Как выглядит master budget?

Все рассмотренные выше бюджеты подготавливают исходную информацию для построения master budgetбюджета прибыли (снижения убытков) – как разности между выручкой от реализации и всеми видами затрат.

Пример 6.1

Компания по производству посуды "КрЕНЗа" ("Красиво Есть Не Запретишь") была приватизирована в 1992 г. С того момента у нее сохранились устойчивые партнерские отношения со многими комбинатами общественного питания, которым она поставляла в основном тарелки и салатники. По мере адаптации к рыночным условиям компания наладила связи и с другими потребителями – участниками рынка HoReCa, а также ввела линию по производству кружек, которые пользовались спросом в розничных магазинах города (особенно в месяцы, богатые праздниками, когда кружки с рисунком выбираются в качестве недорогого подарка).

До 2005 г. у нее была устойчивая доля рынка столовой посуды среднего ценового сегмента, однако в результате кризиса 2008–2009 гг. и обострения конкуренции с китайскими и западными производителями компания находится в длительной стагнации, ее прибыль от продаж устойчиво мала, в отдельные месяцы появляются убытки (табл. 6.1).

"КрЕНЗа" рассматривает сценарии выхода из сложившегося положения, главный из которых – расширение ассортимента товаров и освоение новой продукции, что позволит увеличить операционную маржу до 24,6% в течение года. После проведения маркетинговых исследований в качестве перспективного дополнительного направления компания выделила производство сувенирной продукции (кружки, тарелки) на имеющихся мощностях (табл. 6.2, 6.3), затраты на которую сравнимы с другими изделиями: потребуется лишь дополнительно нанять нового рабочего и квалифицированного дизайнера, что, соответственно, увеличит переменные и постоянные расходы на оплату труда. Под заказ возможно также нанесение логотипов компаний на посуду, что также учитывается в строке "сувенирная продукция". В результате master budget будет иметь вид, представленный в табл. 6.4.

Улучшению качества планирования, более тщательному поиску резервов финансового оздоровления может способствовать организация планирования по центрам ответственности. Оно предполагает делегирование ряда полномочий и ответственности на нижестоящие уровни с последующим сводом бюджетов по центрам ответственности в master budget. Однако необходимость общего "централизованного" подхода к принятию решений в рамках одной организации при этом не отпадает. Например, отдел маркетинга и сбыта может найти заказы на дополнительную продукцию, что увеличит выручку от продаж. На первый взгляд представляется, что заказ целесообразно выполнить. Однако принятие решения о дополнительном заказе должно осуществляться на основе согласования с производственным, транспортным, закупочным подразделениями. При этом анализ может показать, что в результате дополнительных заказов у производственных цехов может возрасти себестоимость за счет высоких цен на сырье, более интенсивной эксплуатации оборудования, это приведет к снижению валовой прибыли; транспортный цех не справится с дополнительно возникшими перевозками, и они будут осуществляться сторонними организациями по более дорогим тарифам и т.д. Таким образом, казалось бы полезная инициатива одного из центров ответственности не дает эффекта в целом для организации. Поэтому нахождение оптимального сочетания между отдельными центрами ответственности и генеральной линией руководства – важнейшая задача организации планирования и принятия решений. В период кризиса выделение центров ответственности и делегирование полномочий их руководителям должно проводиться с осторожностью, так как в этот период возрастают риски, а управление обычно концентрируется на верхнем уровне.

Таблица 6.1

Master Budget компании, тыс. руб.

№ п/п

Месяц/Показатель

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Всего за год

1

Выручка от реализации

474,2

588,5

749,5

650

686,5

615,2

595,1

651,7

745,1

651,6

714,5

1041,6

8163,6

2

Себестоимость

391,7

484

606,3

535,8

563,3

502,3

479,3

535,4

618,7

538,3

584,2

836,9

6676,1

3

Валовая прибыль (1–2)

82,6

104,5

143,2

114,2

123,2

112,9

115,8

116,3

126,4

113,3

130,3

204,7

1487,5

4

Коммерческие расходы

36,2

39,5

43,7

41,3

42,3

40,1

39,2

41,3

44,3

41,4

43

51,7

503,8

5

Управленческие расходы

72

73

71

71

71

70

73

75

74

72

71

74

867

6

Прибыль от продаж (3-4-5)

-25,6

-8

28,6

1,9

10

2,9

3,6

0,1

8,1

-0,1

16,3

79

116,6

Таблица 6.2

Прогноз продаж после расширения ассортимента, ед. продукции

Месяц/Изделие

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Тарелки

2380

3060

3400

3672

3400

3230

2720

3570

4420

3740

3910

5100

Кружки

2160

2520

2880

2400

2640

2280

2400

2472

2880

2400

2568

4080

Салатники

840

1120

1540

1400

1470

1470

1498

1414

1358

1372

1680

2520

Сувенирная

продукция

1610

2990

3450

2070

2645

2300

2185

2070

2185

2415

3220

4600

Всего изделий

6990

9690

11 270

9542

10 155

9280

8803

9526

10 843

9927

11 378

16 300

Таблица 6.3

План выручки после расширения ассортимента, тыс. руб.

Изделие

Цена 1 ед., руб.

Месяцы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Тарелки

80

190,4

244,8

272

293,76

272

258,4

217,6

285,6

353,6

299,2

312,8

408

Кружки

100

216

252

288

240

264

228

240

247,2

288

240

256,8

408

Салатники

120

100,8

134,4

184,8

168

176,4

176,4

179,8

169,7

163

164,6

201,6

302,4

Сувенирная продукция

290

466,9

867,1

1000,5

600,3

767,1

667

633,7

600,3

633,7

700,4

933,8

1334

Выручка

-

974,1

1198,3

1745,3

1302.1

1479,5

1329,8

1271

1302,8

1438,2

1404,2

1705,0

2152,1

Таблица 6.4

Master budget при новом сценарии развития, тыс. руб.

п/п

Месяц/Показатель

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Всего за год

1

Выручка от реализации

974,1

1498,3

1745,3

1302,1

1479,5

1329,8

1271,0

1302,8

1438,2

1404,2

1705,0

2452,4

17902,6

2

Стоимость основных материалов

256,3

357

416,8

347,1

373,2

340,3

325,6

347,3

392,2

361,6

417,4

602

4536,8

3

Затраты прямого труда

499,1

691,9

804,7

681,3

725,1

662,6

628,5

680,2

774,2

708,8

812,4

1163,8

8832,5

4

ОПР

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

132

5

Себестоимость (2 + 3 + 4)

766,4

1059,8

1232,5

1039,4

1109,3

1013,9

965,1

1038,4

1177,4

1081,4

1240,8

1776,8

13501,2

6

Валовая прибыль (1-5)

207,7

438,5

512.8

262,6

370.2

315,9

305,9

264,3

260,8

322,8

464,2

675,6

4401,4

7

Коммерческие расходы

27

53,1

57,8

52,6

54,5

46,8

45,4

52,6

56,5

53,8

58,1

90,9

649,1

8

Управленческие расходы

92

93

91

91

91

90

93

95

94

92

91

94

1107

9

Прибыль от продаж (6-7-8)

88,8

292,4

364

119

224,7

179

167,5

116,8

110,3

177

315

490,7

2645,3

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >