Стратегии достижения экономической прибыли предприятия

4.1. Товарная стратегия / 4.2. Стратегия снижения производственных издержек / 4.3. Стратегия ценообразования / 4.4. Стратегия взаимодействия с рынками производственных ресурсов / 4.5. Стратегия мотивации / 4,6. Стратегия финансового оздоровления

Товарная стратегия

Товарная стратегия предприятия индустрии гостеприимства и туризма вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих его миссии. Эта стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для предприятия стратегических зон хозяйствования, обеспечивающих внешнюю гибкость. Главными задачами товарной стратегии являются:

  • 1. Увязка перспективных задач (миссии) развития с потенциальными возможностями рынка и ресурсами предприятия, которыми оно может располагать в стратегической перспективе.
  • 2. Анализ жизненных циклов товара/услуги.
  • 3. Разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия является базой для разработки других составляющих стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

Первым этапом разработки товарной стратегии является стратегический анализ выпускаемых товаров, для которого требуется предварительный сбор диагностической информации. Стратегический анализ выпускаемых товаров предусматривает сбор диагностической информации и ее анализ.

Цель анализа — установление и обеспечение информацией о существующих проблемах с товарами и выбор стратегии для их решения. Подобный анализ позволяет разработать стратегии для новых товаров, их модификации, принять решение о прекращении производства неконкурентоспособных товаров.

В качестве аналитического инструментария используются концепция жизненного цикла товара, портфельный анализ и позиционный анализ. Для определения стадии жизненного цикла товара предприятия в данный период времени применяется анализ степени роста, тенденций изменения продаж, времени внедрения, интенсивности конкуренции, практики ценообразования, входной и выходной информации о конкурентах.

Устанавливаются оценочные критерии товаров. В качестве критериев могут выступать финансовые и прочие показатели. Поскольку переменные спроса и затрат для товаров взаимосвязаны, требуется полная информация для определения ситуации по каждому виду товаров.

Частично эта проблема снимается применением метода обоснования краткосрочных решений на основе анализа положения товара на кривой жизненного цикла (рис. 4.1).

Фазы жизненного цикла товара

Рис. 4.1. Фазы жизненного цикла товара

Жизненный цикл товара состоит из шести фаз:

  • 1. Разработка товара начинается с нахождения и разработки идеи нового продукта. Во время разработки нового продукта его продажи находятся на нуле, а инвестиции предприятия растут.
  • 2. Внедрение — период медленного роста продаж, когда товар выводится на рынок, прибыли в этой стадии нет.
  • 3. Рост — период быстрого роста продаж товара на рынке и растущей прибыли.
  • 4. Зрелость — период торможения роста продаж, так как к этому времени товар принят большинством потенциальных покупателей. Прибыль выравнивается или снижается из-за роста маркетинговых издержек для зашиты товара от конкурентов.
  • 5. Спад — период, когда продажи и прибыль быстро падают.
  • 6. Исчезновение — период, когда дальнейшие продажи товара на рынке экономически не оправданы; товар выводится с рынка и заменяется новым.

Не все товары индустрии гостеприимства развиваются по подобному и единому для всех образцу. Некоторые услуги могут вводиться очень быстро и также быстро исчезать. Для примера можно привести ночные клубы и игорные заведения. Как правило, они имеют короткий жизненный цикл с более крутой кривой.

В гостиничном бизнесе часто бывает и так, что некоторые отели терпят спад. Им делается капитальный ремонт или полная реконструкция, и они вновь обретают утерянную привлекательность, начиная новую стадию роста. Другие товары индустрии гостеприимства могут долгое время оставаться в стадии зрелости, например казино.

Большинство компаний имеют несколько товаров/услуг, которые могут быть использованы в необходимое время для проникновения на рынок. Этот прием часто используется для поддержания фазы зрелости.

Концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ) полезна для описания функционирования на рынке. Она не является инструментом для определения срока использования товара, а скорее способ осмысления работы рынка, его среды и конкуренции, а также предвидения реакции товара на действие рыночных сил. Но этот инструмент позволяет получить ответ только на вопросы: «Где и когда взять деньги?» и «Куда или на что потратитьденьги?», однако вопросы товарной стратегии отдельных товаров или целых групп остаются открытыми.

Ниже приводятся развернутые оценочные критерии и характеристики каждой фазы ЖЦТ (табл. 4.1)[1].

Характеристика

Разработка

Внедрение

Рост

Зрелость

Спад

Исчезновение

Продажа

Нет

Низкая

Быстрый

рост

Медленный рост

Снижение

Сокращение

Прибыль

Нет

Незначительная

Наивысшая

Снижение

Низкая или ноль

Низкая или ноль

Поток наличности

Нет

Отрицательный

Умеренный

Высокий

Низкий

Низкий

Клиенты

Нет

Новаторы

Массовый

рынок

Массовый рынок

Отстающие

Отстающие

Стратегии маркетинга на рынке

Охват всех сегментов рынка

Целевой рынок

Целевой рынок

Защита доли на рынке

Отдельные сегменты целевого рынка

Отдельные сегменты целевого рынка

Расходы маркетинга

Низкие

Высокие

Сокращающиеся

Резко сниженные

Низкие

Низкие или ноль

Акцент маркетинга

Концепция нового продукта

Осведомленность о продукте

Предпочтение марки

Приверженность определенной разновидности товаров

Выборочный

Выборочный

Дистрибуция

Нет

Очаговая

Интенсивная

Напряженная

Выборочная

Выборочная

Цена

Нет

Высокая

Высокая

Низкая

Самая низкая

Самая низкая

Продукт

Новый

Основной

Улучшенный

Дифференцированный

Рационализированный

Рационализированный

Наиболее сложно установить момент перехода товара из одной фазы в другую. Для этого чаще всего используются методы анализа структуры отрасли и конкуренции. Стратегический анализ товаров позволяет на основе ограниченного числа используемых критериев выявить сильные и слабые стороны товарного портфеля.

Завершив стратегический анализ, руководство фирмы может перейти к разработке совокупной товарной стратегии, которая включает в себя возможные действия в отношении существующих товаров, новых товаров и модифицированного набора товаров.

Вторым этапом разработки товарной стратегии является анализ приоритетов для выпускаемых товаров. Учитывая различную значимость товаров для предприятия в будущем, следует установить стратегическую важность каждого вида товара или группы товаров. Установление приоритетов необходимо для размещения ресурсов при разработке и внедрении товара.

Такими аспектами, по мнению И. Ансоффа[2], являются взаимоотношения с потребителями продукции фирмы (СЗХ), с поставщиками ресурсов (ЗСР), с разнообразными группами (ГСВ), оказывающими продуктивное или контрпродуктивное влияние на деятельность фирмы при выполнении своей миссии. Такой подход к сегментации внешней среды, по существу, конкретизирует, уточняет характер зависимости фирмы от институциональной среды национальной экономики. В терминах институциональной теории названные сегменты внешней среды формируют как формальные, так и неформальные институты, заставляющие фирму принимать те или иные стратегические решения. Рассмотрим некоторые понятия, которыми оперирует И. Ансофф.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — это отдельный сегмент внешней среды фирмы, на который она имеет (или хочет иметь) выход. Иначе говоря, СЗХ может рассматриваться как источник своеобразного набора правил и норм, которыми должна руководствоваться фирма при выборе товарного ассортимента, если она хочет удовлетворять требования, предъявляемые потребителями к ее продукции.

Зоны стратегических ресурсов (ЗСР) — совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение фирмой этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента. Этот сегмент внешней среды формирует правила и нормы взаимоотношений фирмы с поставщиками ресурсов, которыми должна руководствоваться фирма, если она хочет обеспечить соответствие этих ресурсов требованиям, предъявляемым к продукции, а также обеспечить бесперебойность собственного функционирования.

Группы стратегического влияния (ГСВ) — это контактные аудитории, способные оказать давление на миссию фирмы как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменения. Такими группами прежде всего являются властные структуры всех уровней государственной и иной управленческой иерархии, финансовые структуры и другие экономические агенты, создающие формальные институты регулирования экономической деятельности. К таким группам также относятся различного рода общественные организации (религиозные структуры, культурологические организации, общества по защите прав потребителей и т.п.), формирующие неформальные общественные институты.

Анализ потенциальных характеристик СЗХ, ЗСР и ГСВ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития фирмы и состоит из последовательных действий.

Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, их исследования вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результат анализа — оценка перспективы, открывающейся любому конкуренту.

Второй шаг — разработка соответствующей номенклатуры из- делий/услуг и распределение ответственности между структурными подразделениями фирмы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за реализацию прибыли.

Для этого внутри фирмы выделяют стратегические хозяйствующие центры (СХЦ), на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности, и центры текущей коммерческой деятельности (ЦТКД), на которые возлагают ответственность за обеспечение прибыли. Как только на смену одной технологии приходит другая, считает И. Ансофф, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую.

Этот выбор базируется на анализе жизненных циклов спроса, технологии и товара, а также ситуаций, складывающихся в СЗХ, ЗСР и ГСВ. Одновременно должны быть проанализированы возможности ЦТКД, их способность реализовать стратегические задачи фирмы.

Таким образом, сегментация внешней среды служит средством снижения степени неопределенности этой среды и конкретизации важнейших для фирмы экономических и общественных институтов.

Одной из важнейших проблем сегментации внешней среды является выделение СЗХ. Для выполнения этой функции И. Ансофф предлагает анализировать следующие параметры:

  • 1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продук- ции/услуг с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на эту продукцию/услуги.
  • 2. Перспективы рентабельности производства товаров для данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.
  • 3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут изменяться.
  • 4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т.п.

Перечисленные параметры по концепции И. Ансоффа определяют по каждой потенциальной СЗХ на основе анализа, порядок которого представлен на рис. 4.2. Как видно из рисунка, процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей потенциальных потребителей продукции. В зависимости от характера средств удовлетворения этих потребностей исследуют возможные технологические решения, связанные с производством этих средств.

На основе анализа средств удовлетворения потребностей и технологии их производства прогнозируют возможный тип клиента (покупателя), который может в перспективе приобрести такие средства по цене, обусловленной издержками производства по данной технологии выявленных средств удовлетворения потребности. Затем определяют географический ареал, в котором может концентрироваться большая часть потенциальных клиентов.

Процесс выделения стратегических зон хозяйствования по И. Ансоффу

Рис. 4.2. Процесс выделения стратегических зон хозяйствования по И. Ансоффу

Процесс выделения СЗХ, предложенный И. Ансоффом, следует дополнить анализом следующих факторов:

  • 1. Анализ предпочтительных границ СЗХ. Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией предприятия. Если миссией является обслуживание рынка услуг гостеприимства и туризма, то в роли СЗХ выступают либо отдельные сегменты этого рынка, либо различные сочетания этих сегментов. Это могут быть как осознанные, так и неосознанные большинством социальных групп потребности в тех или иных услугах. В качестве СЗХ могут также выступать региональные рынки отдельных услуг или их сочетаний. Границы СЗХ во многом определяются величиной издержек, связанных с адаптацией комплекса ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, к разнообразию и изменчивости требований, предъявляемых со стороны СЗХ к обслуживающему их предприятию. Чем выше адаптационные издержки, тем меньшая часть внешней среды может стать привлекательной СЗХ. Если характер располагаемых ресурсов позволяет предприятию в течение продолжительного времени удовлетворять разнообразные и изменяющиеся требования к предоставляемым услугам, предъявляемые определенной группой потребителей, без коренной реконструкции или технического перевооружения, например гостиницы, эту группу потребителей (сегмент рынка) можно рассматривать в качестве потенциальной СЗХ фирмы.
  • 2. Анализ — соответствие стратегического потенциала предприятия для обслуживания СЗХ. В условиях конкуренции, прежде чем принимать решение о товарном ассортименте и технологии непосредственного предоставления услуг, необходимы тщательные исследования параметров внешней среды, складывающихся в той или иной ее части, которая рассматривается предприятием как потенциальная СЗХ. Такие исследования возможны только при наличии всех составляющих системы, которая характеризуется как стратегический потенциал предприятия. Это означает, что необходимо осуществлять макроэкономический анализ, выявлять уровень конкуренции в выбранной сфере деятельности. Кроме того, нужно определять параметры внутренней среды предприятия: необходимую степень гибкости производственного аппарата; способность кадрового потенциала обеспечить своевременную и качественную разработку и предоставление традиционных и новых видов услуг; достаточность имеющегося в распоряжении предприятия необходимого массива информации; степень износа технологического и сервисного оборудования и т.п. Разные стратегические зоны хозяйствования характеризуются разными параметрами спроса на услуги, которые предприятие собирается выводить на рынок. Следовательно, для обслуживания разных СЗХ необходимо наличие ресурсов с разными параметрами. Поэтому при выделении СЗХ необходимо анализировать соответствие всех составляющих стратегического потенциала предприятия требованиям, предъявляемым к предоставляемым услугам со стороны рынка.
  • 3. Анализ условий предпринимательской деятельности. Предпринимательский климат формирует институциональную среду предприятия. СЗХ, на которые предприятие желает иметь выход, могут располагаться на различных территориях, характеризующихся определенной спецификой региональных факторов и региональной политики. Если эти составляющие предпринимательского климата будут неблагоприятны, предприятие не сможет осуществлять успешную деятельность. Представим себе, что на территории субъекта Федерации возник спрос на гостиничные услуги, который по всем статьям подходит гостиничной компании: границы оптимальны, стратегический потенциал соответствует стратегическим целям фирмы. Однако развитие инфраструктуры в данном субъекте Федерации таково, что рассчитывать на привлечение инвестиций для строительства гостиницы не приходится. Естественно, руководство гостиничной компании будет искать другие регионы, с более привлекательными условиями для развертывания своей деятельности. Поэтому предпринимательский климат следует рассматривать как фактор финансовой состоятельности фирмы.
  • 4. Выбор показателей успешности функционирования предприятия в той или иной СЗХ. Успешность функционирования в той или иной СЗХ можно оценивать с помошыо анализа финансовых потоков. Иначе говоря, речь идет о показателях, оценивающих привлекательность для фирмы какой-либо СЗХ не только с позиций перечисленных выше трех критериев, но еще и с точки зрения реальной возможности укрепить свое финансовое положение.

Путем анализа перечисленных факторов устанавливают, какие из них могут обеспечить успех фирмы в данной СЗХ.

Третий этап в разработке товарной стратегииопределение политики ассортимента. После того как определены наборы СЗХ, в которых предприятие ИГиТ может наиболее эффективно обеспечить себе конкурентное преимущество за счет благоприятных условий функционирования, необходимо конкретизировать товарную стратегию в рамках каждой СЗХ, т.е. придать вид портфеля стратегических трансакций. Этот процесс осуществляется в два этапа. Первый из них предполагает выбор альтернативы товарной стратегии. Второй — реализацию выбранной альтернативы в форме перспективного товарного ассортимента.

Выделяют четыре основные альтернативы товарной стратегии: недифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг, сегментация (позиционирование) товара, дифференциация товара.

Недифференцированный маркетинг предполагает выпуск единообразной, стандартизированной однородной номенклатуры товаров, реализуемых однотипно на всех рынках.

Концентрированный маркетинг — это выпуск единообразной, стандартизованной продукции, но только для одного сегмента рынка.

Сегментация (позиционирование) товара предполагает выпуск различной номенклатуры товаров, имеющих дивергентный (разнонаправленный) характер, т.е. каждый товар направлен на удовлетворение потребностей соответствующего сегмента рынка со своими условиями конъюнктуры.

Дифференциация товара предполагает изготовление/предостав- ление в основном одного товара/услуг для всех рынков, но с небольшими изменениями, в том числе в организации сбыта.

Выбор предпочтительной альтернативы осуществляется на основе анализа взаимодействия возможностей рынка, задач фирмы и ее ресурсов (рис. 4.3). При выборе предпочтительной альтернативы важное значение имеют ценностные ориентации высшего руководства предприятия. И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: «Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов»1.

Взаимодействие возможностей рынка, задач и ресурсов компании

Рис. 4.3. Взаимодействие возможностей рынка, задач и ресурсов компании:

А — задачи компании и условия рынка совпадают; В — возможности и ресурсы совпадают; С — задачи и ресурсы совпадают; D — все факторы совпадают

Исследование, выполненное М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, позволило им сформулировать эти ценностные ориентации (табл. 4.2). Тем не менее главным ориентиром при формировании товарной стратегии является (при всей важности остальных категорий) достижение конкурентного преимущества фирмы в долговременной перспективе[3] [4].

Характер

ценностей

Категории ценностей

Типы предпочитаемых организациями целей

Теоретические

Истина

Долгосрочные исследования

Знания

и разработки

Рациональное мышление

Экономические

Практичность

Рост

Полезность

Прибыльность

Накопление богатства

Результаты

Политические

Власть

Общий объем капитала, продаж.

Признание

количество работников

Социальные

Хорошие человеческие

Социальная ответственность от-

отношения

носительно прибыльности

Привязанность

Косвенная конкуренция

Отсутствие конфликта

Благоприятная атмосфера в организации

Эстетические

Художественная гармония

Дизайн изделия

Состав

Качество

Форма и симметрия

Привлекательность, даже с ущербом для прибыли

Религиозные

Согласие во Вселенной

Этика

Моральные проблемы

Четвертый этап — формирование товарного ассортимента. Выбрав ту или иную политику ассортимента, руководство предприятия должно «наполнить» ее конкретным содержанием — соответствующими услугами или товарным ассортиментом, т.е. группой товаров, тесно связанных между собой хотя бы по одному из признаков: ассоциированное (совместное) применение, общий сегмент рынка, общий канал распределения, схожий диапазон цен.

Товарный ассортимент представляет собой динамичный набор номенклатурных позиций продукции/услуг, пользующихся потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость предприятия в длительной перспективе.

Динамичность потребностей рынка и обусловленные этим изменения товарного ассортимента требуют выполнения работниками предприятия постоянного анализа степени соответствия величины потенциальной прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех предусмотренных законодательством налогов, потребностям в финансовых ресурсах для комплексного развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма.

Предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение (или как минимум сбалансированность) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия.

Порядок формирования ассортимента представлен на рис. 4.4.

Порядок формирования товарного ассортимента предприятия ИГиТ

Рис. 4.4. Порядок формирования товарного ассортимента предприятия ИГиТ

Под рейтингом услуг понимают место, занимаемое той или иной номенклатурной позицией в ранжированном ряду всех позиций товарного ассортимента.

Ранжирование номенклатурных позиций может осуществляться по любой целевой экономической характеристике услуги как по убыванию значений характеристик, оценивающих результативность (стратегическую полезность) для предприятия включения данной позиции в его товарный ассортимент, так и по возрастанию значений характеристик, оценивающих величину затрат ресурсов, необходимых для освоения и вывода на рынок данной позиции.

Рейтинг товаров падает по мере перемещения номенклатурной позиции, включенной в список базового товарного ассортимента (БТА), сверху вниз. Иначе говоря, рейтинг падает по мере уменьшения результативности и увеличения требуемых затрат ресурсов, связанных с созданием и выводом на рынок данной номенклатурной позиции предоставляемых услуг.

Выбор экономической характеристики, по которой следует произвести ранжирование номенклатурных позиций, зависит от конкретных условий, складывающихся на предприятии, для которого формируется товарный ассортимент.

Предпочтение должно отдаваться характеристикам, отражающим остроту дефицитности ресурсов, которыми располагает (или может приобрести) предприятие. Например, если обостряется дефицит сырья и материалов в гостинице, в качестве показателя ранжирования целесообразно выбрать рентабельность по отношению к материальным затратам. При дефицитности трудовых ресурсов лучше ранжировать услуги по показателю рентабельности к величине затрат на оплату труда и по требуемой численности работников. При нехватке капитальных вложений услуги ранжируют по рентабельности целевых капитальных вложений. При отсутствии возможности привлечения со стороны средств для инвестирования производственной деятельности следует ранжировать планируемые услуги по величине прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после всех обязательных выплат из нее (налогов, санкций и др.).

Целесообразно ранжировать услуги и по величине налогов того или иного вида с тем, чтобы проанализировать причины уменьшения (увеличения) остаточной прибыли. К потенциальным экономическим характеристикам, которые следует определить по каждому виду услуг, включенных в БТА предприятия, относят:

  • — цены на единицу услуг;
  • — потенциальные объемы предоставления услуг в натуральном и денежном выражении;
  • — трудоемкость услуг;
  • — требуемую численность работников;
  • — затраты на производство (себестоимость) услуг суммарные и по элементам (материальные затраты, оплата труда и т.п.);
  • — затраты на маркетинг, обусловленные необходимостью вывода на рынок предоставляемых услуг;
  • — капитальные вложения в материально-техническую базу производственной и социальной сфер деятельности, обусловленные освоением новых видов услуг;
  • — все виды налогов, предусмотренные законодательством, преференции и целевые санкции, связанные с предоставлением данного вида услуг;
  • — прибыль от реализации услуг;
  • — прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов с учетом льгот и санкций;
  • — рентабельность каждого вида услуг;
  • — рентабельность капитальных вложений, связанных с освоением и выводом на рынок новых видов услуг;
  • — продолжительность строительства гостиницы и вывода ее услуг на рынок.

Характеристики определяются на основе анализа реальных потребностей предприятия в ресурсах, возникающих в связи с необходимостью освоения и вывода на рынок той или иной продукции, а также экспертным путем.

При невозможности определения тех или иных экономических характеристик прямым путем конкретно для каждого вида услуг (косвенные затраты в себестоимости; некоторые элементы затрат, участвующие в расчете величины налогов; оплата процентов за нецелевые кредиты и др.) их величину рассчитывают косвенным путем.

Для этого определяют суммарную величину соответствующей экономической характеристики по всему БТА в целом, после чего распределяют ее между номенклатурными позициями пропорционально значимости каждой позиции в БТА (по объему предоставления услуг). Наряду с потенциальными экономическими характеристиками каждого вида услуг, включенного в БТА (целевые характеристики), определяют нецелевые характеристики, относящиеся ко всему БТА:

  • — капитальные вложения в материально-техническую базу производственной и социальной деятельности, которые не могут быть отнесены на конкретный вид продукции/услуг;
  • — нецелевые санкции и убытки, обусловленные сбоями в деятельности предприятия, которые не могут быть отнесены к конкретному виду продукции (санкции за нарушение экологических и социальных нормативов и др.).

Суммируя одноименные целевые и нецелевые экономические характеристики, определяют их итоговые значения по всему БТА.

Для последующего анализа и выбора предпочтительного товарного ассортимента все экономические характеристики сводятся в таблицу (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Сводная таблица значений экономических характеристик услуг, включенных в БТА (на примере гостиницы)

Код

услуги

Наименование

услуги

Целевые экономические характеристики

Фиксированная

цена

Корпоративная

цена

Групповая

цена

Годовой объем продаж

Прибыль от реализации

и т.д.

руб.

руб.

руб.

ночевок

руб.

руб.

001

Гостевой номер стандартный

002

Гостевой номер 2-комнатный

Суммарные значения целевых характеристик по всей номенклатуре услуг, включенной в БТА

Нецелевые капитальные вложения — всего

В том числе:

в техническую сферу

в социальную сферу

Нецелевые санкции и убытки

Итого целевых и нецелевых санкций и убытков

Итого суммарные значения экономических характеристик по номенклатуре услуг, отобранной в БТА с учетом задаваемых ограничений

Особое значение при формировании вариантов товарного ассортимента имеют решения о системе организации производства тех или иных товаров/услуг или ассортиментных групп. Эти решения зависят от многих факторов: потенциальной емкости рынка и их географического размещения, системы поставщиков материальных и других ресурсов, потенциально возможного масштаба производства и др.

Варианты системы организации предполагают различные сочетания форм и направлений специализации, концентрации и дифференциации производства и предоставления услуг на самостоятельные этапы, позволяющей выделять их в отдельные, но взаимосвязанные формы. Каждый из подобных вариантов создает различные предпосылки для достижения того или иного уровня издержек производства. Поэтому товарная стратегия предприятия должна вырабатываться на основе исследования взаимосвязи параметров спроса и характера потенциальной системы организации производства.

Применительно к отдельной услуге или ассортиментной группе фирма может предпочесть стратегию создания единичного предприятия. Применительно к другим видам продукции/услуг или товарному ассортименту наилучшей может оказаться стратегия создания множества кооперирующихся предприятий.

Так, например, используя стратегию глобального размещения источников предоставления туристических услуг, немецкая корпорация Preussag имеет 90 самолетов, 3600 турагентств, 75 туроператорских торговых марок, как специализированных, так и не специализированных, 21 оператора въездного туризма, 250 гостиниц на 115 000 мест, расположенных в 13 странах.

Предпочтительным вариантом товарного ассортимента следует считать набор номенклатурных позиций, обладающих наивысшим рейтингом по выбранному показателю ранжирования в условиях заданных ресурсных ограничений: объемов предоставления услуг, численности работников, капитальных вложений и др.

Варианты товарного ассортимента формируют путем последовательного ранжирования номенклатурных позиций по выбранным экономическим характеристикам и одновременного суммирования значений этих характеристик для условий задаваемых ограничений.

Методика формирования вариантов товарного ассортимента включает следующие действия:

  • — задается величина ограничения, по которому формируется вариант товарного ассортимента;
  • — осуществляется последовательное ранжирование номенклатурных позиций по выбранным экономическим характеристикам до того критического порядкового номера позиции, при котором нарастающий суммарный итог значений соответствующей экономической характеристики по номенклатурным позициям, предшествующим критическому номеру, в первый раз превысит заданное значение соответствующего ограничения;
  • — суммируется значение остаточной прибыли и всех остальных экономических характеристик по всем номенклатурным позициям, предшествующим критическому порядковому номеру позиции;
  • — полученные в результате указанных действий наборы номенклатурных позиций рассматриваются как возможные варианты предпочтительного товарного ассортимента (ПТА).

Указанные действия последовательно повторяются для условий каждого ограничения.

Пример. Ранжирование услуг, предоставляемых гостиничным комплексом проведено по рентабельности к себестоимости услуг (табл. 4.4).

Таблица 4.4. Результаты ранжирования услуг и нахождения критической номенклатурной услуги (на примере гостиничного комплекса)

Код

услуги

Наименование

услуги

Остаточная прибыль, млн руб.

Капитальные вложения, млн руб.

Отношение рентабельности к себестоимости

по строке

нарастающим итогом

по

строке

нарастающим

итогом

0001

Г остевые номера

50

50

10

10

1,2

0002

Общественное

питание

40

90

2

12

1,1

0006

Аренда

офисов

60

150

1

13

0,8

0008

Бизнес-центр

9

159

18

31

0,6

0009

Оздоровительный центр

7

166

6

37

0,4

ООН

Киноконцертный зал

12

178

20

57

0.3

Ограничения заданы по целевым капитальным вложениям в гостиницу в размере 50 млн руб. Результаты формирования варианта ПТА показывают, что критической является позиция 0011 — киноконцертный зал. Если его включить в ПТА, потребуется всего по варианту ПТА 57 млн руб., что превышает заданную величину капитальных вложений. Сформированный вариант позволит получить остаточную прибыль в размере 166 млн руб.

В ПТА в этом случае войдут все номенклатурные позиции, предшествующие в ранжированной номенклатуре киноконцертному залу. Полученный вариант ПТА позволяет получить наибольшее значение рентабельности услуг по отношению к себестоимости, которое возможно в условиях ограничений по капитальным вложениям в гостиницу, поскольку в ПТА включены позиции, обеспечивающие лучшие показатели рентабельности по сравнению с любой другой номенклатурной позицией.

Предпочтительный вариант товарного ассортимента выбирается на основе анализа преимуществ и отрицательных сторон принятия варианта с точки зрения возможностей преодоления проблем производственного и социального характера, возникающих в случае включения в ПТА той или иной номенклатурной позиции.

При формировании товарного ассортимента следует учитывать такие его характеристики, как широта, насыщенность, глубина и гармоничность. Широта товарного ассортимента показывает общую численность ассортиментных групп товаров/услуг, выпускаемых фирмой. Насыщенность товарного ассортимента характеризует общее число товаров фирмы. Глубина товарного ассортимента иллюстрирует варианты предложений каждого товара в рамках ассортиментной группы. Наконец, гармоничность товарного ассортимента характеризует степень близости между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, требований к организации производства, каналам распределения и т.п.

Самостоятельную проблему составляет управление маркой товара. Марки, марочные изделия, марочные эмблемы и товарные знаки, используемые для идентификации товаров, приобретают особое значение в условиях конкуренции. Формирование приверженности потребителей к марке включает в себя три этапа: опознание марки, предпочтение марки и настойчивое требование марки.

Стратегический характер управленческих решений по торговым маркам определяет необходимость их увязки с общей стратегией и системой управления фирмы. Формирование управленческих решений по торговым маркам предполагает следующие стадии:

  • — осознание потребности в торговой марке по мере развития маркетинга и конкуренции марок на товарном рынке. Формирование целевых установок по определению и укреплению позиций то- варов/услуг предприятия на рынке;
  • — анализ внешней среды и внутренних возможностей фирмы;
  • — стратегические и тактические управленческие решения в области торговой марки;
  • — реализация принятых решений, организация и контроль их выполнения.

Особенностью процесса создания и управления торговой маркой является необходимость учета ее двойственной природы: с одной стороны, она тесно связан с анализом и управлением, а с другой стороны — с творческим процессом создания и продвижения марки. Имея внешнюю направленность, марка в то же время является важным элементом корпоративной культуры. В процессе управления маркой можно выделить три крупных блока: создание концепции торговой марки, ее текущее управление и развитие. Для каждой марки должен быть разработан собственный план развития, указанный с обшей стратегией предприятия, планом маркетинга, технологией производства и сбыта, который определяет круг управленческих задач.

Пятый этап — реализация и внедрение товарной стратегии. Обязанности по реализации и внедрению товарной стратегии изменяются в соответствии с организационными уровнями управления. Основными задачами на низшем уровне являются: анализ рынка, установление целевых рынков, выбор позиционной стратегии, анализ товаров и стратегий, определение новых товарных потребностей, управление и координация маркетинговой деятельности по товару или марке. На этом же уровне разрабатывается план для товара или марки. Функции управления направлены на защиту товара, координацию с другими службами.

Шестой этап предполагает координацию работ по принятой товарной стратегии. Являясь центральным звеном бизнеса, товарная стратегия должна сочетаться с системой маркетинга, включающей ценообразование, распределение и продвижение товаров и услуг.

  • [1] Doyle Р. The realities of product life circle // Quarterly Review Marketing. 1976.
  • [2] Ансофф И. Стратегическое управление. М. : Дело, 1989.
  • [3] Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ.; под рсд. Л. И. Евенко. М.:Экономика, 1989.
  • [4] Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М. :Дело, 1992.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >