ценности

Ключевые показатели, влияющие на операционные издержки

Основные функции управления

Управление закупками или снабжением

Величина издержек, связанная с хранением запасов. Отсутствие сверхнормативных запасов. Коэффициент оборачиваемости запасов. Удельные затраты на приобретаемые ресурсы.

Качество приобретаемых ресурсов (наличие сертификата качества, уровень брака на входном контроле поставок и другие). Качество отношений с поставщиком (возможность влияния на поставщика)

Управление производственными процессами

Издержки производства. Масштаб (объем производства). Загрузка мощностей.

Наличие запасов незавершенного производства.

Время производства (технологическое время, длительность производственного цикла).

Гибкость производства (время переналадки).

Качество производства (уровень устранимого и неустранимого брака)

Управление распределением продукции (сбыт ироду <;ли/1

Время доведения продукции от последней финишной операции предприятия до потребителя.

Уровень запасов готовой продукции на складе изготовителя

Управление продажами и обслуживанием

Сложность системы распределения. Наличие контроля за каналами. Восприимчивость к изменениям рынка. Отношение с торговыми посредниками. Сохранность состава потребителей

Управление маркетингом

Лояльность потребителей (сохранность состава потребителей). Количество привлеченных потребителей. Доходность потребителей. Наличие известной торговой марки.

Обслуживающие (обеспечивающие) функции

Управление информационным обеспечением

Расходы на информационное обеспечение.

Наличие технических средств и средств коммуникации.

Возможность обмена информацией через информационные технологии.

Управление персоналом

Профессиональная подготовка работников (квалификация, навыки, опыт.

умения).

Условия работы.

Система оплаты труда.

Производительность труда.

Текучесть кадров.

Стоимость одного рабочего места.

Другие

Функции общего управления

Управление инновациями

Наличие собственной базы НИОКР. Расходы на НИОКР к объему продаж.

Затраты на обучение и профессиональную подготовку (всего и на одного работающего).

Количество запусков новых продуктов за год. последние три, пять лет. Количество патентов на одного работающего специалиста. Положение на инновационной кривой жизненного цикла товара

Управление финансами

Долговая нагрузка (кредитный рычаг). Затраты на заемный капитал. Срок погашения долга. Отношения с инвестором. Дивидендная политика. Величина денежного потока. Структура издержек. Другие показатели

Анализ ключевых показателей по функциям управления позволит сделать вывод о наличии навыков, компетенции и уровня менеджмента по функциям управления цепочки создания стоимости. Анализируя компетентность организации по функциям управления и подразделениям цепочки ценности организации, следует сделать следующие выводы.

  • - В какой степени функции управления отвечают требованиям рынка, как они скоординированы.
  • - Какие функции не обладают необходимой компетенцией, следовательно, их нужно развивать, а возможно, необходимо передать эти функции внешним исполнителям, сделать перераспределение работ, привлечь субподрядчиков и организовать новую модель бизнеса, основанную на распределении работ.
  • - Какие мероприятия следует провести в рамках подразделений цепочки ценности и функций управления, чтобы снизить операционные издержки и сохранить организацию.

Например, в целях снижения операционных издержек можно воспользоваться рекомендациями М. Армстронга и выполнить следующие процедуры.

Корпоративный анализ.

  • 1. Проанализируйте зоны получения результатов (подразделения, рынки, продукты) в соответствии с тем, какой вклад в годовой доход они дают, каких затрат они требуют.
  • 2. Оцените для каждой партии товара или продукта на каждом рынке: насколько он преуспевает, застыл или отстает; его возможности в будущем на основании различных допущений, касающихся уровней инвестиций или цен, необходимых для его развития или выживания.
  • 3. Проанализируйте объем продаж по сравнению с планом и объясните различия.
  • 4. Проанализируйте основные и накладные расходы по сравнению с планом и объясните различия.
  • 5. Оцените достижения в области развития (продукта и рынка) по сравнению с планом и объясните различия.
  • 6. Проанализируйте главные финансовые соотношения (фактические, планируемые) и выясните причины отклонения от нормы.
  • 7. Составьте бюджет на нулевой или приоритетной основе, чтобы оценить оправданность всех основных затрат.
  • 8. Найдите ответы на три главных вопроса: каким делом мы занимаемся, каким делом мы должны заниматься, что мы можем делать хорошо.
  • 9. Оцените общие сильные и слабые стороны в работе организации, способности к управлению, достоинства персонала, производственные взаимоотношения, планирование, развитие, маркетинг, продажи, распределение, закупки, движение материальных ценностей и запасов, финансовую базу, продуктивность, методы производства и оборудования, использование новых технологий, информацию по менеджменту и финансовому контролю.
  • 10. Оцените угрозы и благоприятные возможности: внешние, т.е конкуренция, правительственные указания и вмешательство, инфляция, курс валют; внутренние, т.е. персонал, инновации, системы, денежные ресурсы (включая поток наличности).

Стратегические планы.

  • 1. Подготовьте стратегические планы, которые:
    • а) исследуют благоприятные возможности и сильные стороны, выявленные общим анализом;
    • б) основаны на реальных допущениях и проектах относительно будущих тенденций;

Принимают во внимание то, какая наличность нужна для увеличения финансов и продукта или развития рынка.

Продукты и развитие.

  • 1. Перераспределите ресурсы (финансы, людей, производство и реализацию) между продуктами сообразно требованию оптимизации оборотов инвестиций.
  • 2. Максимально увеличьте выгодность продукта за счет:
    • а) отказа от слишком рискованных, высокозатратных проектов;
    • б) развития низкозатратных проектов наименьшего риска;
    • в) уменьшения затрат — на рекламу, вознаграждения, упаковочные материалы или продажи;
    • г) уменьшения количества акционеров;
    • д) снижения скидок;
    • е) повышения цен.
  • 3. Разрабатывайте новые продукты или услуги, отвечающие определенным потребностям рынка или создающие новые запросы.
  • 4. Исключите продукты и рынки, не приносящие прибыли. Маркетинг.
  • 1. Выясните все, что можно, о сегодняшних покупателях: привычки, пристрастия и антипатии, стремление к изменениям или улучшениям продуктов или услуг.
  • 2. Выявите потенциальные возможности появления новых покупателей; что может сделать компания для того, чтобы удовлетворить уже существующие потребности или создать новые.
  • 3. Разделите рынок на сегменты, в которых вам будут доступны разные покупатели и которые смогут приносить выгоду.
  • 4. Проникайте на новые рынки, если это принесет прибыль.
  • 5. Проверьте цену и эффективность рекламы и затрат на стимулирование рекламных агентов. Усильте и расширьте рекламные компании там, где вы абсолютно уверены, что это улучшит результаты.
  • 6. Обращайте больше внимания на продавцов, например, на консультантов-продавцов в розницу и агентов по продажам, предусмотрите специальные вознаграждения, обеспечивающие лучшие торговые точки.

Продажи.

  • 1. Совершенствуйте соотношение заказ/звонок у представителей торговли за счет лучшего наблюдения за торговыми точками и обучения, а также более эффективной системы стимулирования.
  • 2. Концентрируйтесь на главных счетах.
  • 3. Исключите малодоходные счета.
  • 4. Развивайте в большей мере доходы высокого объема.
  • 5. Совершенствуйте систему скидок.
  • 6. Создайте стимулы к тому, чтобы покупатели размещали большие заказы или остались верны продукции компании.
  • 7. Лучше обеспечивайте представителей торговли рекламой, литературой по продажам, товарами и прямыми счетами.
  • 8. Ускоряйте ответы на запросы клиентов.

Распределение.

  • 1. Проанализируйте транспортные расходы и переключитесь на более экономичные способы доставки.
  • 2. Создайте более рациональную структуру складов с тем, чтобы ускорить доставку и сократить расходы на распределение и хранение.
  • 3. Используйте меньшее количество транспортных средств более высокой мощности и продлите их жизнь.
  • 4. Введите автоматизацию везде, где это оправдано оборотом или инвестициями.
  • 5. Полнее используйте площади для хранения.

Производство.

  • 1. Используйте быстрые энергичные методы изучения для выявления сфер деятельности, где можно повысить выход, т.е. устраняйте проблемы "узких мест", нелогичных потоков работы, неэффективного расписания работы.
  • 2. Используйте приемы анализа стоимости для уменьшения материальных затрат.
  • 3. Используйте методы групповой технологии для объединения взаимосвязанных процессов в самоподдерживающиеся и легко контролируемые рабочие узлы.
  • 4. Рационализируйте дизайн продукта таким образом, чтобы больше деталей было взаимозаменяемо.
  • 5. Гарантируйте наличие процедур, предназначенных для того, чтобы соотносить заказы и предпочтения покупателей с возможностями магазинов.
  • 6. Совершенствуйте методы загрузки магазинов товарами и контроля продукции, чтобы выровнять поток работы, рационализировать ее распределение и исключить отставания, вызванные недостатком материалов, деталей или инструментов.
  • 7. Проведите ревизию стандартов и допусков в целях приведения их в соответствие с возможностями производства.
  • 8. Уменьшите перерасход и порчу материалов.
  • 9. Увеличьте коэффициент использования оборудования.
  • 10. Введите автоматизацию и механизацию везде, где это оправдано оборотом или инвестированием.

Закупки.

  • 1. Используйте возможности для получения лучших условий договора.
  • 2. Найдите альтернативный, более дешевый или более доступный источник снабжения.
  • 3. Накапливайте мощность, если существует действительная и предсказуемая потребность.
  • 4. Размещайте гарантированные заказы в обмен на оптовые цены.
  • 5. Анализируйте сверхспецификации и уменьшайте спецификации до минимального безопасного уровня.
  • 6. Используйте систему заказа по информационной связи для уменьшения затрат на хранение.
  • 7. Изменяйте схему продукта таким образом, чтобы можно было закупать стандартные детали.

Движение товарно-материальных запасов.

  • 1. Используйте экономичные приемы для установления заказа, принимая во внимание расходы на движение товарно-материальных запасов, цены на подготовку заказов и требования к каждому из них.
  • 2. Используйте приемы планирования требований на материал, обеспечивающих гарантии поставки точного количества.
  • 3. Используйте технологию компьютерного моделирования для определения оптимальных уровней капитала, которые сбалансируют потребность в применяемом капитале.
  • 4. Совершенствуйте информацию по движению товарно-материальных запасов таким образом, чтобы вовремя можно было принять меры к доведению этой части капитала до оптимального уровня.

Управленческий учет.

  • 1. Просмотрите границы уменьшения затрат во всех основных сферах деятельности, где расходуются средства:
    • - трудовые затраты — выясните, не раздуты ли штаты, особенно во вспомогательных, сервисных отделах.
    • - производственные затраты — упростите методы работы, уменьшите материальные затраты;
    • - затраты на продажу — рекламу, вознаграждение, связи с общественностью, упаковочный и демонстрационный материал;
    • - движение товарно-материальных запасов, если уровень затрат капитала в этой части слишком высокий;
    • - эксплуатационные — помещение, компьютеры, услуги, оборудование и машинный парк.
  • 2. Используйте составление бюджета на нулевой или приоритетной основе, а также организационные и методические приемы для анализа всех видов работ, задействованных опосредованно. Выясните, насколько они важны и насколько могут быть уменьшены таким образом, чтобы это не оказало существенного влияния на производительность, продуктивность и эффективность дела.
  • 3. Уменьшите избыточные траты предприятия, исключив: необязательные формы; сверхсложные бумажные процедуры, некоторые уровни управления, задержки в принятии решений, вызванные тем, что право на их принятие не передано на нижестоящий уровень; узкие места и неэффективные потоки работы.
  • 4. Устраните избыточные траты персонала, т.е. потери времени, пропуски рабочего времени, использование оборудования и принадлежностей компании в личных целях.

Управление производительностью.

  • 1. Введите исчерпывающую программу совершенствования или расширьте существующую.
  • 2. Используйте работающую систему мер для выработки стандартов, передачи контрольной информации и совершенствования методов и процедур повышения производительности.
  • 3. Введите новую технологию там, где это оправдано, на базе сопоставления затрат с выгодой.
  • 4. Установите цели повышения производительности труда.
  • 5. Снимите ограничения, препятствующие росту производительности труда, используя продуктивные переговоры.

Управление персоналом.

  • 1. Выявите эффективных руководителей и стимулируйте их.
  • 2. Выявите неэффективных руководителей и снимите их.
  • 3. Введите схемы оплаты труда, воздействующие на мотивацию персонала.
  • 4. Обучите руководителей и инспекторов создавать более сильные побудительные мотивы у персонала и поощряйте их.
  • 5. Добивайтесь лучшей мотивации путем совершенствования организации и качества рабочей жизни. Вовлекайте служащих в программы повышения качества и продуктивности.

Управление финансами.

  • 1. Ужесточите кредитную политику.
  • 2. Установите приоритеты для расходования основного капитала.
  • 3. Задержите выплаты на максимальный срок, который позволят кредиторы.
  • 4. Примите меры для уменьшения безнадежных долгов.
  • 5. Проанализируйте ключевые соотношения (прибыльность, процент продаж, поток наличности и краткосрочные обязательства) и убедитесь, что предприняты шаги для устранения вредных тенденций.
  • 6. Убедитесь, что руководящая информация, позволяющая осуществить надлежащий контроль всех аспектов дела, получается немедленно.
 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы