Категоризация персонала, анализ и грейдирование рабочих мест

Категоризация персонала предполагает выделение и оценку рабочих мест, имеющих различную ценность для организации с точки зрения достигаемых целей, решаемых задач, а также с учетом сложности и ответственности работы. Соответственно, по каждой из выделенных категорий можно разрабатывать свою специфичную систему мотивации и стимулирования труда.

Например, если категоризация осуществляется с учетом целей и решаемых задач, то соотношение базовой и дополнительной (переменной) части доходов работников может различаться в зависимости от того, является ли данная работа промежуточной по отношению к результату-прибыли (базовая часть вознаграждения должна быть значительной по отношению к переменной части) или по отношению к получаемому результату-прибыли (у сотрудников, занимающихся продажами и работающих с непосредственными заказчиками-покупателями, наоборот, базовая часть оплаты должна быть минимальной по отношению к дополнительным выплатам, зависящим от этих продаж)[1].

Также при категоризации можно принимать во внимание особенности труда специалистов. Например, соотношение базовой и переменной частей вознаграждения может зависеть от того, приходится ли работнику самому обеспечивать поток клиентов (переменная часть вознаграждения возрастает по отношению к базовой, так как результат в большей степени обеспечивается самим работником) или этот поток обеспечивается другими специалистами, занятыми рекламой (переменная часть вознаграждения меньше по отношению к базовой, поскольку работник во многом зависит от своих смежников). Важно учитывать также преимущественно индивидуальный или преимущественно групповой результат труда (например, при значительном индивидуальном труде возрастает ответственность специалиста, и соответственно, премии должны отражать инициативу данного работника, а при значительном групповом труде — премии должны строиться с учетом общего результата)[2].

Многие авторы при категоризации персонала предлагают также ориентироваться на особенности основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого труда. Правда, часто не предлагается серьезных обоснований того, что именно управленческий труд должен оплачиваться значительно выше других видов труда, хотя и отмечается, что именно «основной персонал» часто является «зарабатывающим», т.е. приносящим основную выручку в организации, но это, к сожалению, часто не отражается на доходах наиболее «зарабатывающих» работников[3].

В современном менеджменте все чаще используется «широкополосная» категоризация персонала, позволяющая укрупнять категории и более гибко управлять заработной платой в рамках данной (расширенной) категории. Правда, по мере увеличения элементов структурированности труда «широкополосные» категории становились все больше похожими на традиционные категории[4]. Вероятно, само использование идеи «широкополосное™» в категоризации персонала подразумевает и более выраженную гибкость, и «широту» кругозора самих руководителей и нормировщиков труда.

Оценка работ предполагает определение места данной работы (данной профессии, трудового поста) в иерархии заработной платы внутри организации. Отмечаются основные сложности такой оценки: 1) при большом разнообразии работ возникает проблема качественных различий между отдельными видами работ; 2) трудности различения качественных характеристик работы и личностных характеристик самого работника[5].

Грейдирование рабочих мест (должностей) — это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности в общем штатном расписании) в целях формализации системы оплаты труда в организации. Выделяются следующие принципы грейдирования должностей: 1) экономическая обоснованность — связь с результатами организации; 2) ясность и прозрачность — объективность системы, ее понятность для всех категорий работников; 3) справедливость — при большем влиянии на результат организации работник получает и большее вознаграждение; 4) однородность — соответствие вознаграждения сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат; 5) рыночная конкурентоспособность — создание конкурентных преимуществ организации для привлечения высококвалифицированных специалистов[6].

К сожалению, многие принципы сложно реализовать практически. Например, возникают проблемы с оценкой значимости «экономической обоснованности» должности (какая должность важнее: главврач или рядовой хирург, директор школы или конкретный учитель, директор института или ученый с мировым именем). Пожалуй, не вызывает особых возражений последний принцип — «рыночная конкурентоспособность» должности. В частности, если «на рынке» считается, что топ-менеджеры должны получать намного больше рядовых специалистов, то в рамках конкретной организации трудно представить ситуацию, когда топ-менеждеры откажутся от значительной части своих доходов в пользу других высококвалифицированных (но рядовых) специалистов. Вероятно, изменения представлений о «рыночной конкурентоспособности» должно происходить на уровне более глобальных систем (например, в государствах, обладающих определенной экономической и политической независимостью). Можно предположить, что именно та страна, где быстрее осознают нелепость существующего несправедливого соотношения доходов рядовых сотрудников и высшего руководства, окажется стратегически более конкурентоспособной но сравнению с другими странами, где по-прежнему считается, что рядовой персонал — это малозначительный фактор производства и, следовательно, можно игнорировать человеческую и профессиональную гордость (чувство собственного достоинства) рядовых сотрудников и оценивать их труд явно ниже их реального вклада в общественное производство.

Выделяются также различные схемы грейдирования должностей в организации[7]: 1) использование коэффициента (от 15 до 30%), когда за основу берется первый грейд (с минимальным количеством баллов), а последующие грейды возрастают на определенный процент (и соответствующие баллы); 2) использование кластеров, набравших примерно одинаковое или сопоставимое количество баллов (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджеры»). Правда, возникает вопрос: всегда ли можно сравнивать работу обычного инженера и руководителя. Это - разные работы, имеющие и разную ценность для организации. Логичнее было бы по каждому типу работ выделять свои кластеры. И тогда доходы высококвалифицированных инженеров (или других основных специалистов) были бы сопоставимы с доходами высококвалифицированных топ- менеджеров. Пока же, к большому сожалению, априорно предполагается, что топ-менеджеры уже но своей должности являются «высококвалифицированными», но ведь реально это далеко не так.

Более конкретные процедуры категоризации, оценки и грейдирования труда описаны в многочисленной экономической и управленческой литературе[8]. Мы считаем, что в настоящее время более важными оказываются принципы, лежащие в основе подобных расчетов, а главное — условия реализации этих принципов и их совершенствования. При этом главную проблему мы видим в том, чтобы развести принципы реальные (отражающие сложившуюся в мировой экономике ситуацию) и принципы желаемые (как некий идеал, к которому следует постепенно приближаться).

  • [1] См.: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибаиов [и др.|.С. 346.
  • [2] См.: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.|.С. 346.
  • [3] См.: Там же. С. 347.
  • [4] См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. С. 641—656.
  • [5] См.: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибаиов [и др.|.С. 348.
  • [6] См.: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.].С. 355.
  • [7] См.: Там же. С. 355—356.
  • [8] См.: Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI; Егор-шин А. II. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности; Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.]; Энциклопедия систем мотивациии оплаты труда.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >