Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
 
Главная arrow Инвестирование arrow Инновационный менеджмент
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Инновационный менеджмент в кризисной ситуации

Кризисная ситуация в организации - это состояние предбанкротства или собственно банкротства, т.е. несостоятельности в возврате своих долгов. По накопленной мировой статистике основными факторами, приводящими к банкротству, являются внутренние причины, как правило, неумелое, неэффективное управление. Безусловно, внешние проявления кризиса (особенно глобального) оказывают на организацию значительное влияние и по поставляемым ресурсам, и по спаду спроса на продукцию, и по взаимодействию с партнерами. Однако особенностью инновационного управления должно стать, с одной стороны, предвидение наступающих ситуаций на основе достоверного прогнозирования, а с другой - упреждение угрожающих кризисом и банкротством ситуаций. Для этих целей, как уже говорилось, необходим контроллинг, в данном случае стратегический, определяющий план действий по прогнозированию, предупреждению и ликвидации признаков кризиса.

Как же стратегически верно построить систему управления в предкризисной и особенно в кризисной ситуациях? Здесь возможны следующие варианты: 1) сохранение (путем санации) существующей организации - с ее профилем (отраслью) деятельности, технологиями, рынком персоналом; 2) санация организации, но с реорганизацией деятельности, с переориентацией ее на новую продукцию, новые рынки, новые технологии (по одной из базисных стратегий диверсификации: централизованной - новая только продукция, горизонтальной - новые продукция и технология или конгломеративной - новые продукция, технология и рынок); 3) ликвидация обанкротившейся организации при невозможности проведения реорганизации (полная изношенность основных фондов, бесперспективность затрат на реорганизацию, невозможность использования мощностей предприятия в других направлениях, отсутствие необходимых кадров и т.п.). Вообще говоря, достаточно часто отечественные предприятия нуждаются в третьем варианте, т.е процедуре ликвидации вследствие банкротства, наступившего из-за неумения использования методов инновационного менеджмента. В этом случае такая процедура направлена на оздоровление организации. Однако и здесь возможны ошибки: все зависит от компетенции внешнего (конкурсного) управляющего. Ликвидируя устаревшие основные фонды, сокращая кадровый состав организации, необходимо оставить основу для будущего ее возрождения на инновационном пути.

Рассмотрим подробнее второй - инновационный вариант реорганизации. В этом случае инвестиции затрачиваются не только на погашение долгов, но и на реализацию инновационного проекта. Причем если разрабатывается базисная (радикальная) инновация, то реализуется самая трудная стратегия конгломеративной диверсификации, связанная с максимумом рисков при освоении, однако дающая в итоге и максимальную прибыль. Такая стратегия требует длительной, основательной подготовки к смене особенно отрасли и рынка, поскольку здесь сказываются в значительной степени внешние факторы: новые партнеры, конкуренты, потребители, новые подходы в рекламной кампании. Причем затраты на рекламу в случае базисной инновации максимальны. Надо еще суметь убедить инвесторов (разумеется, с помощью подробного бизнес-плана) в перспективности проекта. Поэтому в этом варианте необходимо максимальное искусство инновационного менеджера. Креативность, находчивость менеджера потребуются и в дальнейшем - при освоении новшества на рынке, расширении сферы сбыта, так как известно, что наибольшее сопротивление вызывают именно самые радикальные инновации. Достаточно вспомнить освоение в 70-80-х гг. XX в. персонального компьютера известной фирмой США IBM, когда средства массовой информации издевались над разработчиками такой "слишком миниатюрной" продукции, в то время как все "солидные" фирмы наращивают размеры ЭВМ. Фирма IBM, не обращая внимания на эти происки, достаточно быстро освоила крупносерийное производство персональных компьютеров по всему миру, став лидером в этом бизнесе.

Однако и новшества меньшей "радикальности" требуют значительных усилий при освоении. Радикальные инновации появляются на рынке достаточно редко, в то время как "рядовые" изобретения, а особенно полезные модели, регистрируются во множестве ежедневно. Но здесь также главное - не отстать: получить вовремя нужную информацию (из информационно-патентной лаборатории, Интернета или другого источника), оценить ее и разработать инновационный проект (бизнес-план), под который и получить необходимую инвестиционную сумму.

Управление в кризисе напоминает поиск выхода из тоннеля, вход в который уже закрыт (взорван) и путь один - вперед. А вперед может обеспечить движение только инновационный подход.

Безусловно, находясь в кризисной ситуации, надо прежде всего предпринять традиционные экстренные меры: 1) провести полную инвентаризацию в организации, выявить объекты, годные к продаже, подготовить их и реализовать; 2) сократить возможные виды деятельности, структуры; 3) организовать вспомогательные виды деятельности для части персонала (в том числе, на дому); 4) отправить часть персонала в неоплачиваемые отпуска (по желанию) или сократить; 5) сократить все расходы, отменить: прием персонала, повышение зарплат, премии и т.п.; 6) передать часть помещений в аренду.

Но одновременно необходимо: 1) проанализировать и выявить собственный инновационный потенциал (с этой целью можно объявить конкурс на лучшее предложение для инновационного проекта с премированием по итогам внедрения); 2) провести аналитический обзор известных (доступных) новшеств, как отечественных, так и зарубежных; 3) провести тщательную оценку и сравнение экономический показателей всех рассматриваемых новшеств и выбрать наилучшее (с учетом не только достаточной рентабельности, но и с минимальным периодом окупаемости, что особенно важно в кризисной ситуации); 4) разработать бизнес-план инновационного проекта; 5) найти инвестора и заключить с ним договор на венчурных принципах; 6) подготовить и осуществить инновационный процесс: выпустить на рынок инновацию; 7) расплатиться с инвестором; 8) вернуть необходимый персонал, часть его вновь принять; 9) расширить производство, сегмент рынка; 10) приступить к подготовке нового инновационного проекта (причем более привлекательного благодаря возрастающим объемам продаж и прибыли).

Повторение описанных циклов обеспечивает непрерывность инновационного развития организации. Таким образом, правильная организация инновационного процесса в кризисный период благодаря существенному повышению конкурентоспособности организации служит одной из основных антикризисных мер, и решающая роль в правильном стратегическом выборе зависит от руководства организации, его компетентности и способности проявлять качества лидера- преобразователя, реформатора, способного вывести персонал организации из "темного тоннеля" кризиса на инновационный путь.

 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика