Стратегическое планирование и управление

Понятия “стратегия предприятия”, “стратегическое планирование и управление” вошли в мировую практику бизнеса в середине прошлого века при переходе развитых стран в постиндустриальную эпоху, когда:

  • – рынок товаров стал близок к точке насыщения;
  • – развилась высокая неопределенность его развития;
  • – произошло резкое торможение экономического роста фирм, предприятий, корпораций;
  • – получила широкое распространение комплексная концепция маркетинга.

В условиях нарастающей нестабильности возникла необходимость в разработке новых подходов к планированию и прогнозированию развития фирм [40].

Современное развитие экономической теории и практики в области разработки и внедрении стратегических планов позволяет определить понятие “стратегическое управление” как непрерывный процесс разработки и реализации долгосрочных перспективных направлений развития предприятия.

В процессе стратегического управления предприятием выполняются определенные взаимосвязанные функции (рис. 2.5.).

Взаимосвязь основных функций стратегического управления предприятием

Рис. 2.5. Взаимосвязь основных функций стратегического управления предприятием

Под стратегией предприятия понимается долгосрочное целевое направление его развития, охватывающее все основные сферы его деятельности.

Можно выделить следующие этапы разработки стратегии на предприятиях:

  • 1. Ретроспективный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
  • 2. Обоснование стратегического периода для предприятия.
  • 3. Определение генеральной цели развития предприятия.
  • 4. Определение локальных целей.
  • 5. Определение перечня финансово-экономических ограничений.
  • 6. Анализ соответствия разработанных локальных целей стратегии.
  • 7. Определение критериев оценки стратегических альтернатив.
  • 8. Разработка стратегических альтернатив как важный этап формирования стратегических планов.
  • 9. Обоснование стратегического выбора.
  • 10. Разработка стратегического плана предприятия.
  • 11. Прогнозирование основных технико- и финансово-экономических показателей.
  • 12. Анализ соответствия результатов прогнозирования достижению локальных целей предприятия.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны быть обоснованы научными исследованиями и достоверными данными.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при внедрении инноваций на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата.

Процесс стратегического планирования (СП) включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов; адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды; внутреннюю координацию работ на предприятии; организационное стратегическое предвидение.

Последний вид деятельности предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Способность учиться на опыте позволяет предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководства заключается в инициировании процесса СП, а также в принятии конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность СП заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия и показателей его социально-экономического развития на планируемый период. В рамках СП обеспечивается комплексное обоснование стоящих перед предприятием проблем, и определяются действия по их решению. При этом разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегия) по достижению сформулированных целей.

Стратегические планы разрабатываются в виде комплекса целенаправленных мероприятий, позволяющих предприятию гибко ориентироваться в условиях постоянно меняющейся внешней среды рыночной экономики. В общем виде СП представляет программу деятельности предприятия на длительный период времени при постоянно изменяющейся внешней среде.

СП обеспечивает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия:

  • – обеспечивает подготовку к использованию благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;
  • – позволяет всесторонне анализировать возникающие проблемы и угрозы в деятельности предприятия;
  • – обеспечивает координацию действий в хозяйственной деятельности предприятии;
  • – создает условия для развития стратегического мышления и предвидения у менеджеров предприятия;
  • – способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии его развития;
  • – обеспечивает обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия;
  • – создает условия для эффективной организации управленческого контроля на предприятии.

Следует учитывать ограничения эффективности СП: неопределенность и постоянную изменчивость внешней среды, масштабы деятельности предприятия, издержки и сложность СП. Под издержками планирования понимаются дополнительные затраты на ресурсы, исследования, организацию подразделений планирования, привлечение излишнего персонала, вызванные влиянием сдерживающих факторов развития плановой деятельности предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс, включающий ряд этапов (определение миссии и целей предприятия, анализ внешней и внутренней среды, изучение, выбор и реализацию стратегии).

Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей, представляющего собой структурное отображение распределения целей по уровням управления конкретного предприятия в их взаимосвязи (рис. 2.6).

Дерево целей предприятия

Рис. 2.6. Дерево целей предприятия

Построение дерева целей является подготовительным этапом стратегического планирования.

Правила построения дерева целей:

  • 1. Общая цель должна содержать описание конечного результата.
  • 2. При развертывании общей цели в иерархическую структуру придерживаются того принципа, что реализация подцелей последующих уровней является условием достижения целей предыдущего уровня.
  • 3. При формулировании целей различных уровней следует описывать желаемые результаты (а не способы их достижения).
  • 4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга.
  • 5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи (работы), которые должны быть выполнены определенным методом в установленные сроки.
  • 6. Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, оргструктуры предприятия.
  • 7. Важным моментом целеполагания является моделирование их динамики в аспекте развития предприятия за определенный период времени.

Цели предприятия должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми для основных субъектов управления предприятия.

При выборе стратегии развития предприятия следует опираться на научные методы анализа, к важнейшим из которых можно отнести SWOT-анализ, оценивающий стратегический потенциал предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель этого метода состоит в изучении сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды (SWOT – аббревиатура: strength – сила; weakness – слабость; opportunities – возможности; threats – угрозы).

Последовательность проведения SWOT-анализа предполагает выявление сильных и слабых сторон предприятия; возможностей и угроз; установление связей между ними, которые могут быть использованы при выборе стратегии развития предприятия, разработке СП и его реализации.

После того как перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливаются связи, определяющие взаимодействия между ними с помощью матрицы (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Матрица SWOT – анализа предприятия

Возможности

  • 1.
  • 2.
  • 3.

...

Угрозы

  • 1.
  • 2.
  • 3.

...

Сильные стороны

  • 1.
  • 2.
  • 3.

Поле сильных сторон и возможностей

Поле сильных сторон и угроз

Слабые стороны

  • 1.
  • 2.
  • 3.

Поле слабых сторон и возможностей

Поле слабых сторон и угроз

Выявление слабостей предприятия и стремление превратить их в сильные стороны составляет важнейшую сторону SWOT-анализа при разработке его стратегии.

На каждом из четырех внутренних полей рассматриваются возможные парные комбинации. Выделяют те из них, которые должны учитываться при разработке стратегии предприятия. Далее, составляя СП, определяют, что необходимо выполнить, чтобы развить сильные стороны и повысить показатели, которые оказались ниже, чем у конкурентов. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность.

Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Деловая стратегия предприятия должна предусматривать его конкретные действия для занятия и удержания определенных позиций на рынке.

Функциональные стратегии разрабатываются для определенных функциональных зон предприятия (исследовательской, маркетинговой, инновационной и др.). Могут быть разработаны и другие стратегии развития конкретного предприятия (лидерства, проникновения на рынок, его развития и т. п.).

Стратегическое планирование достигает цели, если оно выполняется. Для этого необходимо эффективное управление реализацией стратегии, во многом зависящей от четкого доведения конкретных скоординированных целей и задач СП каждому подразделению предприятия и исполнителям, обеспечения СП необходимыми ресурсами, четкой организации его выполнения. Проверка и оценка хода выполнения СП проводится на предприятии в соответствии с календарными графиками работ. При необходимости осуществляются корректирующие меры, обеспечивающие достижение поставленных стратегических целей предприятия.

Стратегическое планирование и управление позволяют предприятиям в сложных рыночных условиях хозяйствования выживать и успешно развиваться. Основными принципами стратегического управления являются следующие:

  • 1. Обоснованный выбор целей и стратегий развития.
  • 2. Постоянный инновационный поиск более совершенных форм и прогрессивных направлений деятельности предприятия.
  • 3. Обеспечение взаимодействия между предприятием и внешней средой (постоянная адаптация).
  • 4. Разработка и реализация стратегий развития предприятий с учетом ситуационного, системного и процессного подходов.
  • 5. Четкая организация действий на предприятии как в области оперативного, так и стратегического управления.
  • 6. Необходимо обеспечить гармоничную связь потенциала предприятия, его стратегии и обеспечения конкурентоспособности выпускаемых предприятием товаров и услуг.

На рис. 2.7 представлены этапы осуществления процесса стратегического решения на предприятии.

Этапы осуществления процесса стратегического решения на предприятии

Рис. 2.7. Этапы осуществления процесса стратегического решения на предприятии

Как видно из рис. 2.7, контроль и оценка стратегий является завершающим этапом всего процесса стратегического решения на предприятии. При этом постоянно отслеживаются получаемые результаты в сравнении с поставленными целями, оценивается социально-экономическая эффективность СП.

Современным направлением в управлении предприятием является контроллинг, возникающий на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента предприятия и широко используемый в развитых странах.

С точки зрения Дитчера Хана, специалиста в области контроллинга, основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организации и координации.

Контроллинг ориентирован на наиболее эффективное функционирование предприятия, поэтому он важен не только в процессе реализации СП, но при выработке самих стратегических решений. По сути дела контроллинг – это система управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия.

На отечественных предприятиях необходимо обосновать основные требования к созданию подсистемы контроллинга на предприятии в стратегических целях как составную часть единой системы управления предприятием, разработать механизм реализации функций контроллинга и организовать соответствующие внутрифирменные службы, изучив передовой зарубежный опыт в этой области (отечественной практики нет). Теоретические основы и роль контроллинга в стратегическом планировании и менеджменте предприятия более подробно изложены в литературе*3.

*3: {Например, см. Ю. П. Анискин и А. М. Павлова. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2003.}

По мнению большинства зарубежных и отечественных исследователей, современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятия в целом. Она призвана координировать подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения. Контроллинг должен представлять собой непрерывно функционирующую систему контроля за процессом разработки и реализации планов на предприятии (включая и стратегические планы).

Процесс контроля на предприятии со временем должен носить всеобъемлющий характер, охватывая всевозможные элементы управленческой деятельности. Он может быть функцией не только менеджеров (главных “контроллеров”), но и каждого большого или малого руководителя на предприятии (включая специалистов по плановой работе). Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения процессов стратегического планирования и управления на предприятии.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >