Алгоритм разработки плана маркетинга на предприятии

Планирование маркетинга, как и планирование в целом, осуществляют в трех направлениях: «сверху вниз», «снизу вверх» и по принципу «цели вниз — план вверх».

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений. Во втором — различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели ее деятельности. Планы, разработанные в подразделениях организации, должны быть направлены на достижение этих целей; их утверждает высшее руководство организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения ее прибыльности. Поэтому планировать маркетинговую деятельность следует отдельно от планирования других функций деловой активности. При этом акцент делается на то, что план маркетинга — только один из разделов плана компании. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

• — анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития компании);
• — определение основных целей и задач развития компании с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.;
• — определение стратегии мобилизации ресурсов компании для достижения основных целей и задач развития.

Процесс планирования в компании начинают с установления исходных целей ее развития и деятельности.

Обобщенные цели развития компании обычно выражают в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе, например через пять лет. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, руководство сети демократичных ресторанов не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован раньше, чем через 10 лет, в то время как компании малого бизнеса (небольшое кафе, только заявившее о себе на рынке) планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев. Примеры целей развития компаний: увеличение объема товарооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений.

Обычно цели стараются выразить количественно, однако, далеко не все из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п. Иногда в качестве главной и единственной цели деятельности компании рассматривается максимизация прибыли. Такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Компания стремится добиться скорее удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель. Однако максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернатив — первое препятствие в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа учитывают и другие ограничения. При выработке исходных целей нельзя забывать об интересах заинтересованных лиц и организаций. В их число входят: акционеры (рост прибылей и дивидендов); сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой); правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды); местные органы управления (интересы жителей данного региона); организации, защищающие интересы потребителей, и т.д.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда (по рынкам), внутренние возможности компании (проведение внутренней ревизии). При анализе окружающей среды выявляются новые возможности, которые могут возникнуть в деятельности на определенном рынке. При проведении внутренней ревизии анализируются сильные и слабые стороны деятельности компании за предшествующий период. Анализ должен дать ответы на вопросы, подобные следующему: «Способна ли компания реализовать поставленные цели на основе имеющихся ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?».

Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности компании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности компании и важнейших ее конкурентов. Далее анализируют и выбирают стратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводят в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг. Эти планы согласовывают друг с другом, и на их основе можно разрабатывать единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.

Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга. Исходя из целей и стратегий развития компании, осуществляют анализ маркетинговой деятельности, который подразделяют на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

Анализ внешней среды маркетинга включает в себя следующие компоненты:

• • деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные и технологические условия, социально-экономические условия внутри компании;
• • рыночная среда: общее состояние рынка услуг, каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественностью); состояние отрасли;
• • среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность);
• • детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж, рыночная доля, прибыль, маркетинговые процедуры, организация маркетинга, контроль маркетинговой деятельности, анализ всех элементов комплекса маркетинга;
• • анализ системы маркетинга: цели маркетинга, стратегия маркетинга, права и обязанности руководителей в области маркетинга, информационная система, система планирования, система контроля, взаимодействие с другими функциями управления, анализ прибыльности, анализ по критерию «стоимость — эффективность».

Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Например: перенасыщение рынка данными услугами из-за открытия конкурентами новых предприятий; конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%; главным конкурентом в конце II квартала будет проведена активная рекламная акция и т.п.

Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях.

Постановка маркетинговых целей — это этап в планировании маркетинга, ключевой для всего маркетингового процесса. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов — продуктов (услуг) и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках?

Цели в области ценообразования, доведения продукта до потребителя, рекламы и т.п. считаются целями более низкого уровня и не должны смешиваться с маркетинговыми целями. Они являются частью маркетинговой стратегии, направленной на достижение целей маркетинга.

Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:

• — существующие продукты (услуги) для существующих рынков;
• — новые продукты (услуги) для существующих рынков;
• — существующие продукты (услуги) для новых рынков;
• — новые продукты (услуги) для новых рынков.

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «минимизировать», «проникнуть», «увеличить», представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом (услугой) X, на рынок Yи захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям.

Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции (услуги) или потребность в ней. Ее по возможности следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как первые — категория непостоянная.

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и должны охватывать четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт (услугу), цену, продвижение продукта (услуги) и доведение продукта (услуги) до потребителя.

После завершения этих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли и другие оценки ожидаемых результатов. Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, может потребовать вернуться к его начальным этапам планирования.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: вначале — как стратегический, затем — как реализацию этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Речь фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, которые направлены на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатывают письменные инструкции по составлению планов действий, которые сопровождаются формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы и программы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий. Заключительная стадия маркетингового планирования — установление стандартов (критериев), по которым измеряют прогресс в реализации планов маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности). Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса осуществляют и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на предлагаемую продукцию. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но обеспечит более высокую прибыль.

Необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений, разрабатывают меры по их устранению.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатывают в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за их реализацию (если компания достаточно крупная). Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компании должен оказывать влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. В небольших компаниях планированием обычно занимаются маркетолог и экономист, если они есть в штате. Стратегические цели планирования обсуждаются с руководителем предприятия и очень часто по его инициативе.