Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Маркетинг arrow Управление продажами

По какому принципу организовать структуру отдела продаж

Традиционно различают следующие виды структур: товарно-ориентированная, территориально-ориентированная, клиент-ориентированная и смешанного типа.

Так на какой же из структур остановить свой выбор? Быть может, стоит сфокусироваться на наиболее прибыльном сегменте рынка и уже на него "ответить структурой"? Или, исходя уже из интересов ключевой клиентуры, подстроить ее полностью под них? Вопрос, конечно, далеко не простой. И универсальных рецептов здесь, как и в определении стратегии компании на рынке, нет и быть не может! Поэтому можно только определить некоторый "базис", оттолкнувшись от которого, мы сможем наметить дальнейшие действия. Итак, что поможет нам определить, какая из структур будет наиболее подходить компании.

Прежде всего нужно найти ответы на вопросы - что определяет стратегию продаж нашей компании, каким образом будет осуществляться работа с ключевыми клиентами и др.?

Постараемся разобрать далее каждый из этих пунктов.

Что определяет стратегию продаж нашей компании?

Этот вопрос мы уже подробно обсудили в разделе "Три причины для начала развития сбытовой сети". Напомним: конкуренция на рынке подскажет направление для поиска тех деловых контактов, которые и будут отвечать стратегии компании. Уже на этом этапе может быть понятно, какая из структур будет наиболее эффективной.

Каким образом будет осуществляться работа с ключевыми клиентами?

Один из главных вопросов! Какой бы структуре мы ни отдали бы предпочтение, учитывать, кто и как будет продолжать работать с ключевыми клиентами, необходимо! К примеру, у многих крупных производителей, таких как "Хенкель", появились новые функциональные подразделения. Например, менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Итак, что послужит нам ключом к ответу?

Для начала необходимо решить, по какому принципу будут распределяться клиенты конкретным менеджером по продажам.

Критерием разделения может являться оценка потенциального объема продаж одного клиента и оценка потенциального объема работы продажника. То есть при расчете нужно учитывать два фактора: потенциальный объем продаж клиента и количество рабочих усилий торгового представителя, необходимых для обслуживания одного клиента (определяется исходя из целей компании и ассортиментной матрицы).

На следующем этапе достаточно закрепить за конкретным менеджером клиента, но...

Каким образом будет осуществляться контроль над деятельностью торговых партнеров?

Если кратко попытаться ответить на этот вопрос, то нужно рассмотреть следующие аспекты:

  • 1) как часто: каждый день, раз в неделю и т. п.;
  • 2) за какую группу клиентов (территория, ассортимент);
  • 3) кто: менеджер отдела продаж, отдел маркетинга, представитель производителя "на местах" и т. п. будет нести ответственность.

Увы, не найдя ответа на эти вопросы, компания может столкнуться с проблемами, описанными ниже.

Какие проблемы могут возникнуть при потере контроля над деятельностью каналов сбыта?

Демпинг.

Чаще всего производитель сталкивается с ценовыми "дилерскими" войнами на свою продукцию. Основная причина: отсутствие у посредника реальной возможности заработать на товаре поставщика. А дальше - по принципу "что не запрещено - то разрешено". В результате либо демпинговый товар подрывает интерес конечных потребителей к торговой марке, либо дилер теряет к нему интерес из-за отсутствия возможности заработать.

Менеджеры по продажам SABMiler одними из первых поняли, что в условиях жесткой конкуренции дистрибьютор должен быть заинтересован в продвижении продукции. Сегодня на пиве от SABMiler дистрибьюторы и розница зарабатывают больше, чем на продукции других производителей.

Контроль качества.

Причина, как правило, в "хаотичном" и/или бесконтрольном расширении рыночного охвата. К примеру, продукцию отгружали по принципу "Все равно, кто возьмет". Контроль же касался исключительно своевременной оплаты. Следствие "узких мест" - несвоевременная доставка, отсутствие контроля над условиями хранения и т. п. Вполне логично, что все это рано или поздно скажется и на качестве продукции.

Но, с другой стороны, можно столкнуться и с элементарной подделкой. Особенно если речь идет об известной торговой марке.

Контроль конечных цен.

Причины уже понятны: хаос и отсутствие контроля.

"Давление" на поставщика.

Некоторые компании хотят стать "фирмообразующими" для своего торгового канала, т. е. иметь долю не менее 1/4 объема продаж. Для торговой компании это значит, что поставщик может стать единственной статьей дохода.

В таком случае ему это дает право требовать:

  • o эксклюзивности поставок;
  • o приоритетности поставок и их регулярности;
  • o дополнительных скидок.

Можно столкнуться еще и с тем, что в результате предоставления привилегий на поставщика со стороны его делового партнера будет оказываться давление. Ведь торговый партнер пошел в свое время на определенный риск, да и для поставщика разрыв с ним теперь может дорого стоить.

Особенно если речь идет о разрыве контракта с единственным деловым партнером.

Продвижение торговой марки.

Для некоторых компаний велик соблазн отдать продвижение продукции "на местах" полностью на откуп торговому партнеру. Безусловно, с одной стороны, это значительно экономит маркетинговый бюджет компании, но с другой - компания теряет контроль не только над продвижением своего товара, но и над деятельностью дистрибьютора.

Во-первых, торговая компания, занимающаяся продажами, не всегда компетентна в вопросах рекламы. У каждого дистрибьютора может быть свой взгляд на продвижение продукции производителя. А если таких дистрибьюторов, к примеру, в регионе несколько и у каждого будет своя точка зрения? Сложно прогнозировать, что станет с брендом компании в этом случае.

Во-вторых, продвижение - это то, что может мотивировать нашего торгового партнера сделать больший заказ. А если наш торговый партнер "сам и закупает, сам и продвигает"? "Чем" на объем продаж остается влиять производителю?

В заключение отметим, что оставить за собой право распределять продукцию определенным клиентам - это привилегия производителя.

Цель, как правило, преследуется одна: не потерять "живого" контакта с рынком. Поэтому, с одной стороны, оценив все риски и, с другой - ясно определив стратегию продаж, мы можем наметить наиболее оптимальную структуру сбыта.

Какие системы мотивации нашего делового партнера существуют?

Программ, позволяющих заинтересовать наших деловых партнеров, с каждым днем появляется все больше. Многое из того, что раньше считалось чисто "отраслевым" ноу-хау, сегодня активно копируют компании из совершенно других отраслей. Причина этого многообразия проста: сегодня производителю нужно проявить изрядную фантазию, чтобы хоть как-то выделить свою программу из предложений своих конкурентов.

В конкурентной борьбе приходится использовать еще и те "бонусы" и льготы, которые при покупке своего продукта поставщик может предоставить деловому партнеру!

Методика проведения акций существенно изменилась за последние несколько лет. Сейчас редко встречается "в чистом виде" конкурс или обучение.

Метаморфозы коснулись также материальной и нематериальной системы мотивации.

Во-первых, грань между ними почти стерлась. К чему можно отнести помощь в продвижении: к материальному или нематериальному стимулированию? Ведь продвижение стоит недешево, но его принято подносить под "нематериальным" соусом.

Во-вторых, денежная стоимость нематериальных методов может соперничать с материальными системами. К примеру, стоимость организации конференции для дистрибьюторов (что явно носит оттенок нематериального поощрения) может доходить до десятков тысяч долларов, подготовка займет не менее полугода.

Стимулирование - не только действенная, но и одна из самых "затратных" статей расхода компании-поставщика.

Эффективность подобных программ будет напрямую зависеть от того, насколько мы смогли выявить потребности нашего делового партнера, насколько наша программа конкурентоспособна и насколько ваша компания в состоянии ответить по взятым на себя обязательствам.

Есть существенные различия в работе производителя с посреднической компанией и розницей. Но, несмотря на это, некоторые методы стимулирования их как "каналов сбыта" могут быть схожи.

Например, явные преимущества от "отсрочки платежа" будут популярны и понятны как ритейлу, так и опту. Поэтому предлагаю читателю "на выбор" те инструменты, которые сегодня наиболее эффективны и популярны как для розницы, так и для посреднической компании. Но сперва рассмотрим другой не менее важный вопрос...

Что гарантирует успех поставщику при разработке и внедрении программ мотивации каналов сбыта?

Учет интересов всех сотрудников, которые так или иначе влияют на объем продаж.

Как уже говорилось выше - вопрос в определении потребностей конкретных людей, которые так или иначе могут повлиять на объем продаж нашей продукции. Но не нужно забывать еще, что та или иная программа воздействует на конкретных людей в компании, отвечающих за определенный объем работы. Поэтому не стоит ждать, что, если поставщик предоставил менеджеру по продажам программное обеспечение, склад или бухгалтерию, это заставит его лучше работать.

"Дозированностъ" акций.

Здесь важно "не избаловать" делового партнера. Иначе мы вместо "стимулирования" канала сбыта можем взять на себя "содержание" его бизнеса. Желательно совместно определить график и продолжительность таких мероприятий. К примеру, у многих розничных сетей уже есть план проведения промоакций различных производителей, а для некоторых дистрибьюторских компаний характерно планировать за несколько месяцев конкурсы для персонала, проводимые поставщиками.

"Разнообразие" акций.

Несколько слов о персонале и периодичности работы с ним. Сотрудники, "привыкшие" к постоянным и однотипным акциям от поставщика, скорее демотивированы, чем наоборот.

Расчет собственных ресурсов и выполнение своих обязательств.

Несмотря на видимую "бесплатность" ряда мероприятий, программы стимулирования - дело дорогое. Особенно если речь идет о стимулировании не только торгового партнера (например, оптовика), но параллельно еще и розничных торговцев.

Рассмотрим краткое описание программ стимулирования торговых партнеров и разберем факторы успеха каждой из них.

Помощь в продвижении включает в себя совместную организацию акций:

  • o ВТL: мерчендайзинг, промоакций, розыгрыши призов на местах продаж и т. п.;
  • o АТL: рекламные кампании в СМИ и т. п. Преимущества для сбытового канала:
  • o гарантия быстрой оборачиваемости продукции компании;
  • o возможность сокращения собственных маркетинговых затрат.

Интересен пример компании Henkel, запустившей проект "Академия красоты" в крупных розничных точках Москвы и Санкт-Петербурга. Это отдельное пространство в косметическом отделе, где профессиональные консультанты тестируют волосы клиентов: сухие они или жирные, чего не хватает, что противопоказано и т. д., могут дать совет по выбору цвета. Такие консультации не только помогают лучше продавать, но и благоприятно работают на имидж как производителя, так и ритейлера.

Гарантия успеха программ для поставщика - товарный запас.

Эффект от продвижения рассчитать сложно, поэтому некоторые посредники "для подстраховки" берут небольшую партию продвигаемого товара. Часто крах многих программ объясняется тем, что успешно рекламируемый товар быстро заканчивается. Избежать этого поможет регулярный контроль товарных остатков.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы