Стратегические вопросы взаимоотношений с поставщиками

  • 1. С какими поставщиками нужно сотрудничать в будущем (т.е. какая должна быть стратегия формирования базы поставщиков)?
  • 2. Как нужно сотрудничать с поставщиками в будущем (т.е. как выстраивать отношения с поставщиками)?

Типовыми целевыми стратегическими показателями формирования базы поставщиков являются (рис. 5.18):

  • o количество поставщиков (на переднем плане стоит оптимизация, т.е. увеличение или уменьшение количества поставщиков);
  • o состав поставщиков (целью является выбор такой комбинации поставщиков, которая соответствовала бы будущим требованиям, предъявляемым к поставщикам в области технологической и производственной компетенции);
  • o типы отношений (в "портфеле (базе) поставщиков" должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности и партнерские);
  • o региональное распределение поставщиков (база поставщиков может быть составлена в соответствии с долями присутствия в ней международных поставщиков и их региональных подразделений);
  • o риски, связанные с поставщиками (каждое отношение с поставщиком содержит в себе риск, что поставщик не произведет требуемые поставки);

Стратегии оценки и выбора поставщика

Рис. 5.18. Стратегии оценки и выбора поставщика

o доля поставщиков, имеющих сертификацию по нормам ISO 9000.

Рекомендации по стратегическому управлению взаимоотношениями с поставщиками:

  • o разделение на две части: стратегии по созданию базы поставщиков и по организации отношений с отдельными поставщиками следует отделять друг от друга;
  • o фокусирование на ключевых поставщиках: следует создать индивидуальную стратегию работы с наиболее важными поставщиками;
  • o согласование: если интересы всех внутрифирменных производственных потребителей будут учтены при составлении стратегии, то очень высока доля успеха от реализации стратегии;
  • o использование информации: желаемые результаты от реализации стратегии работы с поставщиками проявляются только тогда, когда при ее составлении была использована вся имеющаяся информация;
  • o изложение стратегии в письменном виде: стратегия, изложенная в письменном виде, облегчает коммуникацию;
  • o коммуникация: стратегию можно реализовать только в том случае, если все лица, участвующие в управлении поставщиками, а также те, кого это управление может коснуться, знакомы со стратегией;
  • o восприятие изменений: изменения, происходящие на рынках снабжения, у поставщиков и их клиентов, изменения в "портфеле снабжения" требуют периодической переработки стратегии работы с поставщиками;
  • o постоянное использование предоставляющихся возможностей;
  • o текущий контроль исходных данных: предприятия обязательно должны постоянно убеждаться в правильности данных о ситуации на своем предприятии и у поставщиков;
  • o текущий контроль реализации стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками.

Функциональные приоритеты аудита поставщиков: товарные группы; поставщики; степень полноты аудита, его периодичность и его субъект.

Цели направления воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективности их поставок.

В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы: смена поставщика; воздействие на существующего поставщика; начало работ с потенциальным поставщиком; приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).

Выбор альтернативы зависит от товара или товарной группы, которые предприятие получает от поставщика. Если речь идет о стандартных, некритических материалах, то смена поставщика связана с незначительными затратами и может представлять собой предпочтительную стратегию. Смена поставщика в условиях взаимозависимости, наличия долговременных деловых отношений или реализации комплексных стратегий снабжения, наоборот, связана с высокими затратами. Воздействие на поставщика может быть активным (стимулирование поставщика, т.е. оказание логистической и иной поддержки, консультирование по стратегическим вопросам и т.п. и партнерство) и пассивное (культивирование конкуренции между поставщиками однотипных материалов и т.п.). Инсорсинг связан с инновационными технологиями, которые могут обеспечить получателю существенные конкурентные преимущества.

Процесс стимулирования поставщиков включает следующие этапы:

  • 1) принятие решения о необходимости такого шага;
  • 2) идентификацию критических товарных групп;
  • 3) идентификацию критических поставщиков;
  • 4) согласование стратегий по работе с поставщиками;
  • 5) создание команды;
  • 6) идентификацию ключевых вопросов по повышению эффективности деятельности поставщика;
  • 7) разработку проекта по их разрешению, его реализацию и контроллинг.

Организация отношений с поставщиками происходит в три этапа:

  • o оптимизация базы поставщиков (все поставщики подвергаются тщательному анализу: определяется оптимальное количество поставщиков, которое достигается за счет отказа от работы с одними и привлечения к сотрудничеству других поставщиков);
  • o развитие производственного спектра (новых видов услуг) у поставщиков (определяется уровень квалификации поставщиков);
  • o интеграция поставщиков (отобранные поставщики интегрируются в процессы разработки новых продуктов и в логистические процессы) (табл. 5.7).

Таблица 5.7. Стратегия работы с поставщиками

Стратегия работы с поставщиками

Характеристики активностей

Стратегия прогресса (повышение объемов поставок)

Новые продукты. Имитационный инжиниринг. Внедрение новых технологий. Долгосрочные договоры. Стратегический поставщик. Проекты по снижению цены в течение срока действия договора. Поставщик будущего. Собственное производство не планируется

Стратегия укрепления (выбора)

Поставщик хорошо зарекомендовал себя. Постоянство объема закупок. Проекты по рационализации работ. Возможность привлечения альтернативных поставщиков.

Анализ потенциала при смене поставщика. Возможность планирования собственного производства

Стратегия ухода (снижение объемов поставок)

Новые проекты с этим поставщиком не планируются.

Отсутствие запросов на поставку. Поддержка существующего уровня цен. Замена поставок данного поставщика собственным производством.

Работа с альтернативными поставщиками. Обеспечение запасными частями для товаров, поставленных данным поставщиком

Тактика действующих и потенциальных поставщиков с учетом ситуации закупки отличается (табл. 5.8). Потенциальный поставщик в своем стремлении к сотрудничеству в первое время готов идти на выполнение целого ряда особых условий поставки, призванных удовлетворить индивидуальные потребности потенциального покупателя. Действующий поставщик стремится придерживаться выработанных условий поставки. Покупатель, в свою очередь, в поисках нужного товара обращается сначала к привычным для него поставщикам. Затем он последовательно отказывается от каждого до тех пор, пока не находит того, кто, по его мнению, в состоянии удовлетворить его желания с учетом определенных границ риска.

Таблица 5.8. Тактика постоянных и потенциальных поставщиков с учетом ситуации закупки

Тактика

Повторная закупка без изменений

Повторная закупка С изменениями

Тактика

постоянного

поставщика

  • 1. Побуждение к автоматическому возобновлению закупок.
  • 2. Стремление к увеличению своей доли рынка (вглубь)
  • 1. Побуждение к переходу от эпизодических закупок к постоянным.
  • 2. Стремление к увеличению своей доли рынка (вширь)

Тактика потенциального поставщика

1. Убеждение клиента

в необходимости изменить

систему закупок

  • 1. Поддержка потребителя в его стремлении изменить систему закупок.
  • 2. Попытка войти в число иных поставщиков

Изменение тактики поставщиков сегодня происходит под влиянием осознания ими необходимости проведения политики ориентации на покупателя как на клиента. Эта политика способствует интенсификации благожелательности клиента по отношению к закупкам и повышает вероятность осуществления им повторных закупок.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >