Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Посмотреть оригинал

Система планирования на предприятии и процедура планирования

Система планирования на предприятии включает несколько элементов, среди которых можно выделить:

  • • виды планов, которые различают по периоду, объекту планирования и процессу. По времени различают перспективное, среднесрочное, краткосрочное планирование (рис. 1.1). По объекту — планирование деятельности фирмы, планирование отдельного бизнеса, планирование ресурсов (например, численности персонала, материальных ресурсов и др.). По процессу можно выделить планирование инвестиционной деятельности, разработки исследовательских и проектных работ (включает разработку продуктов, технологических процессов и т.д.);
  • • методы и модели планирования. Применение этих методов зависит от вида планирования, наличия необходимой информации и объекта планирования;
  • • технические средства;
  • • персонал, занятый в планировании. Современный подход к разработке плана требует участия в этом процессе помимо специалистов по планированию линейных менеджеров всех уровней. Также к процессу планирования привлекаются специалисты других функциональных подразделений, например по материально-техническому снабжению, кадровых служб, финансов и др.
Взаимосвязь видов планирования

Рис. 1.1. Взаимосвязь видов планирования

Перспективное планирование может реализовываться по одной из двух методологий (подходов) — стратегическое или долгосрочное планирование. Объектом планирования выступает фирма (предприятие) в целом и (или) бизнес (бизнесы) фирмы. Период планирования бывает от трех лет и выше и зависит от большого количества факторов, среди которых: продукт фирмы, динамика рынка, состояние экономики и др. Используемые для разработки плана методы разделяют на количественные (в основном для долгосрочного планирования) и качественные (экспертные) (преимущественно для стратегического планирования). Используемые показатели — относительные.

Среднесрочное планирование — планирование деятельности фирмы на период до одного года. Период планирования во многом зависит от длительности цикла изготовления продукта — периода оборота капитала фирмы. По своему содержанию среднесрочный план является этапом реализации перспективного плана. Объектом выступает фирма и (или) бизнес фирмы. Для разработки плана используются количественные методы. Применяемые показатели — натуральные, стоимостные и относительные.

Краткосрочное планирование — разработка плана на период от смены (полусмены) до одного квартала. Данный вид плана реализуется в виде оперативно-календарного плана (оперативно-производственного плана). Объектом планирования выступает рабочее место и производственное подразделение. Применяемые методы — количественные. Разрабатываемые показатели — натуральные.

Особым видом плана выступает бизнес-план — технико-экономическое обоснование разрабатываемых и реализуемых мероприятий. В зависимости от масштабов различают:

  • • стратегический, например обоснование инвестиционного проекта;
  • • среднесрочный, например обоснование применения нового программного продукта;
  • • краткосрочный, например обоснование рационализаторского предложения.

Процесс планирования может осуществляться по одному из трех подходов:

  • • централизованный;
  • • децентрализованный;
  • • смешанный.

Централизованный подход разработки плана предусматривает следующую процедуру. Топ-менеджмент фирмы при методической и функциональной поддержке департамента по планированию (специалистов по планированию) разрабатывает цели (задачи) на предстоящий период. Следующим шагом является разработка мероприятий по реализации этих целей (задач) и составление бюджетов по их обеспечению: материального, трудового, финансового и г.д. На последующих шагах цели (задачи) конкретизируются для каждого конкретного подразделения с предоставлением им необходимых ресурсов и средств. Централизованный подход позволяет обеспечить:

  • • изменение масштабов подразделений в соответствии с целями (задачами) фирмы;
  • • предоставление ресурсов и средств подразделениям в соответствии с поставленными целями (задачами);
  • • сбалансированный рост всех подразделений фирмы.

К недостаткам централизованного подхода относят следующие явления:

  • • менеджмент подразделений не принимает участие в разработке как планов фирмы, так и планов подразделений, поэтому не может проявить своей инициативы и своего таланта;
  • • не всегда учитывается особенность деятельности и процессов подразделений, что может приводить к дисфункциональным конфликтам между подразделениями и между менеджментом подразделений и менеджментом фирмы;
  • • социально-психологический климат фирмы (организационная культура фирмы) не привлекателен для молодых менеджеров и специалистов, поэтому могут возникнуть трудности с формированием кадрового резерва, а следовательно, и с ротацией кадров.

Децентрализованный подход к планированию по своей природе является противоположностью централизованного подхода. При децентрализованном подходе цели (задачи) разрабатывает менеджмент подразделений.

Непосредственно он же определяет и объем ресурсного обеспечения. После этого на топ-уровне фирмы делается сводный план организации на основании целей (задач) подразделений; бюджеты ресурсов и средств также представляют собой сумму соответствующих бюджетов подразделений. К достоинствам децентрализованного подхода относят следующие факты:

  • • учитываются особенности и интересы подразделений;
  • • менеджмент подразделений имеет возможность проявить свой талант и способности, что способствует его профессиональному росту и заинтересованности в своей деятельности;
  • • организационная культура способствует привлечению молодых специалистов и менеджеров, это позволяет фирме формировать кадровый резерв.

К недостаткам относят следующее:

  • • несбалансированный рост подразделений может привести к неритмичной работе фирмы (предприятия) в целом;
  • • возможен перерасход ресурсов и средств при реализации планов;
  • • каждое подразделение по-своему оценивает себя на фирме, поэтому исходит из собственных интересов. Такой подход приводит к конфликту целей (задач) и, соответственно, к конфликту между подразделениями.

Самым существенным недостатком является то, что невозможно на основании целей (задач) подразделений и ресурсных бюджетов сформировать план фирмы (предприятия) в целом.

Теоретики и практики отмечают, что самым эффективным является смешанный подход к процессу планирования. Он более трудоемкий, но участие в процессе планирования менеджеров и специалистов всех уровней делает его более оптимальным, а персонал становится более заинтересованным и деятельным.

Смешанный процесс планирования представляет собой следующее. Топ-менеджмент фирмы разрабатывает организационные цели, которые доводятся до менеджмента подразделений. Менеджмент подразделений, ориентируясь на цели фирмы, разрабатывает собственные цели, после чего специалисты по планированию фирмы и подразделений проводят согласование целей фирмы и подразделений и происходит их окончательное утверждение. После этого менеджмент подразделений приступает к разработке бюджетов ресурсов и средств, которые передаются в департамент планирования фирмы.

Департамент планирования составляет сводные (общефирменные) бюджеты ресурсов и средств. В процессе этого составления проводится оптимизация ресурсного обеспечения.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы