Система сбалансированных показателей (BSC) эффективности

Стратегическая хозяйственная система - компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис.

Сбалансированная система показателей - ССП (Balance Scorecard - BSC) представляет собой схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса. Задача ССП - трансформировать стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели характеризуют баланс между внешними отчетными данными для акционеров, клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых

бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Сбалансированная система показателей является тактической, или операционной, оценочной системой, которая служит и средством стратегического управления компанией на долгосрочной основе. Цель подобной оценочной системы - направить всех работников на успешную реализацию стратегии компании. Эта система - инструмент распространения стратегической информации посредством интегрированного набора финансовых и нефинансовых показателей. Она дополняет систему финансовых показателей уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по следующим четырем критериям: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние процессы, обучение и развитие персонала.

Система сбалансированных показателей имеет следующие преимущества:

  • o делает корпоративное видение будущего достоянием всех сотрудников и способствует установлению атмосферы единомыслия;
  • o создает целостную модель стратегии, что позволяет каждому работнику определить свой вклад в достижение успеха компании. Без этой связи можно оптимизировать свою деятельность на уровне отдельных структурных подразделений, а не на уровне корпорации;
  • o позволяет сконцентрировать усилия: если цели и показатели выбраны правильно, успех обеспечен; если нет, то все инвестиции и инициативы напрасны;
  • o тесно связана со стратегией компании.

При построении CCII используют следующие принципы: причинно-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми результатами.

Стратегия - это набор неких гипотез о причинах и следствиях, поэтому причинно-следственные связи выражаются последовательностью утверждений: "если... то". Каждый параметр, включенный в ССП, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой компания получает информацию о стратегии бизнес-единицы.

Система сбалансированных показателей представляет собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов и факторов достижения результатов, что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы.

Основной акцент ССП должна делать на финансовые результаты, например рентабельность инвестированного (рабочего) капитала (Return On Capital Employed - ROCE) или экономическую добавленную стоимость (Economic Value Added - EVA). Все показатели через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями.

Выделяют четыре составляющих ССП:

  • o финансовую - рентабельность инвестиций и добавленная стоимость;
  • o клиентскую - удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка;
  • o бизнес-процессы - качество, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов и услуг;
  • o обучение - удовлетворенность персонала, наличие информационных систем.

Каждая из составляющих ССП имеет от трех до семи различных параметров, поэтому ССП компании состоит в среднем из 25 показателей.

Различают диагностические показатели, по которым судят о контроле над бизнесом и которые сигнализируют о неординарных событиях, и стратегические, определяющие стратегию достижения совершенства деятельности предприятия в условиях конкуренции.

1. Финансы. Упрощенно жизненный цикл компании можно описывать следующими фазами: рост, устойчивое состояние, сбор "урожая". Рассмотрим их подробнее.

Фаза роста связана с необходимостью привлечения значительных ресурсов (цель - развитие и продвижение новых продуктов и услуг); построением и расширением производственных мощностей; инвестированием в систему, инфраструктуру и распределительную сеть; созданием и развитием клиентской базы. Финансовая цель этой фазы - рост дохода и объемов продаж в целевом сегменте.

Фаза устойчивого состояния характеризуется превосходной рентабельностью инвестиций, которые направлены на ликвидацию узких мест, расширение мощностей и постоянное совершенствование бизнеса. Финансовая цель этой фазы - рентабельность оборотного капитала (ROCE), доход от основной деятельности и валовая прибыль. Инвестиционные проекты оцениваются показателями дисконтированного денежного потока, осуществляется анализ капитального бюджета, созданной добавленной стоимости и стоимости для акционеров. Критерии достижения стратегических целей - максимальная доходность инвестированного в бизнес капитала.

Фаза сбора "урожая", полученного от инвестиций на первых двух фазах, не требует значительных вложений и имеет определенный и короткий срок возврата инвестиций. Финансовая цель - добиться максимального возврата денежного потока в компанию. Главные финансовые задачи - максимизировать возврат в компанию денежных потоков от всех средств, инвестированных в нее в прошлом: денежный поток от основной деятельности (до момента амортизации) и снижение потребностей в оборотном капитале.

Стратегические направления (цели) финансовой составляющей на каждой фазе жизненного цикла компании должны способствовать увеличению доходов, получаемых от более эффективного использования финансовых и материальных активов, и достигаются за счет (табл. 4.2):

Таблица 4.2

Стратегические направления финансовой составляющей

Фаза

Стратегические направления

Рост дохода и расширение структуры деятельности

Сокращение издержек и увеличение производительности

Использование

активов

1

Прибыльность продукта и клиента.

Процент неприбыльных клиентов

Себестоимость единицы (единицы производства, сделки)

Окупаемость.

Производительность

2

Доля целевых клиентов. Перекрестные продажи. Процент от нового использования уже существующего продукта. Прибыльность продукта и клиента

Собствен ные издержки против издержек конкурентов.

Сокращение издержек.

Косвенные издержки (процент продаж)

Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл).

ROCE но основным категориям активов. Коэффициент использования активов

3

Показатель роста объема продаж в сегменте рынка. Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам

Доходы/Персонал

Инвестиции (процент продаж).

Исследования и развитие (процент продаж)

  • 1) роста дохода и расширения структуры деятельности (увеличение числа предложений продуктов и услуг; завоевание новых клиентов и рынков; развитие товаров и услуг для создания более высокой экономической добавленной стоимости; пересмотр цен), увеличения объема продаж и доли в целевом сегменте рынка, в том числе: новые продукты, новое применение, новые клиенты, новые взаимоотношения, новая структура предложения товаров и услуг, новая ценовая стратегия;
  • 2) сокращения издержек и увеличения производительности (снижение прямых и косвенных издержек и совместное использование ресурсов с другими подразделениями компании) - повышение производительности, снижение удельных издержек, совершенствование системы товародвижения каналов, сокращение текущих расходов;
  • 3) использования активов и инвестиционной стратегии (сокращение оборотного капитала, необходимого для поддержания объема и расширения направлений бизнеса; оптимальное использование основных средств за счет активизации ранее не задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость) - денежный цикл, оптимизация использования активов.

Все ССП традиционно выбирают в качестве финансовых целей выгодность, возвратность, повышение доходности.

2. Клиенты. Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать.

Ключевые показатели клиентской составляющей (рис. 4.15) включают в себя: долю рынка (отражает долю предприятия на данном рынке с точки зрения числа клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров); сохранение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании); расширение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах отражающий расширение клиентской базы компании); удовлетворение потребностей клиентов (оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности); прибыльность клиента (оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены исключительные затраты на их поддержание). Ключевые показатели соотносятся с состоянием целевых потребительских групп и сегментами рынка и определяют потребительскую ценность предложений (value proposition), которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.

Ключевые показатели клиентской составляющей

Рис. 4.15. Ключевые показатели клиентской составляющей

Потребительская ценность предложения состоит в характеристиках товаров и услуг, поставляя которые компания поддерживает лояльность и удовлетворенность клиентов целевого рынка. К показателям потребительной ценности товаров и услуг относятся: характеристики товаров и услуг (функциональность, цена и качество); взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг клиенту, в том числе сроки исполнения заказа и доставки, а также субъективная оценка потребителем результатов сделки); имидж и репутация (некие нематериальные факторы, привлекающие клиента именно к конкретной компании).

3. Бизнес-процессы (БП). Эти процессы определяют виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели БП формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих. Для создания ССП необходимо выделить полные стоимостные цепочки БП, включающие в себя: инновационные процессы (выявление настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения), операционные процессы (доставка товаров и услуг существующим клиентам), послепродажный сервис (послепродажное обслуживание, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика). К показателям БП, охватывающим работу нескольких подразделений одновременно, относятся выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл.

Инновационный процесс можно представить как долгосрочную последовательность действий по созданию стоимости, включающую в себя следующие подпроцессы:

  • o определение рынка (определение и изучение рынков, новых потребителей, их настоящие и скрытые потребности);
  • o создание предложения товара/услуги (разработка и развитие новых товаров и услуг);
  • o теоретические и прикладные исследования (процент продаж нового товара от общего объема реализации; процент продаж товаров, на которые компания имеет права собственности; введение нового товара в противовес конкурирующему или плановому продукту; возможности производственного процесса; продолжительность разработки товара нового поколения);
  • o опытная разработка продукта (период безубыточности (Break-Even Time - BET) - время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект разработки; валовая прибыль, полученная от продажи новых продуктов; временная характеристика продаж новых товаров и услуг).

Операционный процесс представляет собой краткосрочную последовательность действий по созданию стоимости, когда компания поставляет уже существующий продукт или услугу существующему клиенту. Показатели: временной цикл, качество и затраты (издержки).

В основе показателя временной цикл лежит измеренная длительность цикла (производственного и в сфере услуг) - "технологическое время", которое определяется его началом и окончанием. Часто используется показатель - эффективность производственного цикла (manufacturing cycle effectiveness - MCE). Для идеологии JIT справедливо:

где ТП - время производства; Тп.ц - продолжительность общего производственного цикла;

Здесь Тк.к - время контроля качества; Тп.п - время перемещения продукции; Тхр - время хранения (простоя).

Для производства используют следующие показатели качества: число дефектов на 1000 изделий, выход (отношение количества качественной готовой продукции к количеству качественных материалов, из которых она произведена), отходы, неликвиды, переработка брака, возврат, доля статистически контролируемых производственных процессов. Для сервиса: долгий период ожидания, неточная информация, периодическая недоступность необходимых услуг, невыполнение заказа или сделки, финансовые потери клиента, неадекватное отношение к клиенту, несвоевременное и неполное предоставление информации.

Системы расчета издержек (себестоимости) распределены по виду хозяйственной деятельности.

Процесс послепродажного обслуживания включает в себя: гарантийное, ремонтное обслуживание, возврат, платежи по кредитным картам. Показатели тс же, что и у предыдущего процесса: временной цикл, качество и затраты.

Временной цикл - от момента поступления заявки до полного устранения поломки - оценивает скорость реакции на возникшую проблему.

Качество определяется процентом выполненных по первому требованию заявок относительно числа повторных вызовов.

Показатель затрат отражает эффективность - стоимость ресурсов, использованных для оказания послепродажных услуг.

Направления составляющей обучения и развития

Рис. 4.16. Направления составляющей обучения и развития

4. Обучение. Эта составляющая имеет следующие направления: оценка квалификации работника и возможностей ИС; мотивация сотрудника, делегирование ему полномочий, соответствие его личных целей корпоративным.

Цель возможностей работника - мобилизация его творческих возможностей на достижение стратегических целей компании (рис. 4.16). Ключевые показатели статуса персонала: удовлетворенность работника; сохранение кадровой базы; эффективность работника; показатель дохода на одного работающего, т.е. количество продукции, которое он производит; показатель добавленной стоимости на одного работника (исключая затраты на материалы и услуги из объема доходов); показатель отношения объема производства к суммарной заработной плате работников (оценивается "производительность" денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала).

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >