Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Управление персоналом

Управление расписанием и нагрузкой руководителя

Высокий уровень мотивации и исполнительности руководителя проявляются в его чрезвычайной загруженности делами. Это делает весьма актуальным вопрос управления его временем.

Многие исследователи указывают на то, что первым шагом к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел. В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное В. Парето.

Правило "80/20" гласит: если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20% от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел. Даже если восемь остальных останутся не сделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных.

По замечанию П. Друкера, разница между менеджером-исполнителем и лидером заключается в том, что "менеджер делает дела правильно, а лидер делает правильные дела".

Классическое правило расстановки приоритетов принадлежит американскому президенту Д. Эйзенхауэру.

Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по двум критериям – срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Матрица важности дел по Д. Эйзенхауэру

Дела

Срочные

Несрочные

Важные

I

II

Неважные

III

IV

Подобную систему, состоящую, правда, не из четырех, а из трех категорий, предлагал еще Бенджамин Франклин, к которому у наших сограждан особая симпатия. Первоочередными он считал задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но если, в крайнем случае, их отложить на день-два, ничего страшного не случится, (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые когда-нибудь надо решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают, и если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца. Примерно то же описывал Алан Лакейн, предлагая делить задачи на категории А, Б и В. Теперь, используя модель Эйзенхауэра, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.

I. Важные и срочные.

Их приходится делать немедленно, хотя именно про них сказано, что нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные. В противном случае жизнь руководителя превращается в непрерывный стресс и кризис. По словам О. Азаровой, "постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, не что иное, как пустой звук. Стресс и кризис это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время".

II. Важные и несрочные.

Г. Архангельский пишет о них как о самых обиженных, наиболее ущемляемых делах, связанных с собственным развитием, обучением сотрудников и т.п. Часто дела типа I появляются из-за пренебрежения делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей.

III. Неважные и срочные.

Эти дела легко маскируются под дела из квадранта I. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что нередко относят к признакам эффективной организации. Если задача не является важной, то ее определенно следует делегировать, поскольку ее выполнение не требует каких-либо особых качеств.

IV. Неважные и несрочные.

В идеале эти дела нужно "финансировать по остаточному принципу" или отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы становятся пожирателями времени, две.

Во-первых, они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернет, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы. Во-вторых, они связаны с социальными обязательствами. По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться.

Алан Лакейн на этот счет пишет, что дела данной группы также могут стать источником кризиса, если их откладывать на неопределенно долгое время. Поэтому их все же рекомендуется иметь в виду, соблюдая при этом следующие правила.

Дела этой группы редко достигают кризисной стадии без предупреждения. Они постепенно меняются в степени важности. Поэтому самым правильным отношением к ним является не исполнение их на всякий случай, а ожидание дополнительного сигнала, который может подсказать опасность его перерастания в кризис. После этого сигнала нужно быстро предотвратить его развитие, разом решив проблему.

Не стоит выполнять чужие дела категории I за счет своего времени. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы).

Когда это невозможно, следует пойти на взаимные уступки. В обмен на то, что вы сделаете его дело А своим делом (которое, на ваш взгляд, не обладает большой ценностью), попросите его, чтобы и он сделал для вас одно ваше дело А. Возможен и обратный компромисс: "Я не буду тебя просить сделать это, если ты не будешь просить меня сделать то".

Ссылаясь на исследование Жаке (Jaques, 1982), Эдгар Шейн обращает внимание на то, что уровень компетенции управленцев может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соответствующими уровню выполняемой им работы. Работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной лестнице или потенциал менеджера определяется его способностью руководствоваться все более длительными планами.

В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени – на всю жизнь. Подобные подходы используются многими современными исследователями проблемы управления временем, но исходной для всех них является концепция Франклина, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Популярные страницы