Стратегия конкуренции

Майкл Э. Портер — классик теории управления, один из столпов современной теории конкуренции, сформулировал «5 сил конкуренции», ставшие сегодня обязательными для изучения каждым, кто специализируется в области экономики и управления. Напомним их:

  • — сила переговорной позиции поставщиков;
  • — сила переговорной позиции покупателей;
  • — угроза со стороны продуктов и услуг-заменителей;
  • — угроза входа на рынок новых игроков;
  • — центральный фактор — соперничество между существующими конкурентами.

Анализируя конкурентные ситуации, возникавшие на различных рынках, можно выявить некоторые закономерности (рис. 5.1).

Эволюция стратегии конкуренции

Рис. 5.1. Эволюция стратегии конкуренции

По мере развития цикла от фазы к фазе традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность. Например, в фазах Е и Gt предприятие добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в этих фазах.

Если конкуренция строится на ценах, то прибыльность в отрасли будет низкой. Следствием такого подхода неизбежно становится и низкая производительность. Этот вид конкуренции характерен для стран с развивающейся экономикой и протекционистской политикой рынков. В итоге цепочка создания стоимости приобретает следующий вид: акцент делается на трудоемких частях создания цепочки стоимости, поскольку рабочая сила стоит дешево; инвестиции в оборудование, брендинг, НИОКР и обучение персонала невелики; партнерство с иностранными компаниями ограничивается получением от них финансирования и некоторых производственных факторов (фирменного оборудования, ноу-хау); передовой опыт зарубежных партнеров частично внедряется, а частично игнорируется.

В развитых экономиках конкуренция идет и по торговым маркам, уникальности услуги, качеству. В таких отраслях коэффициент рентабельности инвестированного капитала (ROIQ высок, порой максимален. Для гостиничной отрасли характерна как раз такая ситуация. Основу конкуренции составляет качество.

Существуют уровни стратегии конкуренции, которые отличают конкуренцию на каждом уровне.

Верхним уровнем можно считать конкурентную стратегию, которую называют бизнес-стратегией. На этом уровне необходимо определить, как конкурировать в каждой конкретной отрасли (гостиница, ресторан, турфирма и т.д.), и выработать соответствующие отраслевые стратегии. Одновременно каждому предприятию нужно дать рекомендации по конкурентным отношениям и развитию деятельности. Построение бизнес-стратегии требует немалых усилий и времени. Вместе с тем именно верная бизнес-стратегия вносит самый большой вклад в успех вашего бизнеса.

Средним уровнем конкурентной стратегии является стратегия группы (корпоративная стратегия). Общая стратегия группы дает ответы на вопросы:

  • — в каких отраслях должна конкурировать компания (корпорация) в целом;
  • — как должны быть интегрированы стратегии бизнес-подразделений компании.

Нижним уровнем конкурентной стратегии является конкуренция в области оптимизации процессов конкретного предприятия, когда целью конкурентных усилий ставится «стать лучшей компанией». Бесспорно, быть лучшей гостиницей хорошо, но это сиюминутное и порой иллюзорное достижение. Правильнее переносить конкуренцию в область стратегии и добиваться цели «стать уникальной гостиницей». Если направить конкурентные усилия на создание уникальности, задача «стать лучшими» решится автоматически.

Чтобы успешно существовать в мире конкуренции, осмысления уровней стратегии недостаточно. Необходимо понимать, как поставить правильные цели и какие экономические показатели стоят за явлением конкуренции. В современных условиях развития экономики предприятия сталкиваются с множеством различных аспектов функционирования в рыночной среде.

Говоря языком экономики, первая цель предприятия — создавать истинную экономическую стоимость, образующуюся как разность цены и себестоимости. Иначе говоря, предприятие должно получить возможность требовать с потребителя за свою продукцию или услуги цену, превышающую их полную себестоимость.

Вторая цель, от которой зависит воспроизводство и доходность предприятия, — повышение уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции. Этот показатель выступает также главным условием успешной конкуренции предприятий на рынке.

Третья цель — состязательность, присущая конкурентным рынкам. Она является той движущей силой, которая способствует постоянной борьбе за потребителя с помощью всего арсенала экономических (а иногда и неэкономических) методов достижения лучших положений на рынке.

Конкуренция приводит как к снижению цен на товары, так и к разнообразию потребительских свойств конкурирующих това- ров/услуг. За этим достаточно простым и хорошо изученным обстоятельством скрываются очень сложные процессы и явления, составляющие суть конкуренции и конкурентной борьбы.

Изучению этих сложных процессов посвящено значительное количество научных исследований, результаты которых опубликованы в открытой печати. В литературе, посвященной данной проблеме, в общем можно выделить три подхода к определению конкуренции.

Первый подход определяет конкуренцию только как состязательность на рынке. Такой подход характерен в основном для отечественной литературы, изучавшей конкуренцию только теоретически и только по работам зарубежных экономистов.

Второй подход рассматривает конкуренцию как неотъемлемый элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение на рынке. Этот подход характерен для классической экономической теории.

Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка. Этот подход основывается на современной теории морфологии рынка и носит ярко выраженный практический характер, так как позволяет выработать критерии и подходы, обеспечивающие государственное вмешательство в ход конкуренции на рынках.

Конкурентная стратегия — это развернутый план производства и реализации продукции, ориентированный на потребительский рынок, производственную конъюнктуру и экономико-правовой фон хозяйственной деятельности. Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе предприятия, означающем достижение преимущества над его прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер[1] дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по издержкам, дифференциации и фокусирование. Рассмотрим каждую из них последовательно.

Лидерство по издержкам. В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на услугу. При этом качество услуги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

Такая стратегия применима при следующих предпосылках:

  • - большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;
  • — возможность использования ключевых факторов успеха (доступ к дешевому сырью, энергии, оборудованию, возможность получения выгодного кредита и т.п.);
  • — возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;
  • - строгий контроль расходов.

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие преимущества:

  • — предприятия с наименьшими затратами могут получать прибыль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;
  • - предприятия имеют возможность для еще большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей;
  • — низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Реализация стратегии лидерства по издержкам осуществляется на основании следующих принципов.

Знания и ресурсы. Снижение затрат предполагает наличие знаний и опыта в контролировании источников затрат. Сырье, электроэнергия, комплектующие, затраты на заработную плату, закупка оборудования или затраты на хранение — любые из перечисленных затрат могут являться крупнейшей составляющей себестоимости услуг в гостинице. Все они должны четко идентифицироваться и жестко контролироваться. Если для производственного процесса необходимо использовать дорогостоящее технологическое оборудование, то, возможно, необходимым условием будет наличие определенных навыков планирования в целях максимизации эффективности его эксплуатации. Если же наибольшая составляющая затрат — это издержки на заработную плату, то необходимо обладать знаниями, как правильно обучать персонал, разрабатывать схемы вознаграждения по результатам труда, контролировать, планировать трудовой процесс. Вместе с тем для достижения лидерства по издержкам важнее всего наличие знаний и опыта у руководства гостиницы по управлению издержками во всей организации, а не только непосредственно в процессе оказания услуг. Более того, проанализировав работу гостиницы по всей цепочке ценностей, мы увидим, что если правильно управлять связями между разными видами деятельности по созданию ценностей, то это может значительно снизить издержки (к примеру, инвестирование в обучающие программы для персонала поможет повысит качество обслуживания).

Необходимо отметить, что хотя для достижения лидерства по издержкам требуются значительные усилия, чтобы повысить эффективность работы гостиницы, нельзя забывать и о качестве услуг. Лидер по издержкам должен предлагать качество гостиничных услуг, эквивалентное среднему уровню или выше, если превосходство по издержкам должно приводить к высокой прибыльности. Такой лидер должен функционировать как минимум так же, как средние участники в данной области бизнеса. Практически везде средний уровень качества последовательно повышается в основном за счет краткосрочных конкурентных рывков отдельных гостиниц. Таким образом, лидер по издержкам должен постоянно соответствовать этим все возрастающим стандартам. Проблема заключается в том, что многие гостиницы, концентрируясь на издержках, игнорируют вопросы качества и инноваций.

Структура и системы. Характер предоставляемых услуг во многом определяет необходимую для снижения издержек структуру гостиничной компании. Если гостиница ориентирована на большой поток клиентов, это требует большого числа сотрудников.

Крупные гостиницы также имеют группу сотрудников как вспомогательный персонал. Эта группа включает в себя охрану, службу по связям с общественностью, юридическую службу, службу по исследованию рынка и т.д. Вспомогательный персонал отличается от производственного тем, что не имеет непосредственного отношения к обслуживанию и, так как его работу могут выполнять люди, не являющиеся сотрудниками предприятия, они могут быть заменены на работающих по субконтрактам. Все это делает данную группу менее значимой, а также ограничивает ее влияние на политику гостиницы.

Таким образом, структура связана с системами: планированием оказания услуг, определением должностных обязанностей, программой контроля за качеством, бюджетным контролем, контролем за издержками, повышением по службе, дисциплинарными процедурами и т.д.

Культура, стиль работы и ценности. К сожалению, во многих гостиницах господствует атмосфера конфликта, зажатости и страха, а не соревнования, открытости и доверия. Частично причина кроется в слишком большой психологической дистанции между руководством (стратегическим уровнем) и более низкими уровнями, что приводит к взаимному непониманию. Приводит к антагонизму внутри коллектива, недоверию также горизонтальная специализация, способствующая дроблению на многочисленные департаменты, подразделения, которые вырабатывают различные цели, задачи и создают свою собственную субкультуру.

Возможно, наиболее значимой отличительной чертой подобной структуры является изобилие рутинной, повторяющейся работы в производственном процессе. Такая работа редко бывает интересной и поручается специалистам среднего уровня. А для достижения лидерства по издержкам необходимо постоянно повышать производительность труда. Здесь начинают работать такие системы, как: контроль за рабочими, нормирование, система персональной ответственности, дисциплинарная ответственность и показания и т.д.

Стиль управления может иметь тенденцию изменения в сторону авторитарного, оставаясь, несомненно, автократичным. Ценностями для гостиничных компаний становятся контроль и проверка. Скрытность наблюдения за сотрудниками, фиксирование ошибок — это общепризнанные нормы поведения. Удачное руководство привело к созданию ценностных ориентиров, позволивших повысить эффективность и качество, не прибегая к карательным мерам.

Многие гостиницы смогли избежать самых негативных проявлений благодаря применению таких видов проверок, как mystery client’s check и bench marking, которые регулярно проводятся в гостиничных сетях.

Проверка mystery client’s check (проверка «таинственным клиентом») проводится на условиях анонимности и санкционируется руководством из штаб-квартиры гостиничной цепочки. Mystery client’s check предусматривает приезд под видом клиентов небольшой группы проверяющих экспертов (от двух до грех человек в зависимости от размера объекта) в целях выявления недостатков обслуживания и несоответствия проверяемой гостиницы корпоративным стандартам. В процессе проверки техническими средствами (аудио-, видеозапись, фотографирование) фиксируются недостатки в обслуживании, в том числе и в профессиональной подготовке кадров, которые находят свое отражение в отчете, составляемом для руководства гостиничной сети. По результатам отчета применяются соответствующие меры к руководству проверяемой гостиницы.

Проверка bench marking предусматривает запланированный приезд в гостиницу экспертов гостиничной цепочки в целях выявления недостатков и их преодоления. Эта проверка проводится совместно с руководством гостиницы, к ней подключаются руководители среднего звена. По результатам проверки подготавливается план корпоративного реинжиниринга деловых процессов в гостиничном предприятии.

Стратегия лидерства по издержкам ориентируется на стабильное окружение. Также предполагается, что услуги в этом случае обладают постоянными характеристиками: они скорее стандартны, чем в значительной степени дифференцированны. Таким образом, стратегия лидерства по издержкам и соответствующие ей организационные структуры ориентированы на стабильность, комплексные системы и большую численность персонала.

Концепция стратегического соответствия относится к попытке совмещения организации и ее окружающей среды. Таким образом, гостиница — лидер по издержкам — может достичь соответствия при условии, когда ее стратегия снижения себестоимости посредством введения систем, оборудования и специализации совпадает со стабильным окружением, где присутствуют эластичный спрос и предсказуемые конкуренты. Более того, необходимо также и внутреннее соответствие, потому что различные параметры организации, описанные выше, достаточно сложны и неоднозначны.

Внедрение такой стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат, например, повышение цен на сырье и энергию, которые могут затормозить внедрение такой стратегии или сделать ее невозможной.

Дифференциация. Для достижения целей правильного позиционирования и завоевания прочных позиций в конкурентной борьбе гостиничному менеджменту необходимо уметь проводить дифференциацию своих продуктов и услуг для выявления характеристик, способных отличить их от конкурирующих. Наиболее распространенными направлениями дифференциации в гостиничном бизнесе являются следующие:

  • — по местоположению отеля;
  • — по исторической ценности здания отеля;
  • — по состоянию материально-технической базы отеля;
  • — по классу обслуживания и спектру услуг;
  • — по персоналу;
  • — по качеству питания;
  • — по программе поощрения постоянных гостей;
  • — по торговой марке или имиджу.

Целью подобной стратегии является придание услугам гостиницы отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Через эту стратегию гостиница стремится создать ситуацию олигополии, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной «рыночной силой». Приобретение «рыночной силы» защищает гостиницу и позволяет ей получать прибыли выше средней на сегменте рынка. Ее стратегическая цель состоит в том, чтобы эксплуатировать предпочтительный спрос, увеличивая ценность гостиничной компании и контролируя срок жизни гостиничного продукта — элемента дифференциации.

Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить:

  • — связь потребителей с имиджем гостиницы, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами;
  • — кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества услуг обусловливают сложность проникновения на рынок услуг заменителей.

Для успешной реализации стратегии дифференциации необходимо выполнение следующих условий:

  • — широкие маркетинговые исследования, проводимые гостиницей;
  • — возможность использования высококачественного сырья и материалов;
  • — возможность создать современные условия в процессе приобретения услуги (высококвалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т.д.);
  • — наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги;
  • — ценность для покупателя должна быть достаточно высокой, чтобы он согласился уплатить ради нее повышенную цену;
  • — повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет гостиница, чтобы поддерживать элемент дифференциации;
  • — гостиница должна быть способна защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;
  • — наконец, если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, гостиница должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.

Существует и риск в реализации стратегии дифференциации, который обусловлен пределом установления высокой цены, не доступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Современная конкуренция, как показывает опыт высокоразвитых стран, является регулируемой.

Регулирование включает методы законодательного, с одной стороны, а также методы нормативно-ориентирующего (корректирующего), с другой стороны. Обе эти системы методов активно применяются государственными органами практически во всех странах с рыночной экономикой.

Как известно, конкуренция представляется, с одной стороны, эффективным механизмом естественного регулирования рыночной экономики и отбора наиболее устойчивых с финансовой точки зрения предприятий, способных функционировать в условиях рынка, а с другой стороны — это легализованная форма экономической борьбы самостоятельных хозяйствующих субъектов, выпускающих однородную продукцию, за ее рынки сбыта в целях получения более высоких доходов.

Успешное функционирование предприятий в условиях жесткой конкуренции зависит от системы разносторонних направлений развития внешней и внутренней сфер их деятельности: нормативно-правовой, инновационной, научно-технической, инвестиционной, производственной, экономической, социальной, финансовой, экологической и др.

Проблемы повышения конкурентоспособности гостиничного бизнеса укрупненно можно подразделить на следующие:

  • — проведение исследований по формированию принципов управления гостиничным бизнесом в рыночных условиях;
  • — применение к менеджменту и разработке управленческих решений основных научных подходов (системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного, нормативного и др.);
  • — ориентация развития гостиничного бизнеса преимущественно на инновационный пусть развития и др.

Основными задачами в сфере гостиничного бизнеса становятся создание конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности, создание стабильной клиентуры через умение найти своего клиента, поиск и создание новых путей развития, постоянное обновление собственной политики с учетом динамично развивающегося рынка гостиничных услуг.

Формирование конкурентной стратегии предприятий представляет собой технологический процесс, раскрывающий контуры стратегии экономической деятельности предприятий. Он состоит в соотнесении целей, задач, определения средств и ресурсов, необходимых для их достижения и разрешения со структурой плана производства, реагирования производства на изменения в региональном потребительском рынке в целях изменения структуры, цены, качества и количества производимой продукции.

Другими словами, формирование конкурентной стратегии — это всегда уникальный способ достижения целей на основе сбалансированности и последовательности технологических операций снабжения, производства, обмена и потребления товарной продукции. Этот способ достижения целей производства основывается на структуре экономических стратегий, среди которых: дискретная, остаточная, скользящая, возвратная, зональная, смешанная и др.

При формировании конкурентной стратегии, как показывает опыт западных специалистов в области стратегического планирования и управления производством, упор делается на сбор информации о конкурентных предприятиях, потенциальных потребителях, силе государственного регулирования на рынке и т.д.

Из многочисленных разработок формирования конкурентной стратегии можно выделить три этапа: информация о рынке, разработка производства продукции/услуг, организационные особенности и финансы.

Первый этап — информация о рынке — состоит из следующих элементов:

  • 1. Цены, скидки, условия договоров, спецификация продуктов.
  • 2. Объем, история, тенденция и прогноз для конкретного предприятия.
  • 3. Доля на рынке и тенденция ее изменения.
  • 4. Рыночная политика и планы.
  • 5. Отношения с потребителями и репутация.
  • 6. Численность и размещение трудовых ресурсов.
  • 7. Каналы, политика и методы сбыта.
  • 8. Реклама.

Второй этап — разработка производства продукции/услуг — полностью посвящен производственным процессам и состоит из следующих элементов:

  • 1. Оценка качества и эффективность.
  • 2. Номенклатура изделий.
  • 3. Технология и оборудование.
  • 4. Уровень издержек.
  • 5. Производственные мощности.
  • 6. Размещение и размер производственных подразделений и складов.
  • 7. Виды упаковки.
  • 8. Доставка.
  • 9. Возможности проведения функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Третий этап посвящен организационным особенностям и финансам. В частности, это:

  • 1. Определение лиц, принимающих ключевые решения.
  • 2. Финансовые условия и перспективы.
  • 3. Программы расширения и приобретений.

Как видно, полнота сбора указанного списка позволяет охватить практически все аспекты деятельности предприятия.

Таким образом, выбирая стратегию конкуренции, предприятие, руководствуясь данными, полученными по трем направлениям исследований, а это — информация о рынке, информация о продукции и информация об организационных особенностях и финансах, может выбрать направление для развития конкурентных качеств своей продукции или услуг. То есть в рамках стратегии конкуренции может быть разработана стратегия конкретного вида этой конкуренции. Это может быть конкуренция за счет снижения цены на продукт, улучшения его качества или производство совершенно нового продукта.

  • [1] Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результатаи обеспечить его устойчивость / пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >