Антикризисная стратегия "Зари"

В момент августовского кризиса 1998 г., едва не погубившего всю отечественную промышленность, менеджеры фабрики "Заря" (г. Казань) совместно с консультантами компании "ФС Консалтинг" разработали и успешно реализовали комплекс оперативных, фактически антикризисных, мер. Проведенный анализ посткризисной ситуации давал такую общую картину состояния дел на предприятии.

  • 1. Даже при пессимистическом сценарии фабрика способна реализовывать кондитерские изделия в объемах, превышающих точку безубыточности. Исходя из показателей, становилось ясным, что ситуация не требует экстраординарных "хирургических" мер.
  • 2. Цены реализации по продуктовым группам при любом сценарии превышали переменные затраты, следовательно, не было необходимости в закрытии отдельных цехов.
  • 3. Кризис ликвидности носил системный характер. Вследствие скачка валютного курса произошло обесценение собственного оборотного капитала (в отрасли высока доля сырья, цены на которое тесно связаны с обменным курсом). Проблема сохранения ликвидности стала приоритетной.
  • 4. При высокой конкуренции на кондитерском рынке падение спроса неминуемо отразилось на марже производителей. В условиях снизившейся рентабельности предприятие не могло обслуживать и привлекать дополнительные банковские кредиты. Оставалось надеяться только на собственные ресурсы.
  • 5. Сокращение производственно-коммерческого цикла было признано единственно реальным способом восстановления ликвидности.

Для решения проблемы ликвидности был применен способ сокращения производственно-коммерческого цикла, переход на 100%-ную предоплату с одновременной минимизацией запасов сырья и готовой продукции. Негативные последствия такого подхода хорошо известны: объемы сбыта обычно оказываются ниже потенциально возможных. Однако "Заря" не только благополучно избежала этого, но даже в условиях кризиса нарастила объемы производства благодаря реализации разработанной системы мер.

Изменение ассортиментной политики включало адаптацию производственной программы, содержащей более 220 позиций, к текущим потребностям рынка. На основе анализа продаж было временно или полностью прекращено производство почти 120 наименований, пользовавшихся наименьшим спросом. Параллельно организован выпуск более дешевой продукции.

Изменение механизма производственного планирования обеспечило минимизацию запасов готовых изделий.

Для этого был снижен размер производимых партий одного наименования и осуществлен переход от месячного планирования к оперативному суточному плану. Это позволило, сохранив достаточно представительный ассортимент, оперативно производить продукцию, в том числе под конкретные заказы.

Внедрение новых механизмов ценообразования, отказ от индексаций цен в соответствии с инфляцией, сдерживание цены в течение полутора месяцев дало возможность почти двукратно нарастить физические объемы продаж на условиях полной предоплаты.

Правильная фиксация цен основывалась на прогнозе среднего валютного курса и применении маржинальной модели прибыльности, которая формализовано описывает производственный процесс и представляет собой набор электронных таблиц, содержащих технологические коэффициенты. Входящими параметрами являются объемы производства, цены ресурсов и готовой продукции; на выходе происходит расчет прибыльности по переменным затратам по любому набору продуктовых позиций или предприятию в целом. Это дало возможность эффективно маневрировать между ликвидностью и прибыльностью. Работая с конкурентоспособными ценами при отрицательной рентабельности, предприятие существенно расширило производство и стало прибыльным.

Маржинальная модель оказалась эффективным средством и при проработке конкретных маркетинговых решений. Например, выяснив, что конкуренты завысили цены по одной из продуктовых групп, службы предприятия рассчитали оптимальный уровень снижения отпускных цен, обеспечивающий при ожидаемой эластичности спроса максимизацию массы прибыли по переменным затратам. В итоге умеренного снижения цен "Заря" нарастила продажи, вытеснила конкурентов с регионального рынка и увеличила маржинальную прибыль по данной группе.

Отказ от бартера и пересмотр системы скидок позволили избежать ценовой конкуренции с собственной продукцией в многоступенчатых каналах распределения. Для этого снижен верхний порог "объемных" скидок, отменены предоплаты, па бартерные отгрузки введен "запретительный" прайс-лист.

Структурные изменения. Для решения новых задач служба сбыта была усилена кадрами и структурирована по сегментам, выделенным как по географическому принципу, так и по видам каналов распределения. С каждым сегментом работало минимум два человека, что обеспечило взаимозаменяемость сотрудников и позволило вменить им в обязанность сбор маркетинговой информации на основе формализованной панели мониторинга рынка.

Механизм управления платежами. Отказавшись от суточного "деления" денежных средств, предприятие перешло на еженедельный режим принятия решений по платежам. В условиях неравномерности денежных поступлений это позволило сосредоточить ресурсы на проведении расчетов по наиболее приоритетным направлениям.

Имея положительные результаты, достигнутые в ходе реализации антикризисных мер но стабилизации ситуации, менеджмент предприятия смог перейти к следующей стадии перестройки бизнеса.

Внедрение жесткой системы контроля дебиторской задолженности осуществлялось в разрезе сегментов сбыта — с персонификацией ответственности менеджеров и выходом на систему материального стимулирования, личной заинтересованности каждого в конечном итоге работы. Внедрение новой системы материального стимулирования, основанной на результатах исполнения бюджета прибыли, сопровождалось серьезными изменениями в управленческом учете, обеспечившем формирование отчета о прибылях и убытках в разрезе финансовых результатов отдельных подразделений и затрат.

Повышение прибыльности проводилось на основе анализа эластичности спроса по продуктовым группам и отдельным позициям с применением маржинальной модели. В результате цены продуктов с низкой эластичностью были повышены без значительных потерь в объемах реализации.

Внедрение полномасштабного бюджетного процесса, включающего бюджет прибыли и платежный бюджет. Формализованный план поступлений и оттоков платежных ресурсов помог решить следующие задачи:

  • а) осуществлять платежи в соответствии с общекорпоративными приоритетами, а не текущими потребностями;
  • б) повысить предсказуемость деятельности, своевременно выявляя необходимость привлечения дополнительного финансирования или сокращения отдельных статей расходов, минимизируя разрывы ликвидности;
  • в) усилить контролируемость второстепенных расходов, связанных с общезаводскими нуждами и содержанием вспомогательных.

Реализовав описанный комплекс мероприятий, менеджмент АО "Заря" логично завершил период антикризисного управления, подготовив реальные предпосылки для нового витка развития.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >