ИННОВАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА

Системный подход к лидерству как средству обеспечения инновационного развития в современном мире

Прежде чем рассматривать собственно инновационные концепции лидерства, необходимо отметить, что попытки преодолеть ограничения, присущие описанным выше традиционным подходам, неоднократно предпринимались в логике (схеме) их интеграции в рамках единого синтетического подхода. Сама по себе идея изучения лидерства как многоаспектного целостного феномена представляется достаточно продуктивной, по сути приближающейся к пониманию лидерства как эмерджентного явления. Однако "пазлы" традиционных подходов, которые авторы синтетических концепций пытались сложить в универсальную "мозаику", оказывались слабо связанными и, более того, в ряде существенных аспектов взаимоисключающими. Поэтому на выходе получалась эклектика, в рамках которой слабости ее составляющих не только не компенсировали, но зачастую, напротив, усиливали друг друга, создавая эффект отрицательной синергии.

Потребность в принципиально новых подходах к лидерству, прежде всего к организационному лидерству, не просто обострилась, но стала насущно необходимой с наступлением эры информационной экономики и глобализации.

Основные тенденции социально-экономического развития в современном мире, определяющие условия успешности на рынке, а следовательно, и трансформацию организационных структур, заключаются в следующем.

  • • Во-первых, имеет место резкое возрастание значения человеческого фактора, причем во всех ключевых аспектах рыночной экономики — в процессе производства товаров и услуг, имеющих потребительскую ценность ("человеческий капитал"); в процессе их взаимообмена посредством рыночных операций (взаимодействие продавец — потребитель).
  • • Во-вторых, постоянно обостряется конкуренция на всех уровнях: технологическом, организационном, отраслевом, национальном, глобальном. При этом возможности получения даже краткосрочных монопольных преимуществ неуклонно сокращаются.
  • • В-третьих, резко повышается степень турбулентности и неопределенности бизнес-среды и среды жизнедеятельности организации в целом, причем к достаточно традиционным экономическим и политическим источникам неопределенности (по сути факторам риска) в последние годы добавились экологические, техногенные, культурологические и т.д.

Все это в совокупности означает, что основной тренд социально-экономического развития в современном мире характеризуется прежде всего динамичностью в сочетании с непредсказуемостью (фактически речь идет о явлении, описываемом в так называемой теории хаоса). В этих условиях традиционные, сложившиеся в эпоху относительно стабильного, "линейного" развития "правила игры" на рынке совершенно закономерно оказываются неэффективными, что в свою очередь означает необходимость радикальной трансформации организационных структур, принципов и методов деятельности, в том числе в таком системообразующем ракурсе, как руководство и лидерство.

В этих условиях разработка и внедрение инноваций оказывается одним из важнейших условий не только успеха, но и элементарного выживания на рынке и в современном мире вообще. Как предельно жестко сформулировал Р. Дафт, основная дилемма, стоящая перед современными топ-менеджерами, сводится к следующему: "Изменения или смерть". При этом большинство традиционных подходов по сути ориентированы именно на сохранение статус-кво и обеспечение эффективности при неизменных "правилах игры". Отсюда следует, что адекватные современным условиям подходы к лидерству должны не просто отличаться от традиционных, но базироваться на принципиально иных основаниях. Сюда в первую очередь следует отнести понимание основных тенденций развития в современном мире (которые мы уже кратко охарактеризовали выше, см. также параграф 1.2), а также природы и сущности лежащих в их основе процессов. В этой связи рассмотрим прежде всего проблему инноваций. В общем виде инновацию можно определить как "создание и внедрение различного вида новшеств, порождающих значимые изменения в социальной практике". При этом специалисты в области организационного развития выделяют три типа, точнее, уровня инноваций в соответствии с концепцией "созидательного разрушения" А. Шумпетера, которые представлены на рис. 3.1.

Схема уровней инноваций

Рис. 3.1. Схема уровней инноваций

Как следует из приведенной схемы, уровень инноваций оценивается по четырем параметрам. Первый характеризует степень новизны. По сути, речь идет о степени разрушения в случае реализации инновации существующего порядка вещей. Второй параметр показывает эффект от внедрения (прежде всего экономический), т.е. созидательную силу инновации. Третий позволяет оценить затраты, т.е. величину человеческого и материального капитала, необходимого для разработки и внедрения инновации. Наконец, четвертый характеризует величину риска, т.е. вероятность неудачи проекта.

Инновации низшего уровня называют эволюционными. По сути речь идет о текущей локальной модернизации — обновлении модельного ряда, совершенствовании производственных и управленческих процессов, оптимизации логистических цепочек и т.п. Как следует из рис. 3.1, инновации низшего уровня лишь в незначительной степени разрушают существующий порядок вещей, не обладают большой созидательной силой, но при этом не требуют серьезных капитальных затрат, и риск, связанный с их разработкой и внедрением, также минимален. Как отмечают Р. Фостер и С. Каплан, "эволюционные инновации не обладают высокой степенью новизны ни в глазах производителя, ни в глазах потребителя и, как правило, не оказывают большого влияния на рынок". Эволюционные инновации локализуются в рамках отдельно взятой компании или даже подразделения. Вместе с тем, их необходимость достаточно очевидна, прежде всего, с точки зрения обеспечения эффективности текущего функционирования компании.

Инновации среднего уровня обозначают как значимые. Здесь речь идет, как правило, о предложении принципиально нового товара (или услуги), радикально изменяющего рынок в рамках отдельно взятой отрасли или сферы жизнедеятельности. Как следует из рис. 3.1, эти инновации по сравнению с эволюционными в гораздо большей степени разрушают сложившийся порядок вещей, обладают большей потенциальной созидающей силой, но вместе с тем кратно увеличиваются затраты и риск неудачи, связанные с их разработкой и внедрением. По словам Р. Фостера и С. Каплан, значимые инновации "воспринимаются производителем и потребителем как нечто новое и могут произвести более ощутимый экономический эффект".

Наконец, инновации высшего уровня, обозначаемые как революционные (также иногда трансформационные), в наибольшей степени отвечают концепции Й. Шумпетера об исторических и необратимых изменениях, влияющих на все стороны жизни как главной движущей силе социально-экономического развития. Как следует из рисунка, такие инновации в максимальной степени разрушают существующее положение вещей, обладают наибольшей созидательной силой, предлагая нечто принципиально новое, но при этом требуют также огромных затрат и связаны с максимальным риском. Речь идет в первую очередь о глобальных инновационных идеях, реализация которых радикально меняет уклад жизни во всех или во многих сферах человеческой жизнедеятельности.

Если, как уже отмечалось, эволюционные инновации направлены на повышение качества и эффективности текущего функционирования организации, то инновации среднего и высшего уровня — на ее развитие, и прежде всего стратегическое. Именно они являются предметом целенаправленной лидерской активности. При этом все три уровня инноваций образуют связанную цепочку в рамках единого цикла от рождения глобальной инновационной идеи до доведения созданных на ее базе потребительских ценностей до максимально широкого круга потребителей.

Проиллюстрируем сказанное наглядным примером. Реализация идеи мобильной телефонной связи — революционная инновация — уже на ранних этапах привела к радикальным и практически необратимым (уже невозможно представить современный мир без этой услуги) изменениям практически во всех сферах жизнедеятельности человека — от политики и бизнеса до интимно-личностных отношений. Внедрение цифровых технологий — значимая инновация — привело к существенным изменениям в рамках данной отрасли производства и экономической деятельности — резкому расширению рынка, смене лидеров, появлению новых игроков. Наконец, снижение себестоимости оборудования, расширение модельного ряда в различных ценовых сегментах, предложение новых опции и т.п. — эволюционные инновации — обеспечили доступ к мобильной связи максимально широкого круга потребителей — от миллиардеров до подростков в экономически отсталых странах.

На основе анализа результатов данных, полученных в ходе лонгитюдного исследования условий рыночной эффективности крупнейших американских компаний, Р. Фостер и С. Каплан вывели интересную закономерность, дающую представление о количественных различиях между тремя тинами инноваций с точки зрения степени их новизны, результатов внедрения, а также уровня неопределенности (по сути величины риска) в процессе их разработки и реализации. "Мы полагаем, — пишут они, — что шкала оценки инновационных процессов имеет скорее логарифмический, чем линейный характер. Внедрение значимых инноваций часто вызывает изменения рыночной эффективности, примерно на порядок отличающиеся от последствий эволюционных, и приводят к соответствующим изменениям финансового состояния рынка (при десятикратном увеличении степени неопределенности). Кроме того, значимые инновационные процессы часто порождают новые: стоит им начаться, как вслед за ними возникают другие (иногда этот эффект называют положительной реакцией).

Трансформационные инновации имеют на порядок больший масштаб, чем значимые. Эти процессы разрушают социальную ткань (и ткань рынка) намного эффективнее, чем эволюционные инновации. Исходя из личного опыта и результатов анализа инновационных портфелей нескольких крупных компаний, мы можем утверждать, что частота возникновения инновационных процессов подчиняется логарифмической закономерности. Иными словами, на каждые сто эволюционных инноваций приходится десять значимых. А па каждые десять значимых — одна трансформационная".

Очень важно, что изложенная закономерность справедлива и при оценке удельного веса такого важнейшего с точки зрения психологии лидерства фактора, как социально-психологическая составляющая в инновационном процессе. Так, при разработке и внедрении эволюционных нововведений, ключевым компонентом которых чаще всего являются новшества технологического характера, она минимальна, хотя обычно и имеет место прежде всего при разработке систем мотивации персонала, целенаправленно ориентированных на поощрение и развитие рационализаторской деятельности. Примером может служить получившая широкую известность политика японских автомобилестроительных компаний, предусматривающая поощрение за любые рационализаторские предложения сотрудников, в том числе за тс, которые в конечном итоге признаются нецелесообразными.

Следует также отмстить, что разработка эволюционных инноваций укладывается в схему вызов — решение — проверка. В рамках данной, по сути реактивной (проблемы решаются но мере их поступления) схемы основным ресурсом при разработке нововведения, как правило, являются предшествующий опыт и предметная компетентность авторов инновации. Совершенно очевидно, что для данной схемы наиболее оптимальным ответом на вызов, обусловленный локальными изменениями внутренней или внешней среды организации, является ясное и исчерпывающее "техническое" заключение эксперта, подготовленное в максимально сжатые сроки, а углубленное внимание к социально-психологическим факторам как в целях расширения ноля анализа ситуации, так и для технологического обеспечения процесса выработки решения (например, использование командных методов работы) оказывается явно избыточным и нецелесообразным.

Принципиально иная картина наблюдается применительно к разработке революционных инноваций, отличающихся не только степенью новизны и значимостью, но и тем, что по природе своей они всегда проактивны. Это означает, что такие инновации не просто являются потенциальным ответом на изменения среды жизнедеятельности, которые ü настоящий момент не очевидны, но в значительной степени оказываются их источником. Понятно, что в таких условиях обращение "за вдохновением" к предшествующему опыту, каким бы богатым он ни был, не только неэффективно, но и попросту противопоказано. Подобные разработки требуют не просто креативного, творческого подхода, способности "выйти за рамки" и "заглянуть за горизонт", но готовности к принятию высоких рисков, учету большого числа переменных, формулированию и анализу массы альтернатив.

Вполне понятно, что данный подход не только имеет очевидный социально-психологический подтекст, но и попросту невозможен без таких социально-психологических навыков субъектов деятельности, как эффективная работа в группе и коммуникация, продуктивное разрешение конфликтных ситуаций, толерантность к критике и ассертивное поведение, делегирование полномочий и т.д. Более того, как показывает практика, полноценный творческий процесс возможен только в группах высокого уровня развития типа команд, являющихся результатом целенаправленной социально-психологической работы. Заметим, что сказанное справедливо и применительно к разработке нововведений промежуточного типа (значимых инноваций).

Не менее важным является учет социально-психологических аспектов при сборе и анализе фактов в процессе разработки революционных инноваций, которые в противном случае практически обречены на неудачу. Подтверждением данного тезиса могут служить многочисленные примеры из истории крупнейших бизнес-катастроф.

Одной из наиболее впечатляющих стал крах сверхамбициозного проекта "Иридиум", осуществленного в 1990-е гг. компанией "Моторола". Целью проекта было создание глобальной системы спутниковой телефонной связи, для обеспечения которой планировалось вывести на околоземную орбиту 66 спутников, а его стоимость оценивалась в 5 млрд долл. Была ли эта инновация революционной? С технократической точки зрения, а также с точки зрения капитальных затрат — безусловно, да. Компания взялась реализовывать (и реализовала!) проект, неподъемный по этим параметрам для большинства стран мира. Какова была потенциальная разрушительная сила проекта — вопрос остается открытым. Какова созидательная сила проекта? Ответ на этот вопрос мы знаем — как показали дальнейшие события, она стремится к нулю. В конце 1998 г. состоялось широко разрекламированное представление новой системы связи широкой публике, первый звонок сделал вице-президент США. Президент компании "Иридиум" Стайно заявил, что через год у нес будет 500 тыс. абонентов из числа руководителей крупных корпораций, для которых первостепенное значение имеет надежная связь в любой точке планеты. В действительности к середине

1999 г. компания заключила лишь около 10 тыс. абонентских договоров, а в августе того же года объявила о своем банкротстве. Анализируя причины краха проекта "Иридиум", специалист в области менеджмента С. Финкельштейн писал: "Смысл проекта Indium будет легче понять, если мы представим себе получающих заоблачные жалования топ-менеджеров, служебные расходы которых щедро оплачивает родная фирма, возомнивших, что их ценности, интересы и приоритеты безусловно разделяет большинство жителей планеты Земля. Инженеры-конструкторы и руководители, занимавшиеся проектом Iridium, верили в то, что найдется пятьсот тысяч человек, которые согласятся заплатить 3 тыс. долларов плюс еще по 8 долларов за минуту разговора, чтобы приобрести громоздкий телефонный аппарат, позволяющий оставаться на связи в самых отдаленных местах". В действительности большинство даже целевой аудитории проекта предпочло услуги активно развивавшихся сотовых сетей.

Из приведенного примера видно, что необходимым условием успеха революционных инноваций уже на начальном этапе их разработки являются изучение и учет широкого социально-психологического контекста, в частности, потребностей и установок отдельных индивидов, социальных групп, и в конечном счете, общества в целом.

Приведенный обзор типологии инноваций позволяет выделить принципиальные установки системного подхода к лидерству.

С точки зрения системного подхода главной задачей и сутью лидерства является разработка и реализация стратегических программ, направленных, в итоге, на развитие трехуровневой метасистемы личность — группа (организация) — широкий социум. Речь идет именно о метасистеме, поскольку каждый из ее компонентов представляет собой сложноорганизованную систему. При этом целевым эпицентром активности конкретного лидера может выступать не метасистема в целом, а любая отдельно взятая из составляющих ее систем. Однако вследствие взаимосвязанности компонентов метасистемы, во-первых, для успеха необходим учет состояния и воздействия на выбранную в качестве непосредственного объекта инновационного развития систему двух других систем; и, во-вторых, значимые, а тем более революционные изменения любого из компонентов влекут за собой изменения двух других и метасистемы в целом.

Таким образом, лидерство, с точки зрения системного подхода, во-первых, всегда носит стратегический характер; во-вторых, оно всегда проактивно. Как отмечает в этой связи Р. Дафт, "для усиления конкурентоспособности организации ее лидерам необходимо понимать сущность текущих тенденций. Им не столько нужно реагировать на изменения окружающей среды, сколько осмыслять произошедшие события и определять их значение для будущего". Еще более радикально эту мысль сформулировал один из ведущих специалистов в области разработки бизнес-моделей Д. Гараедаги: < Конкурентное во все больше смещается от получения доступа к информации в сторону генерирования знаний на основе этой информации и более глубокого понимания тех или иных процессов и явлений". Он же описал модель мышления, наиболее адекватную восприятию и изучению окружающего мира как единого целого, в котором все переменные взаимосвязаны. Такое мышление Д. Гараедаги обозначил как целостное, или холистическое. По его словам, "оно изучает систему с точки зрения той окружающей среды, частью которой данная система является, рассматривает роль системы в функционировании целого". Совершенно очевидно, что именно такой тип мышления полностью отвечает сути системного подхода к лидерству.

При этом достаточно очевидно, что полноценная реализация системного подхода вследствие его масштабности и многоаспектность на практике не под силу не только отдельно взятой "выдающейся личности", но в целом ряде случаев даже высокофункциональной команде единомышленников. Разработка и реализация масштабных инновационных проектов нередко требуют вовлечения широкого круга последователей и делегирования им реальных полномочий. Отсюда следует еще один принципиальный вывод -с точки зрения системного подхода лидерство во все большей степени становится коллективной функцией.

В справедливости данного вывода легко убедиться на примере естественной эволюции организационных моделей — от механистической к мультиразумной.

Первая — механистическая модель организации — возникла с началом массового промышленного производства.

Суть механистической модели, представленная на рис. 3.2, заключается в том, что собственно организация полностью лишена субъектности и по сути выступает в качестве инструмента внешнего субъекта — владельца бизнеса. У нее нет своих целей, права выбора, в том числе в вопросах, непосредственно связанных с организацией производства, определением целевых показателей, потребительских характеристик продукции и т.п. — все диктуется извне.

Схема механистической модели организации

Рис. 3.2. Схема механистической модели организации

Типичным примером такой организации является компания "Форд" в эпоху Г. Форда- старшего, символом которой стало его знаменитое высказывание в ответ на предложение хотя бы минимально разнообразить выпускаемую продукцию: "Автомобиль может быть любого цвета, если он черный".

Другим классическим примером является советская плановая экономика, в рамках которой вес параметры на любое производство — от ядерных бомб до спичек — спускались "сверху".

Такую модель организации называют также неразумной системой. Как отмечает Д. Гараедаги: "Части неразумной механистической системы, как и сама она в целом, не имеют права выбора. Структура системы заложена в ее конструкции и не допускает возможности самостоятельной перестройки. Система функционирует путем реагирования на внешнее раздражение и может работать эффективно лишь в случае, когда окружающая среда остается стабильной или не оказывает на систему значительного влияния". Показательно в этой связи, что абсолютное большинство советских "индустриальных гигантов", располагающих огромными основными фондами, с завершением эпохи тоталитарной стабильности оказалось совершенно неконкурентоспособно в условиях рыночной экономики.

Дальнейшее развитие массового производства и усиление конкуренции привели к появлению биологической модели организации, представленной на рис. 3.3.

Схема биологической модели организации

Рис. 3.3. Схема биологической модели организации

Как следует из рис. 3.3, в данном случае организация наделена разумом и является уже не инструментом внешнего субъекта, а самостоятельным субъектом деятельности, имеющим собственные потребности, цели и наделенным правом выбора. Организация уподобляется живому организму (отсюда и ее название), у которого есть единый разум, оценивающий обстановку и принимающий решения, и различные органы, необходимые для сбора информации и воплощения решений в жизнь. На уровне организационной структуры биологическая модель находит воплощение в виде классической иерархической пирамиды, где на верхней ступени находится центр принятия решений, а нижеследующие ступени являются проводниками информации и "органами" организации, реализующими решения, принятые "наверху". Характеризуя биологическую модель организации, Д. Гараедаги отмечал, что "разумная система в целом наделена возможностью выбора, но вот ее части этого свойства лишены". В этом замечании кроется главная слабость биологической модели. В условиях острой конкуренции, по прямой аналогии с животным миром, идет непрерывная борьба за выживание и доминирование. Преимущество в такой борьбе обеспечивают сила, мощь, размер. "В переводе на язык организации это означает следующее: мерой успеха является рост, единственный и наиважнейший показатель эффективности, а прибыль представляет собой средство для его достижения". Иными словами, биологическая модель организации по своей природе "заточена" под экстенсивное развитие. При этом по мере роста восходящие и нисходящие коммуникативные каналы удлиняются и усложняются. Восходящая информация подвергается неоднократной фильтрации, интерпретации и реинтерпретации на промежуточных ступенях иерархической пирамиды. В результате решения принимаются на основе сильно искаженной картины мира. В свою очередь, на пути по нисходящим каналам к непосредственному исполнителю принятые решения также подвергаются значительной трансформации на промежуточных ступенях. В итоге реакция организации па вызовы рынка оказывается совершенно неадекватной. Как совершенно справедливо отмечал Д. Гараедаги, "считается, что неудовлетворительная работа любой нормальной системы с единым разумом — результат недостаточной информации или помех в каналах связи".

Выход из данного противоречия был найден в рамках мультиразумной, или социальной модели организации (рис. 3.4).

Схема социальной модели организации

Рис. 3.4. Схема социальной модели организации

Данная модель организации (ее также часто обозначают как обучающуюся организацию) в наибольшей степени адекватна системному подходу к лидерству. Мультиразумная модель предполагает "добровольный союз целеустремленных членов, самостоятельно определяющих, к чему следует стремиться и какие средства предпочесть для достижения намеченного". Целеустремленность, очевидно, предполагает наличие общей цели. При этом принципиально важно, чтобы общая цель отвечала индивидуально-личностным целям каждого из субъектов совместной деятельности и одновременно потребностям широкого социума.

Представим себе трех специалистов в области онкологии, объединившихся с целью разработать абсолютно эффективный метод лечения таких заболеваний. При этом одного из них интересует прежде всего Нобелевская премия как высшая форма признания его профессионального статуса и заслуг, другого — чисто коммерческий эффект, а третьему не дает спокойно спать мысль о людях, ежедневно умирающих от рака. Адекватная общая цель, отвечающая, заметим, потребностям всего человечества, позволяет объединить усилия этих трех специалистов при, казалось бы, совершенно разнонаправленных и даже во многом взаимоисключающих личностных установках.

Неразрывность и взаимосвязанность цепочки личность — организация — общество особо подчеркивал Д. Гараедаги, описывая природу мультиразумной организации. "Будучи целеустремленной системой, организация является частью такого же (целеустремленного), но более крупного целого — общества. В то же время ее собственные члены — целеустремленные индивиды. В результате проявляется иерархия целеустремленных систем из трех отдельных уровней, причем настолько тесно связанных между собой, что оптимальное решение невозможно обнаружить на каком-либо одном из них, вне зависимости от двух других. Совместить интересы целеустремленных элементов друг с другом и целым — вот главная задача системы (и, добавим, системного лидерства)". Легко заметить, что такая модель организации позволяет преодолеть ограничения, присущие двум предшествующим моделям, отличается гибкостью, высокой восприимчивостью к изменениям внешней среды и максимально адаптирована именно к инновационному развитию.

Итак, мы рассмотрели природу и общеметодологическую суть системного подхода к лидерству. Далее представим основные собственно психологические концепции, обеспечивающие реализацию системного подхода на практике.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >