Ситуационный анализ в маркетинге

Еще одним достаточно популярным среди маркетологов методом анализа является ситуационный анализ. Его цель — предоставить руководителю «фотопортрет» того положения, в котором находится предприятие общественного питания в заданный временной интервал.

Ситуационный анализ — исключительно действенный метод контроля за состоянием предприятия в условиях быстроменяющейся конкурентной среды.

Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой находится компания, т.е. определение места, занимаемого компанией в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на компанию, а также укрупненных характеристик компании в целом. Таким образом, ситуационный анализ складывается:

  • • из анализа сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ);
  • анализа стратегической позиции, занимаемой компанией;
  • анализа сегментов рынка;
  • анализа конкуренции;
  • позиционного анализа.

Ситуационный анализ является первым видом анализа, проводимого в ходе диагностики. В ходе его определяют исходную позицию (где мы сейчас находимся) для всей компании. Таким образом, формируется проблемное поле задач корпоративного управления предприятием.

Данные, полученные в ходе таких исследований, определяют весь ход дальнейшей диагностики — цели и направления исследований, которые следует проводить в первую очередь, глубину исследований, порядок проведения диагностики, а также сроки, стоимость работ и состав исполнителей.

Кроме этого, результаты ситуационного анализа являются основными входными данными для разработки стратегии развития компании. Общая схема ситуационного анализа представлена в табл. 11.1.

Таблица 11.1

Схема ситуационного анализа

Направление

анализа

Содержание

Источник информации

1. SWOT- анализ

Выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды

Информация о внешней среде, сведения о производственной структуре компании и пр.

2. Анализ стратегической позиции

Выявление и анализ стратегических зон хозяйствования и стратегического портфеля в целом

Информация о внешней среде, производственные показатели деятельности компании, организационная структура

3. Анализ сегментов рынка

Определение и анализ рыночных сегментов, на которых функционирует компания; анализ покупательского спроса

Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)

4. Анализ

конкурентов

рынка

Определение и анализ видов и основных факторов конкуренции, конкретных компаний

Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования)

5. Позиционированный анализ (БКГ)

Определение и анализ места, занимаемого компанией, ее продукцией, отдельными торговыми марками и товарами по отношению к другим компаниям, торговым маркам и продуктам

Внешняя рыночная информация (маркетинговые исследования), анализ собственной продукции

Еще раз подчеркнем, что под SWOT-анализом понимают исследования, направленные на определение и оценку сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон компании, оценку ее возможностей (Opportunity) и потенциальных угроз (Threat). Возможности определяются как нечто, дающее компании шанс сделать что-то новое: приготовить новое блюдо, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб компании, лишить ее существующих преимуществ: появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.

Основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-ана- лизе на предприятии общественного питания, приведены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Основные факторы, которые целесообразно учитывать в 51У0Г-анализе на предприятии

общественного питания

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)

Потенциальные внутренние слабые стороны (W)

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технологии и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть сбыта

Слабая сеть сбыта

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных предложений готовой продукции и услуг

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ужесточение конкуренции

Освоение новых рынков

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)

Потенциальные внутренние слабые стороны (W)

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

SWOT-анализ можно проводить в течение любого реально имеющегося времени: от одного-двух часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии двух-трех дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств. Алгоритм проведения данного анализа на предприятии общественного питания был описан в предыдущей главе.

После того, как были сформированы четыре списка, их располагают в виде матрицы (табл. 11.3).

Таблица 11.3

Матрица 51У0Г-анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокое качество предлагаемой продукции.

Ценовое преимущество. Квалифицированный персонал

Отсутствие новых видов продукции. Слабый маркетинг.

Недостаток финансов

Угрозы

Возможности

Жесткая конкуренция.

Покупатели ожидают разнообразия в блюдах

Организация живой музыки. Увеличение числа посетителей

Приведем возможные варианты в колонках матрицы для виртуального предприятия общественного питания «X». Затем рассмотрим различные сочетания сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями. Полученные результаты приведены в табл. 11.4.

Таблица 11.4

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Возможности

Угрозы

Организация

живой

музыки

Увеличение числа посетителей

Жесткая

конкуренция

Покупатели ожидают разнообразия в блюдах

Сильные стороны

Высокое качество предлагаемой продукции

2

2

5

4

Ценовое преимущество

1

1

4

1

Квалифицированный

персонал

1

1

4

2

Слабые стороны

Отсутствие новых видов продукции

3

3

5

5

Слабый маркетинг

4

4

4

3

Недостаток финансов

3

3

2

1

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Нами приведен пример по пятибалльной оценочной шкале. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (табл. 11.5).

Таблица 11.5

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды предприятия общественного питания

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокое качество предлагаемой продукции.

13

Отсутствие новых видов продукции.

16

Ценовое преимущество.

7

Слабый маркетинг.

15

Квалифицированный персонал

8

Недостаток финансов

9

Угрозы

Возможности

Жесткая конкуренция.

24

Организация живой музыки.

14

Покупатели ожидают разнообразия в блюдах

16

Увеличение числа посетителей

14

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты, и на их основе распределять ресурсы между различными проблемами предприятия.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании (табл. 11.6).

202

Формулирование проблемного поля в рамках SHW-матрицы

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокое качество предлагаемой продукции

Ценовое

преимущество

Квалифицированный

персонал

Отсутствие новых видов продукции

Слабый

маркетинг

Недостаток

финансов

Угрозы

Жесткая конкуренция

Дальнейшее повышение качества исходя из требований потребителей

Освоение передовых технологий

Освоение новой продукции с высо- ким уровнем качества

Повышение квалификации персонала в области маркетинга

Привлечение

инвестиций

Покупатели ожидают разнообразия в блюдах

Обновление ассортимента и повышение разнообразия блюд за счет освоения новых рецептур

Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспечить разнообразие предлагаемых блюд

Возможности

Организация живой музыки

Увеличение объемов продукции и сбыта за счет улучшения качества обслуживания

Снижение цен за счет увеличения объемов продаж

Разработка

продукции

максимально

удовлетворяющей

запросы

Привлечение специализированных маркетинговых служб для проведения исследований

Увеличение числа посетителей

Улучшение качества, ввод новых технологий

Аккумуляция денежных средств предприятия. Поиск резервов сокращения внутренних расходов

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы будет складываться как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями (табл. 11.7).

Таблица 11.7

Количественная оценка проблем компании

Проблема

Оценка, балл

Освоение новой продукции с высоким уровнем качества

16

Привлечение специализированных маркетинговых служб для проведения исследований

8

Повышение квалификации персонала в области маркетинга

7

Привлечение инвестиций

6

Обновление ассортимента и повышение разнообразия блюд

5

Дальнейшее повышение качества исходя из требований потребителей

5

Увеличение объемов продукции и сбыта за счет улучшения качества обслуживания

4

Освоение передовых технологий

3

Аккумуляция денежных средств предприятия. Поиск резервов сокращения внутренних расходов

3

Снижение цен за счет увеличения объемов продаж

2

Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспечить разнообразие предлагаемых блюд

2

Разработка продукции, максимально удовлетворяющей запросы

1

Улучшение качества, ввод новых технологий

1

Значение для компании каждой проблемы определяют величиной оценки, а проблемы ранжируют по степени значимости. Второй стадией ситуационного анализа является анализ стратегической позиции предприятия.

Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) компании понимают выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик предприятия и окружающей его конкурентной среды.

В современных условиях даже небольшое предприятие общественного питания осуществляет производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах рынка, называемых стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Иными словами, СЗХ — это сегмент окружения компании, на который она имеет выход или планирует его

получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образовывает стратегический портфель компании. Размещение ресурсов по различным СЗХ, связь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление СЗХ можно проводить по следующей схеме: стратегическую зону определяют потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом; перспективы развития СЗХ оценивают с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха исследуемого предприятия.

Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются: фаза развития предприятия общественного питания (фаза жизненного цикла); размеры рынка; покупательная способность (платежеспособный спрос); существующие барьеры входа; привычки покупателей; состав конкурентов; вид и интенсивность конкуренции; границы рынка сбыта продукции и освоенные каналы; государственное регулирование; неконтролируемые показатели развития внешней (экономической, социально-политической, технологической) среды.

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании). Для крупных сетевых структур для обеспечения рациональности стратегических решений отбирают достаточно узкий крут предприятий путем объединения их по одинаковым параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых компанией, т.е. стратегического портфеля, проводят исследования текущего состояния каждой стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Описанный вид анализа может быть наиболее интересен для крупных предприятий общественного питания, имеющих разветвленную структуру. Но и небольшие кафе или закусочные могут воспользоваться приведенной методикой.

Следующей стадией ситуационного анализа является анализ сегментирования рынка. Рыночная сегментация подробно была рассмотрена в параграфе 3.5, а поэтому остановимся только на технологии анализа. Существует множество моделей анализа сегментов (сегментации) рынка, которые являются комбинациями различных критериев сегментации, отражающих потребительский спрос. Приведем примеры критериев:

  • • сегментация потребителей по выгодам, получаемым от удовлетворения потребностей;
  • • сегментация потребителей по образу жизни;
  • • половозрастная сегментация;
  • • географическая сегментация;
  • • сегментация по потребительским ситуациям (таким, как праздник, обед, торжество и т.д.);
  • • сегментация потребителей на основе правил выбора. Существуют три стратегии выбора, которых в основном придерживаются потребители:
    • рациональный выбор — следование строгой логике при выборе предприятия общественного питания; обычно это два шага: первый — определение и оценивание вариантов выбора по нескольким абстрактным параметрам, второй — получение общей оценки и собственно выбор на основе общей оценки,
    • эмпирический выбор имеет место, когда выгоды, искомые в товаре, определяются воображением и эмоциями,
    • выбор по привычке;
  • • сегментация по приверженности торговой марке: для компании очень важно различать различные сегменты приверженности торговой марке на рынке, так как тип приверженности, равно как и размер сегмента, определяют не только стратегию и тактику маркетинга, но и потенциальную значимость торговой марки;
  • • сегментация потребителей по чувствительности к цене;
  • • сегментация клиентов — юридических или физических лиц.

Выбор критериев сегментации требует постоянного внимания.

Смена стиля жизни, потребительских ценностей, демографические изменения добавляют неопределенность и нестабильность. Например, в период экономического спада потребители могут стать более чувствительными к цене и предпочесть высокому качеству обслуживания более низкую цену на предлагаемые блюда. Когда спад заканчивается, они становятся менее чувствительными к цене и возвращаются к прежней модели поведения. Это означает, что модели сегментации (наборы критериев сегментации и последовательность их применения) нуждаются в постоянной корректировке, приводящей к слиянию прежних сегментов и созданию новых. Но нельзя забывать, что каждое предприятие общественного питания должно четко определить для себя границы своего сегмента.

Понимание существующего состояния компании, того места и той ситуации, в которой она в данный момент времени находится, было бы неполно без изучения окружающей конкурентной среды. Это следующий этап ситуационного анализа.

Обычно выделяют пять факторов, определяющих конкурентные позиции компании: текущие конкуренты; опасность появления новых конкурентов; опасность появления товаров-заменителей; способность потребителя идти на сделки; способность поставщика идти на сделки.

Автором модели пяти сил конкуренции является М. Портер. Для предприятий общественного питания структура потенциальных конкурентов может быть упрощена и иметь вид матрицы (табл. 11.8).

Анализ текущих и потенциальных конкурентов проводят по показателям, представленным в приложении 9. Конкурентов оценивают в сравнении с самой компанией и ее продукцией. Количество показателей не регламентируют: чем шире диапазон сравнительных характеристик, тем глубже будет проведен анализ.

Это один из вариантов. Еще один метод, который был описан выше, это иллюстрированный метод «Паутина».

Матрица анализа конкурентов

Показатель

Оценка в сравнении с конкурентом

хуже

одинаково

лучше

примечания

Продукт

Диапазон продуктового комплекса (ассортимент продукции)

Качество

Дизайн

Упаковка

Техническое обслуживание, сервис

Гарантийное обслуживание

Возможность возврата

Цена

Позиционирование цены

Скидки

Условия платежей

Условия финансирования

Продвижение

Реклама

Персональные продажи

Стимулирование сбыта

Управление торговой маркой

Связи с общественностью

Сбыт

Каналы сбыта

Плотность сбыта

Цикл заказа

Товарные запасы, транспорт

Для анализа конкурентов, как текущих, так и потенциальных, а также других аспектов конкуренции можно использовать методы и средства позиционирования (см. параграф 3.5).

Целью позиционного анализа является определение места, занимаемого компанией на рынке по отношению к другим предприятиям общественного питания и потребителям. Объективные сходства и отличия предлагаемых блюд, торговых марок отступают на второй план, так как для предприятий общепита важны не реальные характеристики

предлагаемой продукции, а именно то, как они сами выглядят в глазах потребителей.

Позиционирование предназначено для выработки ответов руководством предприятия на следующие вопросы:

  • • где находимся (как это воспринимают наши клиенты) по отношению к их запросам, конкурентам?
  • • куда предпочтительней направляться в дальнейшем (если в компании предприняты изменения маркетинговой стратегии) или какие ответные действия следует предпринимать на изменения маркетинговой стратегии конкурентов?

При этом позиционировать можно: саму компанию, бренд, предлагаемую продукцию, отдельные компоненты или технологию; как существующий бренд, так и новые, если предполагается их внедрение; на основе субъективных восприятий и предпочтений или на основе объективных оценок.

Инструменты позиционирования включают:

  • • структуризацию рынка (основывается на анализе действительных способов поведения покупателей, их восприятий и предпочтений);
  • • построение профиля (применяется для сравнения позиций двух объектов, наиболее близких по характеристикам);
  • • позиционирование, основанное на сходстве/различиях торговых марок;
  • • позиционирование с выявлением идеальных брендов;
  • • позиционирование, основанное на сравнении субъективных и объективных оценок предприятий и предлагаемых ими услуг;
  • • позиционирование по рыночным сегментам;
  • • позиционирование на основе полезных свойств товаров;
  • • позиционирование с учетом динамики рынка.

Другая технология ситуационного анализа изложена в учебнике «Маркетинг» под редакцией А. Н. Романова, Ю. Ю. Корлюгова, С. А. Красильникова и др. (М. : Банки и биржи, ЮНИТИ-ДАНА, 1995. С. 560). Эти авторы предлагают обширный список вопросов, объединенных в следующие группы: рынки, товары, анализ нового товара, покупатели, внутренняя среда, внешняя среда, конкуренция и конкуренты, цели маркетинга, программа маркетинга, организация магазина, цены, товародвижение, организация торговли, формирование спроса и стимулирование сбыта, упаковка, сервис. Внутри каждой группы количество вопросов может варьироваться, а их общее количество может составлять 300—400 вопросов. Вопросы разрабатывают самостоятельно те работники, которые будут проводить анализ. Именно поэтому объективность и достоверность результатов такого анализа будут во многом зависеть от субъективных факторов (профессионализм работника, его положение в структуре управления предприятием и др.). По этой причине подробней эта технология анализа в данной главе автором не рассматривается.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >