Пример регламента "Положение о ФЭС"

Приведем регламент, принятый в российской компании ЗАО "Восток 6", сфера деятельности которой - девелопмент в Москве.

  • 1. Организационно-функциональная структура, численность ФЭС. Указываются названия отделов, должностей, количество действующих и резервных штатных единиц.
  • 2. Основные цели и задачи ФЭС Привязка целей к стратегии компании, перечень задач для каждого подразделения (отдела), которые ставятся перед ФЭС.
  • 3. Матрица ответственности. Строится таблица, в которой по вертикали расположены функции ФЭС, а по горизонтали - руководители и ключевые сотрудники отделов ФЭС. На пересечении строк и граф отмечается, кто и за что отвечает.
  • 4. Должностные инструкции для ключевых сотрудников ФЭС.
  • 5. Порядок взаимодействия сотрудников. Внутренний порядок взаимодействия - между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании, а внешний - с выделенными в Положении о ФЭС заинтересованными лицами (например, с налоговыми органами, государственными учреждениями, ключевыми крупными клиентами).
  • 6. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. Разработан порядок подачи апелляций, предложений, замечаний по цепочкам "сотрудник отдела - руководитель подразделения - финансовый директор - генеральный директор", "финансовый директор -собственники".
  • 7. Оценка работы финансового директора и ФЭС. Составлен список и описание показателей (в денежном и натуральном выражении, например, число дней подготовки отчетности), при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной.
  • 8. Заключительные положения. Зафиксирован порядок согласования (с кадровой службой, юридической) и утверждения (генеральным директором) Положения о ФЭС, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.

Должностная инструкция включает в себя следующие пункты.

  • 1. Общие положения. Должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.
  • 2. Требования к квалификации. Дается описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности.
  • 3. Должностные, обязанности. Подробное и пошаговое описание всего, что специалист должен делать.
  • 4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Заранее оговариваются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей и построение системы денежного вознаграждения.
  • 5. Права специалиста. Это может быть, например, своевременное получение заработной платы, использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение обратной связи от руководителя и пр.
  • 6. Права и обязанности руководителя. Пункт дополняет предыдущий, в нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
  • 7. Ответственность специалиста. Здесь дается описание, за что именно отвечает работник и что последует, если не выполнены должностные обязанности или допущены какие-либо нарушения.

От эйфории быстрого роста "тучных лет" к концу периода легких денег и антикризисной финансовой стратегии

Попутный ветер стал встречным и штормовым

Как показали события 2008-2009 гг., в периоды быстрого роста рынка управлять компанией и ее финансами гораздо проще, чем в ситуации падения спроса, нависания долгов, потери платежеспособности и разочарований в рядах персонала и собственников, часто приводящих к конфликтам интересов. Именно в тяжелые финансовые времена инвестиционные идеи и бизнес-модели, а также разнообразные управленческие решения, включая финансовые, проходят проверку на качество. В кризис именно финансовая служба становится лучшим диагностом проблем и методов их решений, давая возможность на базе разработанной финансовой модели компании "проиграть" разные сценарии и оценить экономическую эффективность и жизнеспособность обсуждаемых антикризисных стратегий и программ.

Инструменты менеджмента, в том числе финансово-ориентированные, различаются по странам, зависят от размера компании, выбираемой бизнес-модели и стадии делового цикла. Традиционные методы изучения инструментов менеджмента базируются:

■ на анонимных опросах - анкетах руководителей компаний1;

■ персональных интервью;

■ мгновенных снимках деятельности компаний, которые в какой-то момент оказались либо успешны, либо проигрышны (метод "кейс-стади" - case-study);

■ статистических сопоставлениях (например, выявляющих зависимость действенности тех или иных инструментов от бизнес-модели и других параметров функционирования компании2).

Как правило, в крупных компаниях (оборот которых превышает 2 млрд долл.) набор инструментов "подстраивания" под рыночные изменения гораздо разнообразнее. Как показывают исследования, малые компании выбирают более кратковременные и дешевые инструменты. Традиционными инструментами управления, которые получили распространение во многих странах, включая Россию, в период бурного роста экономики являлись: стратегическое планирование; бенчмаркинг; сбалансированная система показателей (BSC); менеджмент качества (total quality management, TQM); сценарное планирование; выявление и усиление ключевых компетенций; аутсорсинг и аутстаффинг; реинжиниринг бизнес-процессов; сегментация потребителей; управление цепочками поставок; управление знаниями; бережливое производство и технологии шесть сигм. Особое место занимали инструменты обеспечения быстрого роста и захвата рынка - слияния и поглощения (М&А); стратегические альянсы и сетевые бизнес-модели. Быстрый рост и соответствующий дефицит на рынке труда профессионалов-специалистов и топ-менеджеров породили большой интерес к инструментам повышения мотивации к наращению объемов деятельности через бонусные схемы и программы разделения собственности, включая фондовые опционы.

После кризиса в высокотехнологическом секторе в США начала 2000 гг., азиатского кризиса 1997-1998 гг., аргентинского кризиса 2002 г. и российского дефолта 1998 г., экономики многих стран на протяжении ряда лет росли впечатляющими темпами, разогревая ценовую динамику на многих развивающихся рынках. Однако глобальные межстрановые противоречия в связке "потребление - сбережение - инвестиции", когда американская модель сверхпотребления при низком уровне собственного сбережения строилась на привлекаемом с развивающихся рынков относительно дешевом заемном капитале (например, из Китая, который традиционно демонстрировал высокую долю сбережений по отношению к ВВП) через считавшиеся надежными финансовые институты США, не могли существовать бесконечно долго. В итоге они сначала привели к коллапсу ипотечного рынка США, а затем - разворачиванию кредитного кризиса, который к концу 2008 г. перерос в финансово-экономический по всему миру.

Огромный поток капитала с развивающихся рынков, растущих впечатляющими темпами последние 5-6 лет, не находил должного высокоэффективного применения на развитых рынках с формально идеально выстроенной финансовой системой. Потокам капитала из стран с высокой долей сбережений не хватало привлекательных надежных инвестиционных проектов. Поэтому самый крупный и считавшийся высоконадежным финансовый сектор США все изощреннее старался выдать высокорискованные проекты за достаточно устойчивые через различные механизмы секъюритизации. Эти инструменты разделения рисков на проверку оказались фикцией и породили волну недоверия к финансовому сектору, финансовым активам и методам оценки всех других активов и проектов по всему миру. Неспособность породить адекватный спрос - главная причина всех рецессии последних лет в мировой экономике.

Начавшийся с банкротства крупнейшего инвестиционного банка Lehman Brothers кризис доверия на финансовом рынке привел к существенному изменению условий кредитования и уровней оценки активов по всем)' миру, включая как отдельные материальные активы и финансовые инструменты, так и оценки стоимости бизнесов. Период легких денег закончился. Ставки самых краткосрочных заимствований на лондонский межбанковской бирже (ставки overnight) в конце 2008 г. взлетели до 7-9% годовых. Рынок секъюритизированных финансовых продуктов фактически прекратил свое существование к концу 2008 г. "Надувавшиеся все тучные годы пузыри цен" на сырьевых, фондовых рынках, рынках недвижимости лопнули и привели к резкому сокращению спроса на продукцию и услуги ряда ключевых отраслей экспортноориентированных стран, включая Россию (металлургия, машиностроение). Упал и внутренний спрос из-за роста безработицы и снижения реальных доходов населения, что привело к резкому падению продаж в девелопменте и ритейле. Модель экспорто-ориентированного роста, которую реализовывал ряд быстрорастущих экономик мира, показала уязвимость в ситуации ограничения спроса на потребление в крупнейших странах-заемщиках. Падение спроса па металлы, строительные материалы привело к существенному ухудшению многих секторов экономики России и как эффект домино вызвало резкое падение ликвидности по большинству компаний рынка.

Мягкая монетарная политика ряда стран, особенно США, с целью смягчения кризисных явлений (безработицы, падения доходов) в 2009 г. создала очередной поток дешевых денег на рынки с потенциальным ростом потребления и породила в середине 2009 г. иллюзию окончания кризиса. Однако такая волна очевидно спекулятивного капитала (реальные инвестиционные проекты с наличием спроса на продукцию или услуги так и не появились) порождала крайне неопределенную ситуацию с эффектом "надувания пузырей" (например, на фондовом рынке ряда развивающихся стран) и с игрой на разнице ставок, что не способствовало восстановлению доверия между экономическими агентами.

Последний отчет мировой консалтинговой компании Ва'т&СотрапуА - "Management Tools and Trends", представленный в 2009 г., выявляет изменения в используемых инструментах управления с началом финансово-экономического кризиса. Несколько интересных выводов, которые сделали исследователи, привлекают внимание практиков. Опросы показали, что:

■ отсутствует явная связь между набором применяемых в компании инструментов и финансовыми результатами компаний. Более того, не удалось доказать, что определенные инструменты гарантируют успешность бизнеса в период кризиса;

■ выявляется связь между количеством применяемых в компании инструментов и ее размером (у крупных компаний арсенал средств больше);

■ число используемых инструментов с началом кризисных явлений в экономике снижается (в 2006 г. среднее число инструментов по крупным и средним компаниям было зафиксировано на уровне 15, а к 2009 г. снизилось до 10, а по малым компаниям с оборотом менее 600 млн долл. - до 9);

■ наиболее популярным инструментом в кризисной ситуации стало сокращение штатов (а соответственно, затрат на персонал), 60% опрошенных Bain & Company компаний подтвердили проведенные сокращения в 2007-2009 гг. либо же сообщили о соответствующих планах. В арсенале также остаются инструменты, которые могут принести краткосрочный видимый эффект (например, повысить прибыль или сократить убытки). Как модификация этого инструмента - снижение фонда оплаты труда через сокращение бонусной части денежного вознаграждения и социальных пакетов. Второй по популярности инструмент в период кризиса по результатам исследования Bain&Company - сокращение бизнес-процессов, например передача на аутсорсинг IT-функций, логистики, бухгалтерии (особенно в малых компаниях). Финансово-экономический кризис 2008-2009 гг. не обошел и российские компании. На конец 2007 г. общий внешний долг России составил порядка 36% ВВП (463,6 млрд долл.)1 и основной объем его формировали долги банковского сектора (за восемь лет после кризиса 1998 г. долги банков выросли в 16 раз) и нефинансовых компаний (порядка 260 млрд долл. на начало 2008 г.), собственно государственные долги составляли всего 8% ВВП. Наиболее рискованной являлась ситуация со сроками погашения долгов, так как и но банковскому, и по нефинансовому секторам порядка 40% внешнего долга на начало 2008 г. имело срок погашения до середины 2009 г. Несмотря на рост цен на нефть с 2000 г. и пик их в 2008 г.2, внешний долг России на начало 2008 г. превысил поступления от экспорта продукции и услуг на 18%3.

Кризис доверия между самыми разными участниками экономических отношений и реализуемая государством политика "плавной девальвации" привели к резкому росту ставок кредитования к концу 2008 г. (например, доходность высоконадежных евробондов "Россия-30" выросла до 9,5%, увеличив кредитный суверенный спред4 до 4% при значении 1,5-2% в докризисный период)5 и обесценению активов, которые в "тучные годы" считались хорошим залоговым инструментом (сырьевые товары, акции компаний инвестиционного кредитного рейтинга, недвижимость). Традиционно применяемые финансовые мультипликаторы для оценки бизнеса по ключевым характеристикам компаний (например, по прибыли балансовой оценке активов, операционному денежному потоку) существенно разошлись с наблюдаемыми значениями на развитых рынках, что еще раз продемонстрировало инвесторам значимость влияния страновых рисков на оценку стоимости компаний. Упали реальные доходы населения и потребительский спрос.

Все эти подвижки в макроэкономической среде и финансовом окружении не могли не сказаться на работе финансовых директоров компаний, работающих на российском рынке. Финансово-экономический кризис 2008-2009 гг. вынудил многие компании перейти к стратегии "перезагрузки" и предъявил спрос на новые компетенции финансовых управляющих. Многие компании сменили топ-менеджмент, включая финансовых директоров, что было связано не только с изменениями в рядах собственников, но и с необходимостью по-новому реагировать на вызовы внешней среды. Из 50 компаний - лидеров роста 2007 г. объявили дефолт или оказались на грани банкротства, лишились доступа к финансированию, 27 компаний. Как показывает анализ быстрорастущих компаний последних годов, самыми активными были те, которые активно привлекали заемные средства. Лидеры роста в 2004-2007 гг. -Mirax Group, "Агрика", "Седьмой континент", "Дон-строй", Dixis и многие другие - лихорадочно весь 2009 г. пытались выбраться из глубокой долговой ямы. В аналогичной ситуации закредитованности оказались и российские банки, которые активно кредитовали быстрорастущих заемщиков. Когда банкам самим пришлось погашать внешние долги при девальвирующемся рубле, внутренние финансовые ресурсы быстро исчерпались, банки перестали выступать "моторами роста", что привело к резкому спаду деловой активности.

Показателен пример девелоперской группы компаний "ПИК" (ГК "ПИК"). В 2008 г. выручка группы упала на 40%, к ноябрю 2008 г. продажи квартир практически встали. Региональные компании группы оказались под судебным преследованием контрагентов из-за потери платежеспособности. Общий долг группы на конец 2008 г. составлял 1,3 млрд долл., из которых 900 млн долл. имели срок погашения до года. В начале 2009 г. основатели группы Кирилл Писарев и Юрий Жуков (владевшие на начало 2009 г. пакетом в 74% голосующих акций) вынуждены были продать блокпакет своих акций бизнесмену Сулейману Керимову (структурам группы "Нафта-Москва"), который известен на рынке как крупный лоббист и потенциально мог урегулировать отношения с кредиторами. В мае 2009 г. у основателей группы оставалось 49% акций, а к ноябрю 2009 г. - меньше 33%. Долги группы были уже к лету 2009 г. реструктурированы, срок погашения увеличен до пяти лет с отсрочкой выплат на ближайшие 2,5 года, с последующим ежеквартальным погашением равными долями.

Главной задачей финансового директора в 2008 г. при резком падении выручки стало сохранение безубыточности и платежеспособности. Эти решения приходилось реализовывать в связке изменений систем денежного вознаграждения менеджмента из-за необходимости перехода к "антикризисной мотивации". В конце 2008 - первой половине 2009 г. наиболее востребованными направлениями работы финансового управляющего стали: контроль за бюджетом; переход на антикризисный бюджет через сокращение (оптимизацию) персонала и замораживание оплаты труда; реализация программ сокращения административных и коммерческих затрат (например, через объединение центров обслуживания продаж); методы повышения денежных поступлений по инвестиционной и финансовым направлениям деятельности (рефинансирование долгов, продажа активов и бизнес-направлений); пересмотр и сокращение инвестиционной программы.

Рассмотрим более подробно ряд направлений финансовой работы в период кризиса.

Насущной проблемой большинства компаний стало обеспечение платежеспособности в ситуации резкого падения спроса на выпускаемую продукцию (услуги), относительно раздутыми за "тучные годы" статьями затрат на персонал, административные статьи расходов, которые продолжали оттягивать существенные денежные потоки, а также в ситуации роста дебиторской задолженности. Типичной в рассматриваемый период стала ситуация недостаточности притока денежных средств, чтобы покрыть сложившийся уровень оттоков по финансовой деятельности, включая растущие из-за девальвации рубля в конце 2008 г. валютные займы. Как первый инструмент, который взяли на вооружение компании, стал контроль над бюджетом (сокращение инвестиционного бюджета, ограничения но бюджету закупок, оплате труда). Часть компаний пошла по пути резкого сокращения статей затрат, особенно связанных с ремонтом оборудования и зданий, персоналом (включая увольнения)1. Часть компаний, особенно крупные игроки рынка с монопольной позицией на рынке, пытались решить проблему ухудшения платежеспособности, оттягивая выплату по обязательствам перед поставщиками (через увеличение кредиторской задолженности). Например, такую политику оттягивания платежей взяли на вооружение торговые сети, что привело к росту дебиторской задолженности у "пищевиков" и других производителей продукции массового спроса и осложнило их ситуацию с платежеспособностью.

Кризис заставил многие компании по-новому подойти к оценке "плохих" и "хороших" затрат. Многие расходы являются наследием стратегии быстрого роста, когда расточительность могла быть оправдана усложнением структуры бизнеса и увеличением бизнес-процессов. В период кризиса экономия на всем приводила зачастую к эффекту "выплеснутого из корыта ребенка". Проблема в вычленении "плохих затрат" - ориентация на расчетные величины себестоимости единицы продукции. Но такой расчет и анализ не позволяет выявить взаимосвязь между статьями расходов и потребительской ценностью обсуждаемого товара (услуги), потребительским поведением. Как результат, невозможно понять, как сокращение этих затрат повлияет на спрос и цены, а значит, на будущую выручку.

Так как затраты па персонал по большой части российских компаний являются существенной статьей в общих затратах, то сокращение именно по этой статье часто дает видимый быстрый эффект и ряд компаний выбрали этот инструмент как первоочередной. Не всегда такая практика действительно решала проблему низкой эффективности, так как эффект, во-первых, кратковременный, а во-вторых, часто оказывал дестабилизирующее действие. Сокращение оплаты труда отдельных работников или целых подразделений (функций) без корректировки бизнес-модели и учета личного вклада каждого сотрудника в результаты работы компании приводило к увеличению текучести персонала и болезненно отражалось на качестве работы оставшихся.

Растущая дебиторская задолженность резко сократила превращение учетной выручки и прибыли в "живые деньги" в конце 2008 - начале 2009 г. Оказались востребованными компетенции в выстраивании отношений с потребителями, включая разнообразные меры воздействия по сбору долгов. В ряде случаев срабатывали предупреждения о подаче в арбитражный суд заявлений о взыскании долгов или признании контрагента финансово-несостоятельным (банкротом). В ряде случаев компаниям пришлось в полной мере оценить особенности правоприменения в российских условиях судебного разбирательства.

Более действенное влияние па положение компании на рынке оказали решения в области изменения структуры бизнеса. Многие компании еще до обострения кризисных явлений избавились от неэффективных или слабоэффективных направлений деятельности и бизнес-единиц, что позволило им относительно безболезненно войти в рынок низкой ликвидности. Например, аптечная сеть "Ригла" с середины 2007 г. оптимизировала структуру точек продаж, и к осени 2008 г. в компании не осталось нерентабельных бизнес-единиц. Яркий пример сворачивания деятельности (стратегии "ужимания") продемонстрировала на российском рынке французская торговая сеть работающая на многих рынках мира. Это пример типичной "перезагрузки", так как экспансия сети в Россию началась после почти пятилетних раздумий и анализа рынка, а закончилась спустя четыре месяца после ее начала1. Кризисные явления в экономике привели руководство головной компании к решению оставить в структуре бизнеса только наиболее высокоэффективные страновые сегменты с высоким потенциалом будущего роста и низкими административными барьерами2 и соответствующими издержками. Инвестиционные проекты в Азии, Латинской Америке, России решено свернуть или изменить бизнес-модель3.

Высокая долговая нагрузка (когда долг превышал годовой объем прибыли в 3-5 раз, доля краткосрочных займов доходила до 70% платных обязательств, наличие валютных займов при рублевой выручке) породила специфические проблемы с рефинансированием заемных средств. Эта зона ответственности типично формирует финансовую службу компании. Ухудшение финансовых показателей из-за падения выручки и прибыли привели по многим компаниям к нарушению ранее зафиксированных в договорах заимствования ковенант. Еще одну проблему породила ситуация обесценения залоговых активов (например, акций самой компании). С точки зрения финансового менеджмента сроки инвестиционных проектов и привлекаемых денег должны быть сбалансированы (крайне рискованно финансировать проект с пятилетним сроком окупаемости краткосрочными (до одного года) кредитами), однако многие российские компании из-за слабости финансовой системы вынуждены были идти по пути финансирования быстрого роста короткими деньгами (пролонгированными шести- или девятимесячными банковскими ссудами). Кризис ликвидности в конце 2008 г. поставил многие компании на грань выживания, так как не только выросли процентные ставки по заемным деньгам (для высоконадежных заемщиков стоимость привлечения денег повысилась с 7-8% годовых до 14-15%, а средние по размеру достаточно надежные компании вынуждены стали обсуждать ставки на уровне 20-25% вместо 12%), но что более существенно - банки полностью прекратили финансирование компаний определенных сфер бизнеса (например, девелоперов). Девальвирующийся рубль осложнил жизнь заемщиков, привлекавших деньги в валюте. Доля валютных кредитов по значительной части заемщиков российского рынка доходила до 60-70%, что объяснялось существенной дешевизной валютных кредитов по сравнению с рублевыми заимствованиями на протяжении 2003-2007 гг.

Не всегда компании шли по пути рыночных мер борьбы с кризисными явлениями. Многие аналитики даже обозначили такую специфическую ситуацию, наблюдавшуюся по российскому рынку первого десятилетия XXI в., как "приватизация прибыли и национализация убытков", когда компании с большой долговой нагрузкой активно пытались переложить проблемы па государство. Так, активное задействование административного ресурса позволило отдельным игрокам рынка добиться государственных гарантий под привлекаемые деньги для рефинансирования старых долгов, по которым оказались нарушены ковенанты или пришел формальный срок погашения, доказав свой статус "системообразующих компаний". Государственная поддержка позволяла этим компаниям не только успешно реструктурировать долги через помощь российского правительства, но и привлекать новый собственный капитал для уменьшения долговой нагрузки через эмиссию акций с существенной поддержкой государства (например, через приобретение пакетов акций экономическими агентами государства (Внешэкономбанком), как это произошло при размещении акций крупнейшей алюминиевой компании US Rusai на Гонконгской фондовой бирже.

Другие компании публичного рынка столкнулись с таким неприятным сюрпризом, как margin call, - необходимостью пересматривать условия кредитования и залога активов из-за обесценения стоимости залоговых инструментов (например, пересмотр условий кредитования и долей собственности затронул одну из крупнейших сетей торговли бытовой техникой "Эльдорадо"). Решением проблемы таких "звоночков" стал переход части собственности из рук "старых владельцев", зачастую основателей бизнеса, к кредиторам. В результате многие банки обзавелись крупными пакетами акций (долей собственности) в девелопменте, ритейле и других отраслях и встали перед проблемой управления инвестиционными проектами реальной сферы экономики.

Финансовые директора компаний-кредиторов в полной мере ощутили эффекты сложной финансовой структуры своих контрагентов, которые подавали на банкротство ряд компаний в рамках сложно выстроенной группы и продолжали безбедное существование, "сбросив долги" как перед держателями облигаций, так и перед товарными поставщиками. Кризис выявил многие проблемные места действующего на начало 2008 г. Закона о несостоятельности (банкротстве), однако даже введенные поправки в этот закон в 2009 г.2 не решили многих сложных моментов, связанных с ответственностью афиллированных компаний и ключевых собственников перед кредиторами. Наиболее ярким и показательным примером оказалась политика избавления от долгов агропромышленной группы "Аркада"3, ставшей публичной в 2005 г. Новацией в уходе от долговых обязательств стал отказ компаний группы от поручительства по юридическим уловкам (из-за изменения ставок по купонным облигациям, которые будучи плавающими естественно менялись в течение 2007-2008 гг.).

Еще одна область бизнес-решений, имеющая прямое отношение к формированию текущих и будущих денежных оттоков и влияющая на эффективность деятельности, - мотивация и денежное вознаграждение топ-менеджмента и членов совета директоров. Кризис показал, что в ситуации высокой неопределенности и изменения стратегии развития компании обязательным условием вывода компании из "болезни потери самоидентификации" должна стать "жесткая" мотивация лиц, имеющих непосредственное влияние па разработку стратегии и контроль над инвестиционными и операционными издержками. Многие компании поменяли как схемы построения денежных выплат, так и управленческие процедуры их планирования и бюджетирования. Например, до кризиса порядка 75% компаний (выборка из 280 малых и средних компаний центрального региона РФ1) закладывали бонусную часть вознаграждения в финансовые планы. На 2009 г. из выборки осталось только 8% компаний с таким подходом к формированию бюджета. Остальные перешли к формированию бонусной части "по факту", т. е. после подведения итогов прошедшего квартала или года и учета прогнозируемых результатов на ближайшие месяцы.

Традиционные показатели бухгалтерской прибыли или рыночные индикаторы, например общая доходность акционеров (total shareholder return, TSR), экономическая прибыль (economic value added, EVA) оказались потесненными другими метриками, более соответствующими текущей ситуации (темп роста операционного денежного потока, коэффициент чистого долга и т.п.). Как ключевой показатель вознаграждения менеджеров среднего звена все чаще используется величина экономии, полученная на соответствующем участке работы (например, по HR-службе учитывается экономия по фонду оплаты труда). Для топ-менеджеров на первый план вышли показатели выполнения бюджета, соблюдения планового уровня перевода прибыли в денежный поток (cash conversion rate) и коэффициенты, диагностирующие финансовую устойчивость. Как показывает исследование долгосрочных программ вознаграждения топ-менеджеров, кризис не отменил и не задержал внедрение программ фондовых опционов. Например, в 2009 г. такую программу запустила компания ОАО "Аэрофлот" для 50-70 топ-менеджеров компании, которые получают право купить суммарно за три года до 3% акций.

Однако по большинству компаний, реализующих программы фондовых опционов, их условия реализации были пересмотрены. Это было связано с тем, что результаты работы в 2008 г. (с подведением итогов в 2009 г.) не позволяют топ-менеджерам большинства российских компаний получить выгоды от опционной программы по двум причинам: 1) расчетная или наблюдаемая оценка акции снизилась по большинству компаний почти в два раза; 2) не выполняются ранее зафиксированные условия действия программ (возможность получения компенсации). Решением проблемы потери мотивационной составляющей этих программ стали различные корректировки. Например, ряд компаний: а) продляют сроки опционных программ1 (по большинству российских компаний срок установлен па три года и не превышает пяти лет, в то время как по американским компаниям обычные сроки находятся в диапазоне 4-8 лет); б) меняют условия получения выплат2. Заметим, что не всегда эти подвижки облегчали получение дополнительного вознаграждения к бонусной части и фиксированной заработной плате.

Например, в 2006 г. "Газпромбанк" запустил опционную программу на трехлетний период для членов правления, в течение которых 13 топ-менеджеров компании получали право приобрести 3% акций банка (но 1% в год) по цене, утвержденной для дополнительной эмиссии в октябре 2006 г. (5184 руб. за акцию) или получить разницу между ней и текущей расчетной справедливой оценкой3. Установленные в 2006 г. условия фиксировали, что отдача на капитал по итогам каждого года действия программы будет не ниже 12% и рейтинг банка останется близким к суверенному. Кроме того, для опционной программы расчеты цены акции и другие показатели оцениваются на базе управленческой отчетности за год, заканчивающийся в июне месяце (к началу июля). Также требуется заключение одной из аудиторской компании "большой четверки", которая должна быть приглашена для проведения справедливой оценки. На компенсацию разницы в 2007 г. (по результатам за 2006 финансовый год) "Газпромбанк" затратил 3,7 млрд руб., а в 2008 г. - 759 млн руб. По результатам за 2008 г. оценка акции снизилась с 24 879 до 12 869 руб., что не удовлетворяет условиям программы.

Аналогичная ситуация с получением долгосрочного вознаграждения складывается в 2009 г. и для участников опционной программы крупнейшего по числу абонентов (84,94 млн) сотового оператора СНГ - ОАО "МТС". Разработка системы вознаграждения персонала по уровням управления началась еще в 2004 г. Летом 2007 г. совет директоров "МТС" утвердил долгосрочную мотивационную программу для менеджеров высшего и среднего звена компании (кроме членов совета директоров). Эта программа действует до 2011 г. и рассчитана максимум на 420 нынешних и будущих менеджеров "МТС". Получить вознаграждение можно через два года после подписания соглашения об участии в программе, по которой ранее были зафиксированы несколько условий получения опционов. Ключевое условие - показатель общей доходности акционеров (TSR) должен составить не менее 15% за год.

В 2008 и 2009 гг. собственники "МТС" внесли корректировки в условия реализации программ. Ранее программа предусматривала выдачу только фантомных (виртуальных) американских депозитарных расписок (american depositary receipt, ADR) (3,6 млн расписок), т.е. драв наполнение денежного вознаграждения от компании, а также независимое от роста котировок денежное поощрение менеджеров - по результатам их работы. С 2009 г. число ADR, участвующих в программе, увеличено в три раза - до 10,2 млн и помимо фантомных опционов с денежными выплатами менеджерам будут выдаваться опционы в виде реальных ADR (их число "МТС" не раскрывает). Отчасти это снизит нагрузку на денежные выплаты для компании. Если раньше вознаграждение выплачивалось полностью, когда годовое значение TSR, т.е. сумма прироста рыночной цены ADR и дивидендной доходности, превышало 15%, то с 2009 г. это условие создает у участника программы только право получения вознаграждения. Его размер будет зависеть от величины TSR: чем выше показатель, тем большее вознаграждение (ощутимый доход от своего опциона менеджер сможет получить при размере годового TSR более 20%). Кроме того, для компании должны выполняться некоторые условия по достижению определенных рыночных позиций. Например, менеджеры получат право реализовать опционы при условии вхождения "МТС" в первую двадцатку крупнейших операторов мобильной связи мира и станет лидером по выручке в Российской Федерации и СНГ

Интересен пример антикризисных действий, реализуемый в компании ОАО "Вимм-Билль-Данн" (ВБД) в 2008-2009 гг. по только одному направлению - напитки1. С ноября 2008 г. в компании появился новый генеральный директор подразделения "ВБД напитки"2 - на эту должность пришел Гари Собел, до этого занимавший в компании позицию директора направления детского питания, которое за ряд лет существенно усилило свои рыночные позиции3.

Пример ВБД хорошо демонстрирует новые возможности, которые открывает кризис для активных игроков рынка. "Водное" направление ВБД несколько раз пыталось занять значимую нишу на российском рынке, но каждый раз компания отступала перед крупными транснациональными игроками. Первой неудачной попыткой выбиться в крупные игроки рынка было открытие в 2003 г. в городе Окуловке Новгородской области самого большого в европейской части России завода по производству бутилированной питьевой воды "Заповедник Валдая". ВБД рассчитывал окупить за 3-5 лет 15 млн долл. инвестиций в строительство новгородского завода и рекламную кампанию. Однако амбициозный инвестиционный проект так и не окупился и приносил убытки все годы своего существования в структуре ВБД. В 2006 г. новый глава ВБД - выходец из Coca-Cola Гони Майе) прекратил разлив килы, а позднее продал завод компании "Родники Валдая". Компания ВБД вынуждена была списать при закрытии завода, выпускавшего воду "Заповедник Валдая", 16,2 млн долл. убытков. "Мы списали неэффективное предприятие. Этот завод был неудобно расположен. Кроме того, потребителям не понравился вкус воды. Развивать дальше предприятие было бесперспективно",- прокомментировал тогда свое решение Тони Майер.

Второй не самый удачный "водный проект" ВБД - бренд "Ессентуки" - компания начала развивать также с 2003 г. через скупку скважин и разливочных мощностей в регионе Кавказских минеральных вод. В 2005 г. ВБД приобрел легендарный Ессентукский завод минеральных вод, который считается крупнейшим в регионе. Проблема развития этого проекта заключалась в том, что воду под брендом "Ессентуки" в окрестностях одноименного города разливали несколько независимых компаний, и только скупив их все, ВБД мог бы стать единственным "держателем бренда "Ессентуки"" - по примеру компании Georgian Glass & Mineral Water, которая приобрела все скважины в долине Боржоми. Однако договориться с производителями-конкурентами руководству ВБД не удалось - холдинг хоть и стал крупнейшим производителем "Ессентуков", но на 2009 г. по-прежнему остается не единственным "держателем бренда". Очевидно, что агрессивно продвигать бренд, который выпускают несколько игроков, не имеет экономического смысла, так как высокие рекламные расходы обеспечивают доход всех производителей-конкурентов.

Решения нового директора направления "напитки" Гари Собела но реорганизации направления были на первый взгляд неоднозначны. С одной стороны, он сократил число выпускаемых товарных позиций со 160 до 120. Это было продиктовано тем, что многие торговые сети - к примеру, "Перекресток", с которой работает компания ВБД - начали уменьшать ассортимент из-за падения покупательских доходов, и спрос на некоторые позиции заметно упал. Отказавшись от неходовой продукции и сократив число позиций, Г. Собел СНИЗИЛ производственные и складские издержки направления "ВБД напитки" более чем на 1 млн долл.

С другой стороны, новый генеральный директор направления занялся поиском новых "антикризисных" продуктов. Например, в конце 2008 г. был запушен бренд "100% Gold Classic". Это нектары, которые в рознице продаются по 25-29 руб. за литровый пакет, - в самом низу экономического сегмента. В частности, такая же упаковка нектара "Добрый" "Мултона" стоит 35-40 руб., "Фруктовый сад" "Лебедянского" - 30-35 руб. "Времена тяжелые. Потребители ищут самые дешевые соки, а розница с удовольствием пускает на полки экономпродукты",- объясняет Г Собел журналисту "Секрета фирмы". Уже через год (на ноябрь 2009 г.) бренд занял 10% в выручке "ВБД напитки".

Второе решение Гари Собела - создание узнаваемого по всей стране бренда питьевой воды "Родники России" и активная ценовая конкуренция за долю рынка с крупнейшими игроками, которые в период кризиса ослабили хватку1. По данным маркетинговой группы "Текарт", до кризиса рынок бутилированной воды динамично рос на 15-20% в год, однако в 2008 г. прибавил всего 3%, а за 2009 г. упадет, по прогнозам, на 16-20% в денежном выражении. Гари Собел решил конкурировать с ведущими транснациональными конкурентами - Coca-Cola (бренд Bon Aqua) и PepsiCo (бренд Aqua Minerale). К концу 2009 г. "Родники России" рассчитывают захватить 4% рынка воды в России (около 75 млн долл), а в следующем - 6%. Вместе с долей "Ессентуков" получится уже 10% рынка и надежное третье место после международных гигантов. Антикризисная стратегия захвата рынка по "водному проекту" у нового директора схожа с рынком соков: агрессивная маркетинговая компания и контроль цены. Рекомендованная производителем цепа бутылки 0,5 л "Родники России" - 19 руб., такая же бутылка Bon Aqua или Aqua Minerale стоит на полке 22 23 руб. Питьевую воду "Родники России" в на-

В I квартале 2009 г. ВБД контролировал всего 3,4% рынка питьевой и минеральной воды России, тогда как Coca-Cola - 17,4%, a PepsiCo - 17,2%, еще 20% за крупными российскими производителями ("Нарзан", "Шишкин лес", "Висма". "Меркурий" и др.).

чате 2009 г. ВБД начал разливать на своем заводе в Ессентуках, "...крупные конкуренты сократили инвестиции в маркетинг, а небольшие игроки еле сводят концы с концами - на рынке появилось место для новых водных брендов", "...у небольших игроков не хватает финансовой мощи. Рост дебиторской задолженности из-за задержек платежей ритейлеров при умершем рынке банковских кредитов может парализовать их бизнес, мои региональные менеджеры докладывают, что местные бренды вымываются из сетей" - такова позиция Г. Собела.

По данным TXS, ВБД в I квартале 2009 г. увеличил объем рекламы всех своих брендов па телевидении на 217% к аналогичному периоду прошлого года и занял шестое место среди крупнейших рекламодателей. За 2009 г. "ВБД напитки" собирается потратить на рекламу нового бренда питьевой воды 150 млн руб1. Гари Собел отстаивает и специфическую бизнес-модель для рынка воды. Крупнейшие конкуренты Coca-Cola и PepsiCo разливают воду по всей стране в местах сбыта (например, в городах-миллионниках) и, чтобы обеспечить единые стандарты качества, фильтруют се (пропускают через систему очистки), а затем искусственно насыщают солями и минералами. Такая бизнес-модель минимизирует затраты на логистику. Альтернативная бизнес-модель ВБД (модель "экорегионов") предполагает доставлять воду из региона Кавказских минеральных вод, что добавляет около 10% к себестоимости бутылки. Однако, по мнению Г. Собела, игра стоит свеч: "Во многих странах Coca-Cola и PepsiCo потеряли рынок, так как потребители не хотели пить воду, произведенную промышленным путем".

Так как мощностей Ессентукского завода (12 млн л в год) для построения федерального бренда явно не хватит (у Coca-Cola, например, 12 заводов сопоставимой мощности), ВБД планирует расширять производство в Ессентуках и разливать воду из скважин еще на Байкале и Урале, для чего разрабатывается Программа покупки локальных игроков рынка воды. 11рп этом, правда, возникает новая проблема - "эковода" из разных источников отличается по вкусу. Гари Собел ссылается на мировой успех брендов натуральной воды Vittel и Evian, которые тоже разливаются из разных скважин в Европе, но разницу замечают только самые искушенные потребители.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >