СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ НА ОСНОВЕ МАРКЕТИНГОВОЙ КОНЦЕПЦИИ БИЗНЕСА

Маркетинговый цикл фирмы

Управление фирмой на основе маркетинговой концепции предполагает строгую последовательность в принятии решения. Рассмотрим этапы данного процесса более подробно.

Этап I. Определение миссии фирмы на рынке. Следует помнить, что денежные средства платятся фирме не за товар как таковой, а за удовлетворение потребности покупателя. Если конкурент предложит рынку более эффективный способ удовлетворения потребности, покупатель забудет о нашем товаре. Соответственно первый вопрос, на который необходимо ответить: какую потребность (потребности) удовлетворяет наша фирма?

Корпоративная миссия — это, по сути, общая качественно выраженная цель, которая преобразуется затем в систему краткосрочных и долгосрочных целей. Таким образом, корпоративная миссия является понятием, раскрывающим смысл существования и определяющим сферу деятельности фирмы. Само назначение миссии выполняет важную коммуникационную роль как вовне, так и внутри организации. Так, для потребителей, поставщиков, общественности — это информация о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Для сотрудников фирмы — это представление об общих целях организации, осознание своего места в ней. Во-вторых, корпоративная миссия является основой для выработки целей и стратегий фирмы, обеспечивая их непротиворечивость. В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства компании, от которых зависит их отношение к целям общества и выбору средств решения задач.

Вопросы практики

Рассмотрим особенности формулировки миссии компании ООО «ЛТМ», занимающейся торговлей электротехническим оборудованием.

Корпоративной миссией ООО «ЛТМ» является обеспечение различных общественных групп доступным высококачественным электротехническим оборудованием, и вместе с тем увеличение прибыли компании, удовлетворение потребностей сотрудников компании.

Целевые ориентиры компании’.

  • • удовлетворение потребностей юридических и физических лиц в высококачественном электротехническом оборудовании и комплектующих;
  • • повышение благосостояния сотрудников компании;
  • • создание позитивного образа компании в глазах государства и общественности.

Сфера деятельности компании:

  • • продвижение и продажа высококачественного электротехнического оборудования и комплектующих;
  • • предоставление услуг, связанных с консультированием и обучением потребителей, относительно выбора электротехники и фирм — производителей приобретаемой продукции;
  • • предоставление возможности доставки продукции в любую точку России.

Философия компании:

  • • обеспечение общества современным высококачественным электротехническим оборудованием;
  • • приобщение различных социальных групп к новым направлениям электротехники, которые призваны помогать человеку в проведении сложных расчетов, поисков необходимой информации, организации досуга.

Целью деятельности ООО «ЛТМ» является нс только получение прибыли, но и удовлетворение потребностей как потребителей и деловых партнеров, так и сотрудников и собственников организации, а также внесение своего вклада в развитие общества. [1] [2] [3] [4] [5]

  • • динамика продаж товара на рынке;
  • • рентабельность продажи нашего товара на данном рынке;
  • • уровень конкуренции но нашему товару;
  • • развитость инфраструктуры данного рынка;
  • • законодательное регулирование нашего бизнеса на данном рынке (степень благоприятности законов и нормативных актов по отношению к нашему виду бизнеса).

Особенно тщательно нужно изучить конкурентную ситуацию на рынке.

Маркетинговый аудит

Третье исследование — это оценка имеющегося потенциала фирмы на настоящий момент и прежде всего оценка тех товаров и услуг, которые фирма предлагает рынку в настоящий момент.

Для оценки выпускаемых товаров обычно используется матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ) (рис. 2.1).

Все товары, выпускаемые фирмой, оцениваются по двум параметрам — это доля рынка фирмы по товару и темпы роста рынка. Выделяется четыре типа товара, по отношению к каждому из которых предлагается своя стратегия капиталовложений.

Темпы роста рынка

Высокие

«Звезда»

«Трудный ребенок»

Низкие

«Дойная корова»

«Собака на сене»

Высокая

Низкая

Относительная доля рынка

Рис. 2.1. Матрица БКГ

«Трудный ребенок» — существует, как минимум, два варианта этого товара. «Трудным ребенком» может быть совершенно новый товар фирмы с большим коммерческим потенциалом (товар в будущем может стать «Звездой»), В этом случае рекомендуются массированные капиталовложения. «Трудным ребенком» может быть товар временного покупательского увлечения (очень кратковременный высокий спрос на товар). По данному варианту товара рекомендуются дозированные инвестиции, четко рассчитанные на объем краткосрочного спроса.

«Звезда» — очень перспективный товар с большим рыночным потенциалом. Рекомендуемая стратегия — массированные капиталовложения. Фирма должна максимально развивать данное товарное направление, стремясь опередить конкурентов. Под развитие такого товарного направления относительно безопасно брать кредиты.

«Дойная корова» — товар, который сегодня может приносить фирме основную массу прибыли, но начинающий морально стареть. Рекомендуется стратегия поддерживающих капиталовложений. Цель вложений - обеспечить максимально долгий срок эффективного пребывания данного товара на рынке.

«Собака па сене» — неудачный продукт или товар, производство которого приносит фирме убытки. Производство такого товара нужно как можно быстрее прекратить.

Качественный анализ товарного ассортимента фирмы полезно дополнить методами количественного анализа. К ним относятся АВС- и XYZ-анализ.

Идея метода ЛВС-анализа строится на принципе Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного, как «правило 20 на 80». Данный метод анализа получил большое распространение благодаря своей универсальности и эффективности[6]. С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене:

  • А — продукты, чей вклад в достижение финансового результата составляет 80%, а затраты времени — 5%;
  • В — вклад в достижение финансового результата 15%, затраты времени — 20%;
  • С — вклад в финансовый результат 5%, а затраты времени — 75%.

Представим алгоритм действий при ЛВС-анализе.

Шаг 1: определить объекты анализа: клиент, поставщик, товарная группа, подгруппа, номенклатурная единица и т.п.

Шаг 2: определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта (средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт., и т.п.).

Шаг 3: сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

Шаг 4: определение групп А, В и С: для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо: рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов; рассчитать эту долю с накопительным итогом; присвоить значения групп выбранным объектам.

Основная идея ХУ/?-а нал и за состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации)[6]. Его алгоритм можно свести к следующей последовательности.

Шаг 1: определить объекты анализа: клиент, поставщик, товарная группа (подгруппа), номенклатурная единица и т.п.

Шаг 2: определить параметр, но которому будет проводиться анализ объекта (средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт., и т.н.)

Шаг 3' определить период и количество периодов, по которым будет проводиться анализ (неделя, декада, месяц, квартал (сезон), полугодие, год).

Данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов больше трех: чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. 11ри этом сам период должен быть не меньше, чем горизонт планирования, принятый в компании.

Шаг 4: определить коэффициент вариации для каждого объекта анализа.

Формула коэффициента вариации:

где Cj — значение параметра по оцениваемому объекту за г-й период; Сср — среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа; п — число периодов.

Шаг 5: отсортировать объекты анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.

Шаг 6: определение групп X, Y и Z.

Рекомендуемое распределение:

  • • группаХ — объекты, коэффициент вариации по которым не превышает 10%;
  • • группа Y — объекты, коэффициент вариации но которым составляет 10-25%.
  • • группа Z — объекты, коэффициент вариации но которым превышает 25%.

Ситуация по каждой сформированной группе выглядит так:

  • • продукт X — 0—10% — потребление (продажи) стабильно, синхронно производству,
  • • продукт Y — 10—25% — среднестабильное потребление (продажи), необходимо создание запасов,
  • • продукт Z — более 25% — нестабильное потребление (продажи), необходимо производство по индивидуальным заказам.

Одним из наиболее удобных и действенных методов для проведения маркетингового аудита является метод бЧСО'/'-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон потенциала фирмы по элементам маркетингового комплекса. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы, которое производится экспертным путем с помощью специальной матрицы (рис. 2.2). По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды, по горизонтальной — внешней среды. Сама матрица состоит из четырех квадрантов, каждый из которых имеет свое значение и название.

Внешняя среда (рынок)

Внутренняя среда (фирма)

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

1. Развитие

2. Компенсация угроз

Слабые стороны

3. Что изменить?

4. Проблемный

Рис. 2.2. Матрица SWOT. Общий вид

Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй — описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте 1?» В результате бЧРО'/’-анализа получают системное описание ситуации.

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений се дальнейшего развития. Как любой экспертный метод, бМ^ОГ-анализ дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации и четкого понимания руководителями стратегических ориентиров развития своей организации.

Процедура б^ОГ-анализа сводится к следующему:

  • • сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т.д.;
  • • сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнения законодательного регулирования и т.д.;
  • • сформулировать перечень сильных сторон фирмы, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности;
  • • сформулировать перечень слабостей фирмы, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться;
  • • выделить наиболее значимые факторы из этих четырех перечней. При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов из соображений полноты картины, чтобы ничего не упустить. Необходимо сосредоточить усилия на выявлении главных, наиболее сильно влияющих на ситуацию факторов;
  • • составить матрицу 51УОГ-анализа и оценить взаимное влияние факторов внешней и внутренней среды фирмы;
  • • представить заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза.

После проведения процедуры анализа необходимо определиться, куда будут направлены ресурсы фирмы, или сформулировать задачи развития своего подразделения. Все целевые установки (цели развития) так или иначе должны быть обозначены в денежном или натуральном выражении.

Финансовая цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном с рынком, его освоением и долей по продажам на этом рынке.

Используя инструментарий б^О'/'-анализа, исследуются такие составляющие деятельности фирмы, как:

  • • организация сбытовой деятельности;
  • • реклама и продвижение товара на рынке;
  • • организация сервиса;
  • • закупочная деятельность;
  • • организация производства;
  • • организация научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР);
  • • кадры фирмы;
  • • финансы компании.

Вопросы практики

Пример 1, SWOT-анализ ассортимента продуктов питания компании Unilever (отделение в г. Санкт-Петербурге).

Сильные стороны

  • 1. Широкая известность в мире брендов фирмы.
  • 2. Возможность сотрудничать со всеми сегментами рынка общепита.
  • 3. Использование широкого ассортимента для возможности создания комплексного предложения.
  • 4. Наличие паровозных позиций

Слабые стороны

  • 1. Присутствие невостребованных групп товаров.
  • 2. Наличие позиций с низкой маржинальной прибылью.
  • 3. ^ассоциированность всего ассортимента с компанией

Возможности

  • 1. Постоянное увеличение ассортиментной линейки.
  • 2. Увеличение воздействия на клиента.
  • 3. Оказывать влияние на ситуацию на рынке общепита

Угрозы

  • 1. Невольное открытие рыночных ниш конкурентам.
  • 2. Потеря сферы влияния в слабых группах товаров

Пример 2. SWOT-анализ организации сбыта компании Unilever (г. Санкт-Петербург).

Сильные стороны

  • 1. Большое число клиентов.
  • 2. Постоянный мониторинг рынка.
  • 3. Небольшие транспортные расходы.
  • 4. Высокая маржа на большинство продаваемых товаров.
  • 5. Постоянное обучение торгового персонала.
  • 6. Обучение конечного потребителя использованию продукции.
  • 7. Постоянное послепродажное ведение клиентов.
  • 8. Одинаковая политика по отношению к дистрибьюторам

Слабые стороны

  • 1. Недостаточная мотивированность торговых представителей на конечный результат.
  • 2. Наличие в ассортименте товаров, ввозимых из-за границы России.
  • 3. Слабая возможность влиять на дистрибьюторов по формированию остальных позиций

в продаваемом ассортименте.

4. Жесткие условия оплаты

Возможности

1. Устанавление первой цены на новинки

и на товары, не имеющие прямых конкурентов

  • 2. Предоставление выгодных цен ключевым клиентам.
  • 3. Формирование потребностей до их фактического проявления
  • 4. Сохранение взаимной лояльности с большинством конечных потребителей

Угрозы

  • 1. Выход на рынок новых иностранных игроков.
  • 2. Изменения в таможенном законодательстве.
  • 3. Появление контрафактных (поддельных) товаров на популярные бренды

Этап III. Стратегическое планирование

Общая стратегия фирмы. Исследовав рынок и проведя анализ своей прошлой деятельности, фирма должна выработать стратегию своей будущей деятельности. Для выработки общей стратегии можно воспользоваться матрицей «товар — рынок» И. Ансоффа.

Под «рынком» в модели Ансоффа понимается отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:

  • существующий рынок — рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители — текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения;
  • новый рынок — рынок, на котором у компании нет опыта работы. На данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители — это группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам, например: существующий товар не привлекателен, аудитория не знает о существовании товара компании, компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.

Новыми рынками могут являться потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющие другой сегмент.

Модель Ансоффа также предполагает два вида товаров:

  • новый продукт — это товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании и который планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж;
  • существующий продукт — товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.

Рынок

Товар

Старый

Новый

Старый

Стратегия глубокого проникновения на рынок

Стратегия развития рынка

Новый

Стратегия развития товара

Стратегия диверсификации

Рис. 2.3. Матрица «товар — рынок» (матрица Ансоффа)

Матрица предполагает четыре стратегии.

  • 1. Стратегия глубокого проникновения на рынок (существующий товарсуществующий рынок). Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, ее обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счет рекламы. Источниками роста продаж также может быть увеличение частоты использования товара (например, за счет программ лояльности), увеличение количества использования товара и т.д.
  • 2. Стратегия развития рынка (существующий товарновый рынок). Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешной реализации этой стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
  • 3. Стратегия развития товара (новый товарсуществующий рынок). Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).
  • 4. Стратегия диверсификации (новый продуктновый рынок). Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, при выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Этап IV. Разработка программ по товарным направлениям. Следующий этап стадии стратегического планирования — это разработка программ по каждому товарному направлению, взятому за основу будущей стратегии. Программа по товарному направлению предполагает определение следующих элементов:

  • 1) возможные партнеры при разработке товара;
  • 2) партнеры по кооперации при производстве товара;
  • 3) источники финансирования товарной программы;
  • 4) ценовая политика по продукту;
  • 5) имиджевые характеристики товара;
  • 6) развитие сбытовых сетей фирмы в связи с данным товарным направлением;
  • 7) развитие сервисной службы фирмы в связи с данным товарным направлением;
  • 8) разработка упаковки товара;
  • 9) организационные изменения в фирме в связи с развитием данного товарного направления.

Этап V. Разработка оперативных планов для реализации маркетинговой стратегии. Данная стадия маркетингового цикла предполагает составление оперативных планов по реализации маркетинговой стратегии фирмы. Определяется перечень мероприятий по выводу на рынок каждого товара, оценивается их стоимость, устанавливаются сроки осуществления, ответственные подразделения и лица.

Этап VI. Новый ситуационный анализ. Новый ситуационный анализ необходим фирме, когда она либо уже добилась реализации прежней стратегии, либо когда на рынке произошли такие изменения, которые делают невозможным реализацию ранее разработанной стратегии. К таким изменениям обычно относят;

  • • резкое изменение в законодательном регулировании рынка;
  • • системный экономический кризис на рынке;
  • • действия конкурентов по подрыву товарного рынка фирмы.

Таким образом, развитие фирмы происходит по спирали. Фирма должна предлагать рынку все новые, более совершенные способы удовлетворения потребностей.

  • [1] Этап II. Исследование внутренней и внешней среды фирмы (ситуационный анализ). Исследование потребителей Для реализации целей данного этапа необходимо осуществить несколькоключевых для деятельности фирмы исследований. Во-первых, необходимоисследовать потенциального покупателя и товар, необходимый. Существует четыре глобальных вопроса, на которые нужно найти ответы:
  • [2] кто покупатель продукции нашей фирмы? Отвечая на этот вопрос,нужно сегментировать рынок (разбить его на четкие, устойчивые группы,у каждой из которых имеются свои специфические требования к товаруфирмы) и определить, с какими сегментами рынка будет работать;
  • [3] какой товар нужен нашему покупателю сегодня и в перспективе?Нужно выявить характеристики товара, в которых нуждается именно нашсегмент рынка;
  • [4] какую цену может заплатить наш покупатель за необходимый емутовар? В условиях низкой покупательной способности в стране порой ответна этот вопрос нужно получить даже раньше, чем на второй вопрос. Необходимо предложить покупателю такой товар, который доступен по цене.Иногда при этом приходится жертвовать качеством;
  • [5] в каком количестве товар необходим нашему покупателю? Нужно как можно точнее определить объем потребности в товаре, чтобычетко спланировать объемы его производства. Фирма должна также определить и предполагаемый объем продаж (естественно с учетом конкуренции). Исследование рынка Второе исследование посвящено рынкам, на которых мы можем предложить наш товар. Изучая каждый конкретный рынок, фирма оцениваетего по следующим параметрам: • емкость рынка;
  • [6] URL: http://www.rombcons.ru/ABC_XYZ.htm.
  • [7] URL: http://www.rombcons.ru/ABC_XYZ.htm.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >