Формирование резерва кадров и планирование деловой карьеры

Под резервом кадров управления понимают категорию работников, обладающих деловыми, моральными и профессиональными качествами, позволяющими сделать вывод об их пригодности к руководящей деятельности. Формирование резерва происходит в результате аттестации кадров.

Списки резерва должны быть гласными. В процессе формирования резерва кадров определяют, кого необходимо учить, какую форму подготовки применить с учетом индивидуальных качеств и перспективы использования на должностях руководителей. Критерии для выдвижения в резерв кадров управления:

  • — достаточная морально-этическая подготовка для активного проведения воспитательной работы в коллективе;
  • — достаточные для предлагаемой должности теоретическая подготовка, технические и экономические знания и общее развитие;
  • — добросовестное отношение к работе, чувство долга и ответственности, трудолюбие;
  • —достаточный опыт практической работы в данной отрасли;
  • — умение понимать людей;
  • — обладание энергией, твердой волей, решительностью и спокойствием;
  • — умение срабатываться с людьми;
  • — способность воздействовать на людей, создавать дружный и сплоченный коллектив;
  • — проявление интереса ко всему новому, передовому, инновационному;
  • — дисциплинированность и умение поддерживать дисциплину у подчиненных;
  • —обладание нравственными качествами: справедливостью, честностью, правдивостью, простотой, скромностью, мужеством;
  • — способность проявлять заботу о людях;
  • — умение организовать свою работу, уделять время перспективным вопросам.

Пригодность кандидата для выдвижения в резерв определяют по профессиограммам, т. е. перечню качеств, которым должен отвечать руководитель, рекомендуемый на должность. Профессиограммы составляют специалисты организации или отраслевые научно-исследовательские организации. Эти организации часто разрабатывают типовые должностные, профессионально-квалификационные модели руководителей различных уровней. В них определяют должностные обязанности, степень знаний и квалификацию.

Объективную оценку кандидатов можно получить на основе использования метода ранговой корреляции. Он основан на данных анкетного опроса экспертов. Их отбор осуществляется исходя из долголетнего знакомства по совместной работе с кандидатами в резерв; знаний их особенностей; умения обобщить оценки из отдельных качеств в одну суммарную оценку. Эксперт должен обладать широким кругозором, быть компетентным в выполняемых функциях кандидатов в резерв. Всю работу по созданию резерва кадров для выдвижения возглавляет директор. Он несет за нее полную ответственность.

На специалистов, зачисленных в резерв, в отделе кадров службы заводят специальную учетную карточку, в которой указываются ФИО, год рождения, образование, специальность по образованию, на какую должность рекомендуется, когда повышал деловую квалификацию и в качестве кого участвует в общественной работе коллектива и др.

В практике встречаются два вида подготовки резерва кадров на выдвижение:

  • — подготовка кадрового резерва на конкретную должность;
  • — подготовка кадрового резерва на должностной уровень. Кандидат на должность любого уровня управления помимо

специальной подготовки в вузе или техникуме должен получить всесторонние знания и выработать навыки для управления современным производством и трудовым коллективом.

Основными формами подготовки являются:

  • — обучение в школах резерва на выдвижение, организованных в учреждениях;
  • — обучение на курсах и факультетах повышения квалификации;
  • — назначение на промежуточные должности;
  • — замещение должностей руководителей в период их отпуска, болезни и командировок;
  • — направление в командировки в другие организации для ознакомления с передовым опытом работы;
  • — совмещение самостоятельной учебы с работой.

Наиболее приемлемой формой подготовки резерва является организация постоянно функционирующей школы резерва со следующими тремя ступенями:

  • — для молодых специалистов;
  • — для резерва начальников отделов и служб, подразделений;
  • — для резерва руководителей организаций.

Программа обучения молодых специалистов предусматривает обучение без отрыва от производства по планированию и экономике, организации труда и управлению, трудовому законодательству.

Обучение резерва руководителей подразделений лучше проводить с отрывом от производства на месяц. Обучение проводится с целью приобретения навыков и знаний применительно к кругу должностных обязанностей.

Программа обучения резерва руководителей организаций предусматривает обучение без отрыва от производства и направление на глубокое изучение научных основ управления производством, организации, нормирования и оплаты труда, основ педагогики, психологии и т. д. Сроки обучения зависят от целей обучения и состава обучающихся. Считают наиболее оптимальной программу, рассчитанную на 10 месяцев занятий (120 часов).

При подборе кандидата на вакантное место руководителя необходимо:

  • — рекомендовать специалиста, проявившего себя в работе и имеющего склонность к организаторской деятельности;
  • — учитывать теоретическую и практическую подготовку специалиста, соответствие уровню общих требований, предъявляемых к современному руководителю данного уровня.

В целях получения более объективной характеристики кандидата рекомендуется:

  • — изучить и оценить кандидата по результатам личного общения с ним;
  • — ознакомиться со справкой-отзывом на него, составленной непосредственно руководителем;
  • — просмотреть личное дело на него;
  • — проверить выполнение производственных заданий и поручений, выполняемых им за пределами служебных обязанностей;
  • — ознакомиться с выводами аттестационной комиссии;
  • — оценить его участие в общественной жизни коллектива;
  • — сделать запрос в правоохранительные органы (служба безопасности).

В управлении персоналом понятие "карьера" имеет много различных значений: продвижение вперед по выбранной профессии, получение более высокого статуса, зарабатывание больших денег, развитие своих способностей, приобретение профессионального опыта и т. п.

В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

Отметим некоторые цели карьеры:

  • — заниматься видом деятельности или иметь должность, которая соответствует самооценке, доставляет моральное удовлетворение;
  • — работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости;
  • — иметь работу или должность, которая позволяет получать высокую з/п;
  • — иметь работу или должность, которая позволяет продолжать активное обучение;
  • — занимать должность, усиливающую возможность индивида.

Цели карьеры изменяются с возрастом и ростом квалификации и т. д.

Карьеры различают: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития. Они могут быть пройдены в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера характеризуется тем, что последовательная смена стадий развития сотрудника происходит в одной организации.

В зависимости от возраста работника различают 5 этапов карьеры:

  • 1. Предварительный этап (до 25 лет) включает учебу и поиск вида деятельности.
  • 2. Этап становления (25—30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение.
  • 3. Этап продвижения (30—45 лет). Идет процесс роста квалификации, продвижение по служебной лестнице, накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса.
  • 4. Этап сохранения (45—60 лет) характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов: появляется заслуженное уважение, возможен подъем на новые служебные ступени.
  • 5. Этап завершения (более 60 лет). Работник подготавливается к уходу на пенсию. Этот период характеризуется кризисом карьеры, испытывается состояние психологического и физиологического дискомфорта, желание сохранить достаточный уровень обеспеченности.

Регулярное продвижение персонала в выбранной сфере деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и определение средств для достижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры необходимо обеспечить правильное взаимодействие организации и работникам момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест.

Для работника это означает:

  • — более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
  • — возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Организация получает следующие преимущества:

  • — мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
  • — возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
  • — заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Практика планирования карьеры сочетает личные потребности в своей карьере с возможностями, доступными в данной организации (рисунок 8.4).

Регулирование продвижения — это следствие особого вида деятельности, связанного с возможностями.

Процесс планирования карьеры персонала в организации включает выполнение ряда задач:

— достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

Процесс планирования карьеры

Рисунок 8.4 — Процесс планирования карьеры

  • — обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
  • — формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
  • — изучение карьерного потенциала сотрудников;
  • — обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий;
  • — определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

Базой планирования карьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.

Общая схема разработки планов карьеры включает следующие этапы:

Общая схема разработки планов карьеры включает следующие этапы:

  • — изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения;
  • — детализацию требований для вступления в каждый новый этап профессионально-квалификационного роста (образовательный уровень, квалификация, возраст, развитие специальных способностей);
  • — определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу;
  • — определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции;
  • — гибкую и комплексную оценку возможностей работника. В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления персональной карьерой (рисунок 8.5).

Схема японской модели служебного роста управленческого работника

Рисунок 8.5 — Схема японской модели служебного роста управленческого работника

Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника. Практика планирования карьеры способствует повышению уровня компетенции сотрудников, являясь мощным стимулирующим фактором.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >