Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow МАРКЕТИНГ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ. ОБЩЕСТВЕННОЕ ПИТАНИЕ
Посмотреть оригинал

Маркетинговый контроль на предприятиях общественного питания

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. О требованиях, предъявляемых к этим структурам, изложено в гл. 9. В настоящее время без отдела маркетинга или хотя бы маркетолога в штате предприятия работать на рынке услуг питания невозможно, так как для этой рыночной ниши характерна ужесточающаяся с каждым днем конкуренция.

Одна из основных функций, которые должна выполнять эта структура, — это функция контроля. Ведь оценить степень достижения поставленных целей, планов и программ маркетинга можно только при помощи системы маркетингового контроля. Суть контроля заключается в сравнении достигнутых результатов с целями, намеченными для программы маркетинга, и в принятии необходимых мер. Контроль маркетинга — это постоянная систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Контроль завершает цикл управления маркетингом (или стратегического маркетинга) и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности (рис. 11.3).

Место фазы контроля в процессе стратегического маркетинга

Рис. 71.3. Место фазы контроля в процессе стратегического маркетинга

Актуальность контроля заключается в том, что он выявляет сильные и слабые стороны маркетинговой деятельности предприятия, что предполагает более правильный выбор целей и стратегий в дальнейшем.

При осуществлении функции контроля необходимо использовать определенные нормативные документы, стандарты и, если это необходимо, самостоятельно разрабатывать критерии оценки. Так, при обслуживании клиентов в зале ресторана большую роль играет уровень культуры общения официанта с посетителями. Для анализа уровня обслуживания и степени вклада в общий успех каждого официанта можно разработать методику и критерии оценки коэффициента полезного участия, который позволит проконтролировать работу официантов.

Результаты контроля дают возможность вносить коррективы в маркетинговую деятельность. Так, если объем реализуемой продукции через кухню ресторана ниже ожидаемого, необходимо выявить причины этого. Это неизбежно приведет к принятию какого-то управленческого решения.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга: годовых планов, прибыльности, эффективности и стратегический (табл. 11.9).

Таблица П.9

Виды маркетингового контроля

п/п

Вид

контроля

Главная

ответственность

Цель контроля

Содержание

1

Контроль

годовых

планов

Руководство высшего и среднего уровней

Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты

Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности

2

Контроль

прибыльности

Контролер маркетинговой деятельности

Проверить, где компания получает и теряет деньги

Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, торговых каналов и др.

3

Контроль

эффективности

Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности

Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности

Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения

4

Стратегический

контроль

Высшее руководство, аудиторы маркетинга

Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта

Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности

Содержание и формы контроля на предприятиях могут изменяться. Это будет напрямую зависеть от профиля предприятия, его типа и класса, уровня внедрения маркетинга на фирме, компетентности персонала, осуществляющего контроль, степени компьютеризации компании и многих других факторов.

Процесс контроля обычно протекает в четыре стадии:

  • 1 стадия — установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);
  • 2 стадия — выяснение реальных значений показателей;
  • 3 стадия — сравнение;
  • 4 стадия — анализ результатов сравнения.

Этапы процесса маркетингового контроля должны быть направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, чтобы существующие проблемы не привели предприятие к кризису и банкротству.

Основные задачи и цели контроля, которые определяют перед непосредственным осуществлением этой функции, могут быть обозначены как установление степени достижения цели (анализ отклонений); выяснение возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Сегодня маркетологи анализируют не только осязаемые финансовые величины (такие, как объем реализации, размер прибыли и т.п.), но и менее осязаемые параметры (степень удовлетворенности, длительность разработки новых блюд, уровень мотивации сотрудников и т.п.).

Однако избыточный объем контрольных операций, особенно при стабильном положении предприятия на рынке и положительной динамике финансовых показателей, может привести к крайне нежелательным последствиям. Прежде всего, это будет связано с отвлечением руководящего персонала и исполнителей разного уровня от выполнения более важных обязанностей. Проведение контроля должно соответствовать требованиям своевременности и достаточности. Контроль ради контроля может привести к ухудшению результатов работы предприятия.

В рамках управления маркетингом, для создания на предприятии общепита благоприятных условий производства продукции, ее реализации и оказанию услуг контроль следует осуществлять по нескольким направлениям. Важно оценить соответствие плановых показателей реальным показателям производственно-коммерческой деятельности. Второе направление — контроль прибыльности и рентабельности, третье — контроль маркетинговой деятельности, стратегический контроль маркетинга.

Рассмотрим методику осуществления некоторых видов контроля, которые, на наш взгляд, целесообразно проводить на предприятиях общественного питания.

Контроль годовых планов. Он должен включать в себя оценку и корректировку уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, анализ доли на рынке, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж и др.

Анализ продаж. Данная методика заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных блюд по отношению к поставленным в этой области ценам. Методика, по которой контролируют доходы от реализации продуктов питания, в теории и на практике получила название «Анализ наличия важнейших продуктов» (Critical Нет Inventory Analysis) [5]. Она включает в себя следующие этапы:

I этап — в конце каждого дня ответственный работник (это может быть товаровед или заведующий производством) обязан определить количество израсходованных продуктов дорогого ассортимента (это мясопродукты, птица, морепродукты);

II этап — определяют количество прошедшей продукции дорогого ассортимента путем контроля чеков и счетов, если на предприятии отсутствуют компьютерные технологии;

III этап — анализируют результаты первого и второго этапов. Между полученными данными не должно быть расхождений. Если они выявлены и количество выданных со склада продуктов больше, чем прошедших через кухню, то ответственные лица должны дать соответствующие объяснения;

IV этап — в конце каждого месяца проводится инвентаризация всех остатков, находящихся на складе предприятия.

Полученные данные по количеству израсходованных продуктов с разбивкой по блюдам дают возможность оценить востребованность блюд, их популярность среди посетителей ресторанов.

Для оценки влияния показателей продаж на экономические результаты предприятия можно провести расчеты по формуле

где Сост1 — стоимость остатка на начало месяца; Уа — сумма продаж за месяц; Сост2 — стоимость остатка на начало следующего месяца; У2 — фактическая стоимость израсходованных за месяц продуктов.

Фактическую стоимость продуктов, израсходованных за месяц (У2), нужно систематически сравнивать с расходами в предыдущие месяцы (У1; Ух-п) с целью определения тенденций. Проводя подобный анализ, маркетолог в состоянии обнаружить те проблемы, которые невозможно выявить при повседневном контроле за работой предприятия.

Несмотря на то, что такая методика считается недостаточно точной (так как контроль осуществляется только за дорогим ассортиментом), она тем не менее очень популярна как метод контроля за движением продуктов на предприятиях питания, где нет компьютерного обеспечения.

Еще одна составляющая анализа продажконтроль за напитками.

Методика, используемая для контроля за напитками, часто встречается в литературе под названием «Типовой анализ сбыта» (.Critical Нет Inventory Analysis) и включает в себя следующие этапы:

  • • I этап — в бухгалтерской книге фиксируют цену каждой бутылки алкоголя (согласно накладных склада). Стоимость определяют с учетом наценки (доход, который может быть получен при ее продаже). Цена каждого из напитков может меняться в зависимости от реализации, что напрямую будет зависеть от спроса;
  • • II этап — в конце каждого рабочего дня ответственное лицо обязано определить число бутылок алкогольной продукции, проданных через бар;
  • • III этап — когда определен объем реализованного, нетрудно определить доход от продажи алкоголя. При этом подразумевается, что все израсходованное количество алкогольной продукции пошло на обслуживание гостей, с которых получена оплата;
  • • IV этап — полученная общая сумма сравнивается по чекам с фактическим доходом. В результате сравнения могут быть выявлены тенденции в расхождениях между расчетными и фактическими цифрами;
  • • V этап — на заключительном этапе выполняют те же операции, что и на последней стадии контроля за движением продуктов.

Анализ продаж алкогольной продукции также позволяет сравнивать фактические показатели с плановыми и выявлять наиболее «прибыльную» для предприятия продукцию и наименее, что, в свою очередь, позволит корректировать ассортимент закупаемой продукции, ускорить товарооборачиваемость и избежать затоваривания невостребованной продукцией.

Этот метод анализа в условиях полной компьютеризации на предприятиях питания может быть организован очень просто. Методика контроля за движением продуктов и напитков встречается под названием: «Типовой анализ цены» (Standart Cost Analysis). Она включает в себя следующие этапы:

  • • I этап — рецепт каждого блюда вводят в память компьютера согласно калькуляционной карте и стоимости каждого ингредиента с расчетом текущей цены. Периодически в базу данных вводятся изменения, если закупочные цены меняются;
  • • II этап — в конце каждого месяца ответственное лицо устанавливает количество проданных гостям блюд каждого названия за истекший период. Компьютерный учет позволяет сравнить данные с данными кассовых аппаратов, через которые работают официанты;
  • • III этап — далее подсчитывают теоретическую сумму цен на все блюда с учетом норм расходов продуктов по каждому блюду, числу проданных блюд, а также определяют остатки по каждому виду продукта;
  • • IV этап — на заключительном этапе выполняют те же операции, что и в предыдущих методиках.

Применяемые методики очень популярны на предприятиях питания США. Если обнаруживаются серьезные расхождения, проводится анализ основных управленческих функций (закупка, обработка пищевых продуктов и обслуживание) для выявления позиций, требующих немедленной корректировки.

Недостаток системы компьютерного контроля — высокая стоимость. Затраты на ее внедрение, особенно на I этапе ввода в эксплуатацию, не для всех предприятий питания приемлемы. Некоторые эксперты считают, что для небольших предприятий использование компьютерного учета не целесообразно. Другие считают, что такие затраты со временем окупят себя и данная форма контроля позволит оперативно реагировать на изменения внешней среды рынка.

Думается, что компромисс может быть найден и очень скоро, так как в настоящее время можно отметить тенденции снижения стоимости компьютеров и компьютерных программ. И все меньше и меньше малых и средних предприятий общественного питания не оснащены современными компьютерными технологиями.

Анализ рыночной доли. Данная методика подразумевает выяснение позиций на рынке по отношению к конкурентам. Например, выручка ресторана за предыдущий период была ниже, чем за анализируемый. Это говорит о том, что объемы продаж растут. Но это увеличение может быть обусловлено как выгодной рыночной конъюнктурой, которой могут воспользоваться и конкуренты, так и повышением эффективности деятельности ресторана по отношению к конкурентам. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции предприятия. Может быть и такая ситуация, когда объемы продаж выросли, но показатель рыночной доли снизился. Следовательно, ее конкурентные позиции на рынке ухудшились. При анализе рыночной доли маркетолог должен владеть статистической информацией и уметь объективно оценивать рыночную ситуацию. Среди методов оценки можно рекомендовать проведение полевых исследований по выявлению лидера в рыночной нише, занимаемой предприятием.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж. Данная методика позволяет руководителю предприятия оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Существует несколько методов оценки. Среди них оценка динамики и величин таких соотношений, как затраты на рекламу к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж. Полученные результаты будут объективными, если анализ оценивают с точки зрения и финансовой деятельности предприятия. В качестве рекомендаций можно предложить руководителям для повышения показателей эффективности затрат при проведении рекламных акций приглашать профессионалов — рекламные агентства, а контроль за их деятельностью возлагать на маркетолога. Как показывает практика, многие менеджеры высшего звена управления считают, что маркетолог — это и аналитик, и бухгалтер, и экономист, и программист, и рекламист. Это не так. Именно четкое выполнение функции контроля является главной обязанностью этого работника, но при этом, он должен быть компетентен во всех вопросах.

В оценке эффективности рекламных акций важно знать, что не все проводимые мероприятия воздействуют на клиента сиюминутно, а поэтому важно уметь использовать методики прогнозных оценок, отслеживать обратные связи с клиентами.

Ко второй группе показателей контроля можно отнести финансовый анализ результатов коммерческой деятельности предприятия. Он предполагает выявление факторов окупаемости вложенных средств. Улучшить эти показатели можно путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и сокращения затрат или путем повышения оборачиваемости капитала, что также достигается за счет увеличения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов и т.д.).

В ходе проведения этого вида контроля выявляют роль маркетинговых факторов в обеспечении финансового благополучия фирмы. Контроль прибыльности и рентабельности заключается в оценке и осуществлении корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности отдельных структур (бар, кухня), блюд, групп потребителей, деятельности на разных рынках. Такой контроль бывает еженедельным, ежемесячным, ежеквартальным и т.п. Он может быть частью годового маркетингового контроля. В качестве исходных данных необходимо использовать отчеты бухгалтерии о прибылях и убытках, на основе которых составляют упрощенные формы отчетов с учетом удельных функциональных маркетинговых затрат. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат по каждому из каналов сбыта. Так, на предприятии может быть кулинария. Рестораном освоены такие каналы сбыта, как выносная торговля готовой продукции, буфеты в гостиницах или реализация полуфабрикатов через розничную торговую сеть. Прибыльность и рентабельность каждого канала будет различной.

Результаты анализа могут показать, что какой-то из каналов является бесприбыльным. И тогда встает вопрос о поиске более эффективных способов реализации продукции и услуг. В этом случае актуален контроль эффективности маркетинговой деятельности. Его необходимо осуществлять в разрезе отдельных элементов системы «4Р».

В рамках контроля товарной политики с позиций потребителей оценивают привлекательность и оформление отдельных блюд, использование современных технологий приготовления (например, фламбирова- ние при приготовлении вторых блюд и десертов).

Цены анализируют методом сравнения с ценами конкурентов на аналогичные блюда и напитки. В области продвижения и коммуникаций контроль может быть направлен на оценку эффективности рекламных кампаний, методов стимулирования (дегустации, выставки-продажи и т.д.).

Контроль в области доведения продукции и услуг до потребителей можно осуществить с помощью оценки эффективности функционирования каждого подразделения и работы каждого официанта в отдельности, включая оценку уровня сервиса и рекламаций. Здесь же необходимо оценить и эффективность работы отдела сбыта на предприятии.

Данный вид контроля обусловлен также уровнем затрат по каждому из элементов комплекса маркетинга.

Кроме текущего контроля маркетинговой деятельности маркетолог должен уметь оценивать маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому существует такой вид контроля, как стратегический. В качестве методов можно использовать анкетирование руководителей и специалистов предприятия питания, а также проведение аудита маркетинга.

В анкете следует выделить вопросы, определяющие стратегическую эффективность маркетинга: ориентация на потребителей, степень организационной интеграции маркетинга, адекватность маркетинговой информации, эффективность управления текущей маркетинговой деятельностью (см. приложение 10).

Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности предприятия.

В качестве аудиторов целесообразно привлекать внешних экспертов из консалтинговых фирм, желательно с опытом работы в сфере общественного питания.

После завершения аудиторской проверки конечные результаты отражают в итоговом отчете. Он может быть представлен в виде сводной таблицы оценки сильных и слабых сторон, а также возможностей и опасностей для предприятия в дальнейшем его развитии, что, по сути, является SWOT-анализом.

Описанные выше виды контроля можно разделить на два уровня в зависимости от границ исследуемого объекта. Это может быть организация в целом или только подразделение маркетинга.

Контроль осуществляют как работники службы маркетинга на самом предприятии, так и внешние аудиторы для получения более объективных результатов.

Рассматриваемые методики в данной главе не отражают полного спектра методик маркетингового анализа, но, по мнению автора, представляют собой наиболее адаптированные варианты, которые позволяют наглядно, хотя и в несколько упрощенной форме, оценивать полученные результаты.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы