Стратегия мотивации

Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение ее стратегических целей. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационные поля», под воздействием которых возбуждается заинтересованность различных категорий персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов предприятия, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности по выполнению миссии в стратегической перспективе.

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать стадию развития компании, так как приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (рис. 4.9).

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограниченны, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости. Характерные черты компании на этом этапе:

  • — целеустремленность;
  • — способность рисковать;
  • — наличие сотрудников, преданных делу;
  • — высокая сплоченность и взаимодействие;
Стадии жизненного цикла компании

Рис. 4.9. Стадии жизненного цикла компании

— использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная — ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии — стадии интенсивного развития — являются:

  • — неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;
  • — дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;
  • — формирование миссии, разработка стратегии компании;
  • — часто еще неформальные коммуникации и структура компании;
  • — внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;
  • — приток новых сил;
  • — высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется:

  • — стабильной структурой;
  • — наличием всевозможных правил и регламентов;
  • — четкими бизнес-процессами и процедурами;
  • — увеличением выпуска продуктов/услуг;
  • — процессы принятия решений становятся более консервативными;
  • — уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится

оптимальной, вводится система грейдов (грейдинг — это вертикальная структура позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата сотрудников), диверсифицируется система мотивации. Чаще всего именно эта стадия для многих компаний является переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае — краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных категорий сотрудников.

Следующая стадия развития компании — стадия спада, старения — характеризуется:

  • — замедлением темпов роста;
  • — появлением громоздкой системы контроля;
  • — бюрократизацией процессов;
  • — закрытостью для новых идей;
  • — снижением мотивации сотрудников;
  • — потерями в организационной эффективности.

Как следствие — упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Разработку стратегии мотивации персонала на достижение стратегических целей предприятия, на наш взгляд, можно представить в виде восьми этапов.

  • 1. Определение географических, нормативно-законодательных, политических, трудовых, хозяйственных факторов, влияющих на человеческий капитал и принятие связанных с ними управленческих решений.
  • 2. Оценка модели бизнеса. Определение миссии, вйдения, стратегии и корпоративных целей, системы качества, ориентированной на потребителя, конкурентной среды и ключевых факторов деятельности.
  • 3. Оценка корпоративной среды.
  • 4. Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (включая оплату труда, социальную политику, организацию управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений) в реализации корпоративной стратегии.
  • 5. Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов изучения человеческого капитала (иначе говоря, необходимо выяснить, чтб считают объектами стимулирования работники и менеджеры, и чтб является объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом.
  • 6. Определение приоритетов и слабых звеньев в управлении человеческим капиталом в стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей (т.е. платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время).
  • 7. Разработка плана мероприятий. Оценка динамики доходности инвестиций в мотивацию персонала, осуществимости и рисков реформы оплаты труда. Цель этапа разработки состоит в формировании устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно повлиять на текущие финансовые результаты и одновременно обеспечить конкурентные позиции организации в будущем.
  • 8. Реализация мероприятий и мониторинг результатов внедрения мотивационного механизма. Распространение информации о мероприятиях через информационные каналы, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса (включая разработку стратегической карты человеческого капитала). Обеспечение доступности и прозрачности мотивационного механизма.

Разрабатывая стратегию мотивации персонала, необходимо принимать во внимание способы вознаграждения (табл. 4.11).

Таблица 4.11. Способы вознаграждения

Материальное

вознаграждение

Нематериальное вознаграждение

Заработная плата Бонусы и премии Участие в прибыли Дополнительные выплаты Отсроченные платежи Участие в акционерном капитале Опционы Пенсии

Корпоративные пенсионные программы Вознаграждения за выслугу лет Жилищное и образовательное кредитование Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей организации

Льготы на заочное обучение

Льготы учащимся детям родителей в профильных для предприятия заведениях Дотации на питание

Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия

Льготное медицинское и стоматологическое обслуживание. Санаторное и курортное лечение Льготы членам профсоюза/ветеранам предприятия Награды по результатам соревнований между отделами и подразделениями

Различные формы страхования работников и членов их семей, бенефиты

Оплаченные дни отсутствия на работе некоторым категориям сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске)

Оплата транспортных расходов, услуг связи Доставка к месту работы и домой Дополнительные отпуска Оплата отдыха (в том числе для семьи)

Обеспечение мероприятий по охране труда, обеспечение работников рабочей одеждой и обувью

Важным аспектом становятся цели мотивации и способы их достижения (табл. 4.12).

Существуют различные методы мотивации работников. Рассмотрим традиционный метод мотивации на основе концепции го

-J

Цели мотивации

Составляющие мотивации

Системы, методы, программы

Понимание и признание задач организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов

Корпоративная культура организации — система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм

Нормативная разработка (своевременная корректировка) основных принципов руководства персоналом, структуры организации. стиля управления, корпоративной культуры

Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации. Создание единого восприятия общности как внутри, так и вне организации

Идентификация с организацией — его положительный образ в глазах персонала и во «внешнем мире»

Разработка и внедрение программы имиджа в организации, корпоративного духа

Соотнесение затрат и результата, сравнение результата со стандартами системы качества. Готовность к риску

Стандарты системы качества. Система участия — распределение самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничества

Разработка и применение эффективных систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие отношений партнерства

Ответственность и самостоятельность менеджеров разных звеньев, их конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к подчиненным

Принципы руководства — предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными в рамках действующих в организации. Концепция управления. Вертикальное и горизонтальное управление

Разработка и внедрение положения об основных принципах управления (определение компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя и т.д.). Применение системы обучения, развитие управленческих навыков

Социальная защищенность и интеграция с организацией. Ответственность перед подчиненными. Повышение трудовой дисциплины и активности

Обслуживание персонала — социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам независимо от их положения в организации и качественных результатов деятельности

Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрану здоровья, создание условий для отдыха, занятия спортом, проявление заботы о работниках, нуждающихся в помощи

го

оо

Участие в принятии решений на рабочем месте. Делегирование полномочий. Вовлеченность в дела организации, возложение ответственности на себя

Привлечение к принятию решений — согласование с работником способов достижения целей. Разработка индивидуальных целевых программ

Установление порядка делегирования ответственности. определение ее форм, добровольное участие в принятии решений

Качественная работа сотрудников и самоконтроль, коллегиальность в общении с членами подразделения. Готовность и способность к совместному решению проблем

Подразделения качества — объединения сотрудников, совместно решающих проблемы на предприятии. Установка встречного контроля качества

Создание подразделений по управлению и координации деятельности организации. Подразделения управления качеством в организации

Политика в области качества. Положительный образ организации в области качества продукции и услуг

Удовлетворенность потребителей и работников организации

Программы и стандарты качества. Руководство по качеству

Ответственность менеджеров разных уровней за качество выпускаемой продукции, предоставляемых услуг и процессов производства

Направленность на потребителя, обеспечение соответствия продукции и услуг обоснованным требованиям и ожиданиям потребителя

Документация системы менеджмента качества

Ответственность коллектива и его членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений

Рабочие группы — структурные единицы подразделений предприятия, самостоятельно организующие свою работу

Создание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов

Гибкость в достижении целей. Понимание рабочих взаимосвязей и взаимовыручки

Рабочие факторы — мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля деятельности

Проведение работы, направленной на наполнение содержания труда, его обогащение. коллективную организацию

Удовлетворенность состоянием рабочего места. Получение удовольствия от выполняемой работы

Организация рабочего места — оснащение в соответствии с потребностями сотрудника и нормами охраны и безопасности труда

Применение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест, физиологических и психологических элементов для улучшения условий труда

Окончание табп. 4.12

го

со

Цели мотивации

Составляющие мотивации

Системы, методы, программы

Информированность о делах организации. Обратная связь с руководством. Мышление и деятельность с позиций интересов организации

Информирование работников — своевременное доведение до них необходимых сведений о делах организации. Доступность и прозрачность информации

Внедрение системы внутрифирменных коммуникаций

Положительное влияние на поведение и развитие личности. Критичная оценка своих трудовых достижений

Оценка персонала — планомерная и формализованная система аттестации с определенными критериями

Введение регламентов, регулирующих жизнедеятельность организации, подразделений, сотрудников; определение критериев оценки деятельности работников

Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего графика

Регулирование режима работы — гибкий график, его приспособление к потребностям работника и организации

Внедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование различными методами, увеличение количества дней отпуска (в зависимости от условий труда и выслуги лет)

Обучение сотрудников, повышение квалификационного уровня, освоение смежных профессий

Организация и проведение тематических семинаров, программ повышения знаний, курсов. Карьерные программы

Оценка знаний персонала. Аттестация персонала. Горизонтальные и вертикальные ротации персонала

Balanced Score Card (система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана) и метод мотивации на основе стоимостного подхода к управлению компанией.

  • 1. Традиционный метод мотивации. В установлении взаимосвязи между доходом работника и его результативностью производства выделяют три уровня:
    • — первый (зависимость размера заработной платы работника от его квалификации, профессионализма, трудового вклада;
    • — второй (зависимость заработной платы работника и фонда оплаты труда предприятия от конечных результатов его хозяйственной деятельности;
    • — третий (зависимость размера заработной платы работника от важнейших макроэкономических показателей, таких, как ВНП, национальный доход и прожиточный минимум региона, минимальный размер оплаты труда.

Если в качестве классификационного признака использовать единицу измерения, то все показатели процесса оценки, на наш взгляд, можно разделить на следующие группы:

  • — профессионально-квалификационные показатели (образование, стаж, уровень подготовки, стремление к повышению знаний и опыта);
  • — показатели компетентности и ответственности за производственный процесс (самостоятельность в процессе, управление производственным процессом и цена ошибки в процессе);
  • — показатели времени. Их можно подразделить на показатели, измеряющие своевременность выполнения бизнес-процесса, и показатели, отражающие длительность цикла процесса;
  • — показатели качества. Качество рассматривается как степень, с которой совокупность характеристик продукта или услуги удовлетворяет потребность или ожидания потребителей;
  • — показатели продуктивности, результата. Продуктивность оценивает степень достижения процессом поставленных перед работником целей и задач и фокусирует внимание на объеме выпускаемой продукции и услуг;
  • — показатели экономии затрат. Они являются показателями, отражающими функционирование процесса, но на основании только лишь показателей затрат нельзя получить целостное представление о процессе оценки.

Оценку качества труда и его влияние на общую оценку деятельности работника целесообразно проводить через оценку обслуживания и удовлетворенности потребителей и самого работника. С этой целью собирают информацию через:

  • — анкетирование, проводимое по окончании работ или проектов;
  • — сбор и анализ отзывов потребителей в СМИ, корпоративном сайте;
  • — прием и анализ отзывов заказчиков по телефону, электронной почте, факсу и другим видам связи;
  • — непосредственные контакты с потребителями в процессе работы.

Данные анкетирования, отзывы посетителей web-сайта, результаты приема и анализа отзывов потребителей по телефону, электронной почте и другим видам связи, а также в результате непосредственных контактов с потребителями документально оформляются в виде записи об оценке обслуживания и удовлетворенности потребителей и работников.

Показатели оценки качества труда рассчитываются в соответствии со стандартом организации. Для оценки качества труда, на наш взгляд, возможно применение метода балльной оценки. Показатели качества труда работника представим 10 параметрами оценки. В соответствии с этим каждому качественному параметру выставляется балл с учетом значимости этого параметра для работника (табл. 4.13). Комплексный показатель, характеризующий уровень качества деятельности работника, определяется как среднее арифметическое значение по формуле

где QK — комплексный коэффициент качества труда работника; Qj — единичные параметры качества; — весовые коэффициенты параметров качества; п — число единичных параметров качества; в нашем примере п = 10.

Чем ближе величина коэффициента качества труда к единице, тем лучше работает сотрудник.

Параметры качества (Q)

Удельная

значимость

параметра

(Q)

Базовый

показа-

тель

Оценка качества труда каждого работника

1

2

3

4

5

Соответствие обслуживания требованиям потребителя

0.2

1.0

0.2

0.4

0,6

0.8

1.0

Своевременное управление несоответствиями, корректировка по требованиям потребителя

0,15

1,0

0,2

0,4

0,6

0.8

1.0

Оценка оказываемых услуг потребителям

0.15

1.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Компетентность работника

0,15

1.0

0.2

0,4

0.6

0.8

1.0

Удовлетворенность работника работой в организации

0,05

1.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Организация работы с потребителем

0.1

1.0

0.2

0.4

0,6

0.8

1.0

Внедрение новых услуг, удовлетворяющих потребности потребителя

0.05

1.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Соответствие срокам представления отчетной информации

0,05

1,0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Позиционирование организации в обществе

0,05

1.0

0.2

0.4

0,6

0.8

1.0

Качество документации

0,05

1.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Таким образом, системой показателей оценки качества деятельности работника называется совокупность показателей, определяющая всестороннюю целенаправленную оценку работника. Для расчета коэффициента качества труда (Акт) используем следующую градацию показателей, представленную в таблице (табл. 4.14).

Среднее арифметическое значение комплексного показателя качества труда (Qk)

Коэффициент качества труда (Ккт)

0-0.45

0,8

0.45-0.55

1.0

0,55—0.65

1,10

0,65-0.75

1,15

0.75-0.85

1,20

0,85-0.95

1,25

0,95-1,0

1,30

Для построения динамической модели механизма мотивации персонала, на наш взгляд, целесообразно использовать несколько категорий факторов (табл. 4.15), влияющих на оплату труда как конкретного работника, так и всей организации. Категории факторов описывают основные аспекты деятельности и позволяют учесть наиболее важные элементы.

Т а б л и ц а 4.15. Категории факторов оплаты труда

Краткая характеристика факторов

Коэффициент

фактора

корректировки

Районирование (учет коэффициентов районирования (коррекция оплаты труда на коэффициенты (районные, северные надбавки и доплаты))

К1 (1—3)

Уровень средней заработной платы в организациях конкурентов в регионе (сравнение средней заработной платы по профессиям (флагманы профессии))

К2 (1—1.2)

Степень текучести кадров в регионе (коэффициенты, применяемые к уровню заработной платы конкурентов)

КЗ (1—1.2)

Выработка продукции/услуг на одного среднесписочного работника

К4 (1—1,2)

Уровень инфляции в стране (по региону) (корректировка заработной платы на индекс инфляции)

К5 (1—1.1)

Привязка минимального размера оплаты труда к прожиточному минимуму в регионе

Кб (1—2.0)

Принципиальным отличием варианта построения системы заработной платы с «балльным весом» является обеспечение сопоставимости, возможности построения единого ряда оценок от рабочего низшего разряда до директора. Эта сопоставимость достигается при помощи следующих расчетных коэффициентов Кпу (профессионального уровня), Куо (уровня ответственности), коэффициент К„ (сложности труда, выполняемых функций), коэффициентов качества кт) и результатов труда рт).

Каждый элемент комплексной оценки пу, Куо, Кст, Ккт, Крт) представляет собой набор признаков, не дублирующих друг друга, присутствующих в любом виде трудовой деятельности и совокупно достаточно полно выражающих трудовой вклад работника. Соединение признаков в оценке каждого элемента производится с учетом их балльного веса, выраженного в долях единицы. Элементы комплексной оценки имеют различную степень постоянства. В частности, наиболее динамичной является оценка текущих результатов труда (Крт) и оценка качества труда (А^). Если профессионально-квалификационный уровень (Any), уровень ответственности (Ау0) и сложность выполняемых функций (К„) могут быть приняты постоянными от аттестации до аттестации (или, например, в течение года), то оценка результатов и качества труда должна корректироваться ежемесячно.

Учитывая зависимость качества труда от квалификации, ответственности, сложности и результатов труда работника, представим математически эту связь в виде:

В результате учета всех групп показателей оценки и факторов, влияющих на корректировку оплаты труда, может быть составлена математическая модель, в которой каждому из указанных показателей присваивается свой «балльный вес» и учитывается коэффициент фактора корректировки. Таким образом, математическую модель уровня заработной платы, обобщающую комплексную оценку трудового вклада работника, можно представить следующей формулой

где МРОТ — минимальный (базовый) размер оплаты труда по

О

отрасли; J”[ Кi — алгебраическое произведение факторных коэф-

/=1

фициентов; А"кт — коэффициент качества труда; ? Kj — сумма ко-

/=1

эффициентов пу, Ку0, К„, А"рт) оценки деятельности; Тф — фактическое отработанное время работником (часы или дни); Тн — месячная норма времени (часы или дни).

За базовый минимальный размер оплаты труда принимается отраслевой минимальный размер оплаты труда из источников статистической отчетности по отрасли.

Таким образом, алгоритм расчета заработной платы работника, построенный на данной математической модели оплаты труда, основан на результатах работы как индивидуальных, так и коллективных, и обобщает комплексную оценку трудового вклада работника.

2. Метод мотивации на основе концепции Balanced Score Card (система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана). Balanced Score Card имеет очень удобный и наглядный инструмент — стратегическую карту. Стратегическая карта — это технология описания причинно-следственных связей между целями по трем условным перспективам: финансы, клиенты, бизнес-процессы. Цели компании и сотрудников должны быть описаны и представлены по этим перспективам. Данные перспективы отражают все аспекты деятельности каждого отдела.

Balanced Score Card обладает четким механизмом превращения стратегии в оперативные действия сотрудников, который позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и ее ежедневной реализацией.

Одно из ключевых преимуществ Balanced Score Card — обеспечение контроля достижения как финансовых, так и нефинансовых целей (увеличение узнаваемости бренда, повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, повышение удовлетворенности и квалификации сотрудников и т.д.), которые иногда значительно важнее для развития компании, чем текущие финансовые результаты.

Для того чтобы стратегия работала на всех уровнях управления, включая рядовых сотрудников, нам необходимо выстроить систему ответственности за достижение целей через систему мотивации для всего персонала. Определение измерителей цели, которые разрабатываются в Balanced Score Card, максимально информируют нас о том, что цель достигнута.

Такими показателями или измерителями целей называются KPI (ключевые показатели эффективности). KPI определяют степень выполнения целей, как правило, в процентах или коэффициентах, и этим они отличаются от прочих расчетно-стоимостных показателей.

Оптимальное число целей и KPI для каждого сотрудника определяется ролью данного человека и его положением в компании. Сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, учитывают большее число KPI (от семи и более).

Для соединения стратегии и оперативного менеджмента к каждому KPI определяется детальный «План работ», который сотрудник должен реализовать для обеспечения выполнения своих KPI. Соответственно, путем контроля выполнения «Планов работ», в состав которых входят мероприятия, задачи и проекты, мы максимально обеспечиваем вероятность достижения KPI и целей компании.

Определяя процент выполнения «Плана работ», мы понимаем, что выполнили, а что осталось для полного выполнения KPI и стратегической цели (рис. 4.10).

Схема проверки «Плана работ-

Рис. 4.10. Схема проверки «Плана работ-

Процент выполнения «Плана работ» некоторые включают как один из элементов системы мотивации, а он является отдельным KPI, входящим в список всех показателей сотрудника (подробнее см. в гл. 2).

Рассмотрим, какие основные выгоды получат «заинтересованные стороны» от использования концепции стратегического управления (Balanced Score Card и КР1), а именно компания, ее собственник и сотрудники.

Для компании это возможность:

  • — комплексно и наглядно описать стратегию компании;
  • — настроить деятельность компании на достижение поставленных целей;
  • — перевести стратегические цели на уровень оперативного управления;
  • — обеспечить систему оперативного контроля за достижением стратегических целей с помощью KPI;
  • — вести непрерывный мониторинг реализации целей, проектов и процессов;
  • — осуществлять управление нефинансовыми аспектами деятельности для достижения финансовых результатов;
  • — распределять ресурсы компании в соответствии со стратегическими приоритетами;
  • — получать обоснованные и более точные, правильные и оперативные решения менеджеров.

Использование системы стратегического управления для собственника предоставляет:

  • — эффективный инструмент для постановки целей и контроля за их достижением (наемному руководителю);
  • — менеджменту — четкую «программу действий» и понятные количественные ориентиры в виде KPI;
  • — эффективный инструмент устранения противоречий во взглядах на цели и средства их достижения;
  • — эффективную систему ориентиров для определения баланса между инвестициями и текущим потреблением.

Выгода для сотрудника заключается в том, что:

  • — он правильно понимает стратегию компании и может оценить свой вклад в нее;
  • — менеджеры знают, за что работают, система мотивации построена на долговременной основе;
  • — понятен механизм оценки эффективности его деятельности, т.е. при оценке отсутствует субъективный фактор.

Мотивация (денежное стимулирование) на базе KPI является материальным мотиватором, построенным на стратегических целях компании.

В отличие от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть на базе KPI стимулирует как более качественное выполнение «Плана работ», т.е. функциональных обязанностей, так и выполнение стратегических целей компании.

Система мотивации сотрудника, ориентированная на стратегию, в конечном итоге состоит из набора KPI, за которые он отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую премию.

Рекомендуемое количество KPI для разных категорий сотрудников:

  • — 7—12 на уровне руководства компании и подразделений (у каждого);
  • — 5—7 для руководства отделов;
  • — 3—5 для каждого сотрудника, одним из которых, как правило, является «Процент выполнения плана работ» и «Выполнение стандартов компании».

Для того чтобы детально разобраться в вопросе влияния достижения цели на премию, которую сотрудник получит, необходимо подробно рассмотреть типовую формулу премирования за результаты достижения KPI (без учета подоходного налога):

где KPI (ключевые показатели эффективности) = х Вес К + + К2 х Вес К2 + ...); К — поправочный коэффициент, зависящий от степени выполнения сотрудником KPI, рассчитывается на основе шкалы премирования; Вес К — вес, зависящий от степени важности показателя в общем количестве показателей одного ответственного.

Сумма весов KPI в формуле расчета составляет 100%.

Оклад — базовая заработная плата согласно штатному расписанию.

30% х Оклад — это база для расчета максимальной премии.

Данная формула является интегральным выражением, и ее итоговое значение информирует о проценте или коэффициенте выполнения целей через KPI.

Для разных групп сотрудников значение базы варьирует от 25 до 100% от оклада (для данного примера взят 30%-ный размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника) (табл. 4.16).

Таблица 4.16. Пример шкалы для оценки выполнения каждого KPI

Бизнес-процесс / Элемент совокупного дохода

Оклад. %

Переменная часть (по результатам KPI), %

Основные бизнес-процессы

30

70

Поддерживающие бизнес-процессы

50

50

Управленческие бизнес-процессы

70

30

Топ-менеджмент

70-90

30-10

3. Метод мотивации на основе стоимостного подхода к управлению компанией. Одна из основных задач этой системы заключается в формировании стоимостного мышления в коллективе на всех уровнях принятия управленческих и функциональных решений. Для этого необходимо наличие единого, а самое главное, наглядного для всех ориентира деятельности, от которого зависит благосостояние не только акционеров, но и персонала, непосредственно участвующего в создании стоимости. Таким показателем является экономическая добавленная стоимость EVA (Economical Value Added), которая определяется как разница между чистой операционной прибылью и альтернативной стоимостью инвестированного капитала, т.е. экономическая прибыль.

Управление текущей деятельностью предприятия в рамках стоимостного подхода не предполагает кардинальных отличий от традиционной модели управления. Система управления стоимостью значительно изменяет инвестиционную деятельность компании, предопределяет изменения в инновационных и реорганизационных процессах.

Сам термин «управление стоимостью» подразумевает определенное действие, поэтому ключевым элементом такого управления являются люди. Разумеется, разные работники способны по-разному влиять на стоимость компании в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения стоимостной концепции управления становится разработка факторов стоимости и определение степени влияния каждой группы сотрудников на каждый фактор. Такая процедура вписывается в рамки системы активного управления издержками, когда становится возможным определить результат от каждого усилия в стоимостном выражении. Однако внедрение системы активного управления затратами — процесс трудоемкий, достаточно сложный и затратный, поэтому его отсутствие не должно становиться преградой на пути постановки стоимостного мышления.

Затраты компании на оплату труда должны быть активными. Добавленная стоимость, или, по-иному, экономическая прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками. Поэтому они также должны участвовать в распределении прибыли, иначе у них может возникнуть чувство несправедливости и недовольства. Недооценка персонала может повлиять на амбиции сотрудников и их интерес к работе. Это очевидно, но не всегда принимается во внимание. Система управления стоимостью должна решить такого рода проблемы, так как компании необходимы творчество, инициатива и результативность, создающие стоимость, а не только поддерживающие ее.

Чтобы создать процедуру стоимостной мотивации работников, необходимо привязать общие результаты деятельности к вознаграждению персонала и ответить на три основных вопроса:

  • 1. От чего зависит общий размер премиальных (бонуса)?
  • 2. Какую часть от результата направить на поощрение?
  • 3. Каким образом распределить этот бонус между работниками?

На первый взгляд может показаться, что в качестве базы для определения вознаграждения сотрудникам следует использовать стоимость бизнеса, так как именно она была выбрана в качестве основной цели. Но мы должны учитывать, что в случае отсутствия обращения акций компании на фондовом рынке показатель стоимости бизнеса становится плановым. А поощрять персонал по плану неэффективно как с экономической, так и с мотивационной точки зрения. Исследования, проведенные на Западе, показали, что капитализация акций компании (а следовательно, и рыночная стоимость бизнеса) определяется двумя основными величинами: получаемой прибылью и будущими свободными денежными потоками (DCF) от сделанных инвестиций (рис. 4.11). Многие западные компании в качестве операционного ориентира стоимости выбрали показатель экономической прибыли EVA (Economical Value Added).

Факторы, определяющие стоимость бизнеса

Рис. 4.11. Факторы, определяющие стоимость бизнеса

Показатель экономической прибыли рассчитывается по формуле

где EBIT — прибыль до налогообложения и выплаты процентов; (1 - 0 — корректировка показателя EBIT на ставку налога на прибыль; WACC — средневзвешенная стоимость капитала; I — величина инвестированного капитала (сумма собственного капитала, долгосрочных займов и кредитов и краткосрочных займов и кредитов).

Расчет показателя EVA имеет ряд нюансов. Например, авторы концепции EVA предлагают около 60 корректировок обычной бухгалтерской прибыли. Практика показала, что корректировки не влекут за собой значительного изменения экономической прибыли, поэтому в большинстве случаев ими пренебрегают, так как чем проще рассчитывается показатель, тем наглядней он становится. Нет однозначного мнения и по поводу определения требуемой доходности собственного капитала, необходимого для расчета WACC; также имеются проблемы с определением величины собственного капитала. Пока существуют два способа преодоления перечисленных проблем: либо переоценка капитала компании, либо определение доходности собственного капитала исходя из субъективного экспертного мнения собственников и менеджеров в отношении ценности капитала, который находится в их распоряжении.

В результате система премирования, построенная на показателе EVA, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить добавленную стоимость между работниками предприятия, акционерами и инвестированием. В табл. 4.17 представлена модель экономической прибыли. Периодичность распределения экономической прибыли не должна быть частой, чтобы нейтрализовать возможные временные искажения полученных результатов.

Составляющие

Экономическая

суть

Источник

информации

Результат

Материальные затраты, затраты на электроэнергию, коммунальные платежи, амортизация и т.д.

Затраты на капитал

Управленческий бюджет доходов и расходов

Экономическая себестоимость

Затраты на оплату труда, премии, единый социальный налог

Затраты на труд

Управленческий бюджет доходов и расходов

Требуемая доходность собственников (дивиденды)

Затраты на предпринимательскую активность

Установленный собственниками процент

Инвестиции

Распределение

добавленной

стоимости

Определяется исходя из стратегии предприятия

Экономическая прибыль

Поощрительные выплаты работникам (бонусы)

Распределение

добавленной

стоимости

Определяется исходя из доли затрат на труд в экономической себестоимости

Поощрительные выплаты собственникам (дополнительные дивиденды)

Распределение

добавленной

стоимости

Определяется исходя из доли затрат на предпринимательскую активность в экономической себестоимости

Затраты на оплату процентов по займам и кредитам и проч.

Распределение

добавленной

стоимости

Управленческий бюджет доходов и расходов

Логика модели состоит в следующем. Прибыль, полученная предприятием, не может считаться в полной мере предпринимательским вознаграждением. Она является таковым только в части требуемой доходности. Остальная часть прибыли представляет собой добавленную стоимость, или экономическую прибыль, на которую имеют право не только собственники, но и прочие участники производства. Экономическая себестоимость отличается от бухгалтерской отсутствием в своем составе процентных выплат и наличием части прибыли, представляющей собой в экономическом смысле альтернативные издержки.

Состав экономической себестоимости определяется производственной структурой себестоимости, т.е. тем, насколько трудоемким или капиталоемким является производство, а также относительной ставкой доходности по собственному капиталу.

В такой же пропорции производится распределение экономической прибыли между факторами производства, за исключением инвестиций, величину которых рассчитывают исходя из принятой стратегии.

Первый этап распределения экономической прибыли — установление требуемой доходности собственников в расчете от экономической себестоимости. Пример такого расчета представлен в табл. 4.18.

Таблица 4.18. Расчет требуемой доходности (компенсации) альтернативных издержек собственников

Компонент

Значение

Собственный капитал (рыночная оценка)

300 млн руб.

Ставка требуемой доходности

20%

Требуемая доходность

200 0,3 = 60 млн руб.

Выручка

600 млн руб.

Себестоимость продаж

500 млн руб.

Доля требуемой доходности в экономической себестоимости

60 / (500 + 60) = 10%

Второй этап — распределение инвестиций. Размер инвестирования зависит от выбранной стратегии развития и наличия перспективных инвестиционных проектов. В табл. 4.19 предложен примерный алгоритм определения инвестиционного фонда на предприятии. Предположим, что доля затрат на капитал в экономической себестоимости составляет 60%.

Окончательные результаты и корректировки определяются в каждом конкретном случае с учетом индивидуальных особенностей бизнеса.

На третьем этапе распределения экономической прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из экономической прибыли. В идеале процент выплат указанным категориям равен проценту соответствующих затрат в экономической себестоимости.

Стратегия развития

Изменение от доли затрат на капитал, %

В процентах от EVA

Расширение

0

60% • 1 = 60%

Вертикальная/горизонтальная интеграция

25

60% • 1,25 = 75%

Диверсификация/дифференциация

10

60% • 1.1 = 66%

Развитие на уровне достигнутых результатов

-50

60% - 0,5 = 30%

Снижение объемов

-90

60% ОД = 6%

Полученные проценты уменьшаются или увеличиваются в размере изменения затрат на инвестиции (см. табл. 4.19). Например, если принято направить на инвестиции на 10% экономической прибыли больше, чем доля затрат на капитал в экономической себестоимости, то собственники и работники получат доходов меньше именно на эту сумму. Чем больше инвестиции, тем меньше дивиденды и бонусы.

Четвертый этап — определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером. Чтобы можно было наиболее правильно распределить бонусы между работниками в справедливых пропорциях, необходимо проранжировать персонал по степени участия в создании или поддержании стоимости. Это непростая задача, но ее осуществление поможет руководству более четко осознать стоимостные функции каждого работника (табл. 4.20).

Таблица 4.20. Распределение бонусов в зависимости от категории

По степени влияния на стоимость

Категории работников

Распределение бонусов, %

1. Создатели стоимости

Топ-менеджеры, проектные группы

40

2. Инициаторы стоимости

Руководители среднего звена, ведущие специалисты, внутренние консультанты

30

3. Поддерживающие стоимость

Рядовые специалисты

30

4. Не влияющие на стоимость

Обслуживающий персонал

0

Введение системы бонусов на основании показателя экономической прибыли не влияет на принятую в организации систему оплаты труда. Предложенная система является дополнительным инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату, приемлемому для всех. Кроме бонусов, система оплаты труда на предприятии должна включать систему поощрения в зависимости от конкретных целей, поставленных перед каждым работником. Это обеспечит ей гибкость и способность достижения поставленных целей на любом уровне.

Управление бизнесом, нацеленное на повышение его стоимости, предполагает постановку радикальных задач. Для того чтобы стоимость непрерывно росла, предприятие должно развиваться темпами выше среднего уровня.

Это объясняет повышенные требования к персоналу: его квалификации, готовности к изменениям, инициативности и преданности компании. Но и компания, со своей стороны, должна быть готова удовлетворить ожидания своих работников в отношении соответствующего поощрения, четко завязанного на стоимости.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >