Уровень 3. "Поверхностный", или поведенческий уровень

К данному уровню относятся обычные действия сотрудников и формы их поведения и общения. Они наблюдаемы и более изменчивы, чем ценности. Соответственно, их легче всего фиксировать и влиять на них.

В одном из пособий по менеджменту руководителю фирмы рекомендуется иногда звонить в собственную фирму, не представляясь. Ему сразу станет ясно, как его сотрудники относятся к клиентам. Развита или нет эта сторона культуры, противоречива она или нет, обычно становится ясно почти сразу, как только вы ступаете на порог организации.

Еще один источник информации – сравнение фирменной рекламы в СМИ, и того, что есть на самом деле. Понятно, что коммерческий успех будет реже сопутствовать тем, кто, провозгласив в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их стоять в очереди, поскольку в фирме нет достаточного числа сотрудников. Массированная реклама такого рода может ввести в заблуждение только однажды. В следующий раз клиенты постараются обратиться в другую фирму.

Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению должна начинаться не с тренингов, а с анализа глубинной культуры организации.

Интеграция моделей Э. Шейна и Г. Хофстеде

Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком, может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству. В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии "высовываться себе дороже". Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких Правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников.

Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для ожидания своей очереди на получение премиальных, для надежды получить от непосредственного руководителя устную обратную связь (еженедельно, раз в год или при увольнении), для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях в компании из газет, а не от руководства и т.п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре.

Модель Шейна хорошо описывает вертикальную составляющую организационной культуры от "поверхности" вглубь, однако содержание каждого из уровней представлено на описательном уровне, через запятую. И это создает определенные трудности. Например, только для такого компонента как ценности разработано несколько опросников. Если же говорить об особенностях коммуникации, не обойтись от упоминания нескольких учебников по социальной психологии. Чтобы модель Шейна заработала в полную силу, необходима достаточно формализованная измерительная методика, которая была бы достаточно компактной, как, например, методика измерения деловой культуры, предложенная в рамках концепции Г. Хофстеде.

Показатели культуры, на которые опирается концепция Г. Хофстеде (индивидуализм (IDV), дистанция власти (PDJ), соревновательность (MAS), избегание неопределенности (UAI), долгосрочная ориентация (LTO) носят интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Данная концепция опирается на уникальный по объему эмпирический материал, позволяющий сравнить между собой деловые культуры десятков стран. Например, профили деловых культур США и Тайваня выглядят следующим образом (см. рис. 1.3).

Профили показателей деловой культуры, характерные для США и Тайваня

Рис. 1.3. Профили показателей деловой культуры, характерные для США и Тайваня

На рисунках отчетливо видны существенные различия практически по каждому из пяти показателей. И это обстоятельство не может не быть учтено при принятии решений любого рода. Например, очевидно, что меры по развитию индивидуальной ответственности работников за работу гораздо успешнее будут внедряться на американских предприятиях. И, наоборот, если мы хотим увеличить ответственность работников за результаты труда, в Тайване эти меры надо проводить через бригадную ответственность, создав, например, совет бригады.

В то же время модель Хофстеде имеет важный недостаток, являющийся продолжением ее достоинств. Это, прежде всего, модель национальных деловых культур, то есть она констатирует некие довольно стабильные показатели, которые можно учесть, но практически невозможно изменить. Говорить об управлении такого рода показателями просто смешно. В то же время можно предположить, что все показатели модели Хофстеде настолько всеобъемлющи, что могут иметь проявления на всех уровнях организационной культуры, предложенных в модели Э. Шейна. Это будет означать, что, работая с индивидуализмом американцев на поведенческом уровне, реорганизуя правила их взаимодействия в сторону "бригадного подряда", мы влияем не только на поведенческий уровень, но и косвенно на уровень норм и само мировоззрение. Если наше предположение верно, то объединенная модель Шейна – Хофстеде будет обладать рядом достоинств.

Такие явления, как процедуры, нормы, стандарты качества и исполнения, внешний вид, интегрированность начальника в коллектив, бесспорно, касаются в большей степени поведенческого уровня культуры, но через него при достаточном упорстве можно достучаться и до более глубоких и консервативных уровней. Интегрируя модель Г. Хофстеде с не менее популярной моделью Э. Шейна, предусматривающей уровневое строение организационной культуры, можно получить модель, изображенную в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Комплексная модель организационной культуры по Шейну – Хофстеде (в модификации Е. Моргунова)

Компоненты и уровни

Дистанция власти

Избегание неопределенности

Соревновательность (маскулинность)

Индивидуализм

Долгосрочная ориентация

Поведенческий уровень

Соблюдение ритуалов почтения

Умение и желание планировать и соблюдать планы

Участие в соревновательных процедурах в ущерб доверию к окружающим

Неприятие коллегиальных процедур обсуждения и решения

Использование стратегических планов

Уровень ценностей и норм

Ценности и нормы карьерного роста и преимуществ

Отношение к плану и регламенту как к ценности

Ценность индивидуального успеха в ущерб отношениям с окружающими

Самостоятельность и самодостаточность как ценность

Отношение к долгосрочному планированию

Уровень мировоззрения

Отношение к классовой структуре общества

Восприятие закономерностей мира

Отношение к индивидуальной удаче

Одиночество человека во враждебном мире

Образ регулярного мира и прогресса; ощущение своего места в истории

Позитивный настрой в восприятии работниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре. Несмотря на свою интегральность, он может отличаться в отношении каждого из упомянутых объектов. Так, отношение к самому предприятию может не полностью совпадать с отношением к конкретному руководителю и тем более не зависеть от степени позитивности в оценке работниками того или иного управленческого решения. Очевидно, из трех вышеназванных объектов (решение, руководитель, предприятие) первый может характеризоваться рабочими наиболее изменчиво. Отношение к руководителю формируется на основе оценки нескольких его решений и действий. Отношение к предприятию намного более стабильно. Оно может оставаться неизменно положительным, несмотря на низкую оценку руководителей и череду неудачных решений, принятых ими. Отношение к предприятию иногда носит иррациональный характер и остается позитивным, несмотря на то, что факты могут свидетельствовать о негативности происходящих на предприятии изменений. Сочетание позитивного отношения к предприятию с негативной оценкой происходящих на нем изменений может вести к значительным эмоциональным переживаниям тех работников, которые относятся к предприятию как к своему дому. Одновременно, та часть работников, которые относятся к предприятию безразлично, могут с легкостью воспринимать его неудачи и в определенный момент предпочтут данному предприятию любое другое – более успешное. Тем не менее возможна общая характеристика психологического настроя работников, представляющая собой интеграцию всех оценок работниками предприятия, руководителя и управленческих решений, в том числе инновационных.

Такая общая характеристика психологического настроя работников может быть названа приверженностью предприятию. Указанную характеристику можно интерпретировать как особую психологическую связь работника с предприятием, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия.

Если все три названные составляющие присутствуют в индивидуальном и общественном сознании работников на высоком уровне, говорят об интернализации, когда ценности предприятия приобретают высочайший смысл для работника, сопоставимый с фанатизмом. На деле такой уровень приверженности не имеет широкого распространения в фирмах, компаниях и на производственных предприятиях. Он, скорее, может характеризовать членов религиозных организаций. Приверженность организациям, основанная на среднем уровне вовлеченности, лояльности и доверии, получила название идентификации. При идентификации целей предприятия и работника последний может не считаться с профессиональными и личными затратами, вкладывать душу в производство, получать эмоциональное и даже эстетическое удовлетворение от успехов предприятия.

Как правило, идентификация части работников с предприятием имеет место в организациях с "сильной" или "крепкой" организационной культурой. Там у большинства работников имеются целостные и разделяемые большинством представления о целях, ценностях, преимуществах, правилах поведения, ритуалах, общей истории. Иначе говоря, на таких предприятиях имеется проработанный и единый рисунок поведенческого уровня организационной культуры.

Во всех остальных случаях, при условии слабого уровня вовлеченности, лояльности и доверия наблюдается так называемая податливость работников. Они привержены предприятию постольку, постольку оно предоставляет им средства к существованию. Они готовы до поры до времени исполнять распоряжения руководства, иногда могут поступать вопреки своему мнению, терпеть своеволие начальства. То есть соблюдать формальный или неформальный контракт о правах и обязанностях сторон, участвующих в производственном процессе. Но как только работодатель начнет вести себя вразрез с условиями контракта, работник изменяет свое поведение и начинает усиленно ориентироваться во внешней среде в поисках достойного внимания нового рабочего места.

Одна из опасностей, сопутствующих введению инноваций, состоит в том, что в динамически изменяющейся ситуации работодателю становится трудно соблюдать прежние условия контракта. При этом часть работников, приверженных предприятию на уровне "податливости", начинает роптать, а работники, находящиеся в психологическом состоянии идентификации с предприятием, испытывают значительный дискомфорт, если производственная ситуация изменяется не в лучшую с их точки зрения сторону. Искусство сохранения позитивного настроя работников в процессе введения инноваций состоит в том, чтобы до их внедрения обеспечить максимум условий и проконтролировать большинство переменных организационной культуры, которые окажут влияние на эту самую позитивность восприятия, настроя и доверия к руководству.

Действия руководителя, влияющие на организационную культуру

Руководитель может повлиять на культуру:

  • 1) через элементы ситуации, на которые он обращает внимание и которые контролирует;
  • 2) способы реагирования на инциденты;
  • 3) способы обучения и консультирования с подчиненными;
  • 4) критерии для поощрений и должностного роста;
  • 5) критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации;
  • 6) участие в церемониях.

Прокомментируем самые важные из указанных проявлений.

  • 1. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных. Им становится понятно, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из фирм было выявлено, что новый метод управления удачнее внедрялся в том подразделении, руководитель которой был настроен оптимистично в отношении этого метода. Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший этот метод новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу.
  • 2. В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбран один из двух вариантов: сокращение части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава.

Второй вариант предпочтительнее с точки зрения организационной культуры, ценящей своих сотрудников. Нечто подобное произошло на фирме Хьюлетт-Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем "потуже затянуть пояса". До сих пор этот факт сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном фольклоре.

  • 3. Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов.
  • 4. Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения его коллег. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
  • 5. Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказывается на подборе персонала, в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. И наоборот, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов.
  • 6. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >