Сильные стороны

При разработке стратегии предприятия сильные стороны имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ.

Сильные стороны предприятия:

  • o адекватные финансовые источники;
  • o высокая компетентность и квалификация персонала;
  • o высокое искусство конкурентной борьбы;
  • o высокое качество продукции;
  • o доступ к уникальным ресурсам;
  • o известность торговой марки;
  • o лучшие производственные мощности;
  • o надежная сеть распределения;
  • o наиболее эффективная в отрасли реклама;
  • o уникальная и передовая технология;
  • o проверенное надежное управление;
  • o проверенный и надежный поставщик;
  • o современное оборудование;
  • o хорошее понимание потребителей;
  • o ценовое преимущество;
  • o четко сформулированная стратегия и др.

Слабые стороны

При анализе слабых сторон предприятия следует иметь в виду, что они при определенных обстоятельствах могут превратиться в сильные. К слабым сторонам предприятия относятся:

  • o высокая себестоимость продукции;
  • o высокая степень износа оборудования;
  • o высокая стоимость продукции в сравнении с основными конкурентами;
  • o недостаток финансирования;
  • o недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии;
  • o низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;
  • o низкий уровень сервиса;
  • o отсутствие анализа информации о потребителях;
  • o отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;
  • o плохая репутация предприятия на рынке;
  • o потеря глубины и гибкости управления;
  • o потеря некоторых аспектов компетентности у персонала;
  • o рыночное искусство ниже среднего;
  • o слабая политика продвижения на рынок;
  • o слабая сеть распределения;
  • o узкий ассортимент выпускаемой продукции;
  • o устаревшие технологии и оборудование и др.

Возможности

SWOT-анализ позволяет провести инвентаризацию существующих возможностей и узких мест предприятия, которые должны быть учтены в процессе стратегического планирования. Возможности предприятия можно представить как:

  • o благоприятный сдвиг в курсах валют;
  • o обслуживание дополнительных групп потребителей;
  • o доступность ресурсов;
  • o низкая активность конкурентов;
  • o ослабление ограничивающего законодательства;
  • o появление новых технологий;
  • o расширение ассортимента возможных товаров;
  • o рост спроса;
  • o рост уровня доходов населения;
  • o снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;
  • o стабилизация внешних условий бизнеса;
  • o уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок и др.

Угрозы

Могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, появлением законов или возникновением каких-либо иных существующих или возможных проблем, препятствующих достижению поставленных целей. Выявление угроз позволяет своевременно принять необходимые меры защиты.

Угрозы предприятия:

  • o замедление роста рынка;
  • o изменение вкусов покупателей;
  • o неблагоприятный сдвиг в курсах валют;
  • o ожесточение конкуренции;
  • o появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;
  • o поступление на рынок альтернативных товаров;
  • o появление на рынке новых конкурентов;
  • o принятие новых законодательных ограничений;
  • o рост налогового бремени;
  • o снижение рождаемости;
  • o ужесточение требований поставщиков;
  • o чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса и др.

SWOT- анализ может проводиться по предприятию в целом; отдельным бизнес-направлениям; отдельным рынкам, на которых компания присутствует; отдельным товарно-рыночным комбинациям и т.д.

Для постановки стратегических целей строится таблица по факторам и связанным с ними вопросам (табл. 3.10).

Таблица 3.10. Постановка стратегических целей

Факторы

Способ постановки стратегической цели

Слабость

Как нейтрализовать воздействие слабой стороны? Как обратить слабость в преимущество? Как развить компанию, чтобы стать лидером в рассматриваемом вопросе?

Сила

Как развивать и использовать сильные стороны?

Дифференцирующий

Как развивать дифференцирующие факторы, чтобы максимально выгодно выделяться в глазах клиентов и поставщиков?

Возможность

Как максимально эффективно использовать представляющиеся возможности?

Угроза

Как избежать угрозы со стороны внешней среды или рынка?

Как минимизировать потери, создаваемые угрозой?

Как превратить угрозу в представляющуюся возможность?

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и характеризует наличие у предприятия стратегических перспектив и возможность их реализации.

Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует "...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)"1.

По существу, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

При построении матрицы применена так называемая дихотомическая процедура ("греч. - разделяю на две части), реализуемая во многих областях знаний (философии, математике, ботанике, соционике, информатике и т.д.). Когда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), это позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю и внутреннюю (саму компанию) среду, а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: внешняя - внутренняя; сила - слабость; возможности - угрозы (см. рис. 3.8).

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь следует иметь ввиду, что на рис. 3.8 приведен только общий вид матрицы. На практике число SWOT -факторов по каждой оси матрицы может быть значительным, и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет "субъективный фактор", привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. "Философия стратегии", как правило, непосредственно связана с тем "видением" (vision), которое легло в основу миссии предприятия.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, осуществляется путем построения матриц корреляционного SVTOT-анализа (рис. 3.9).

Матрица первичного стратегического SWOT -анализа

Рис. 3.8. Матрица первичного стратегического SWOT -анализа

Матрица корреляционного SWOT-анализа

Рис. 3.9. Матрица корреляционного SWOT-анализа

В зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз можно оценить состояние бизнеса (табл. 3.11).

Таблица 3.11. Состояния бизнеса и их характеристики

Состояние бизнеса

Характеристика

Идеальный

В высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность предприятия воспользоваться условиями внешней среды; сильные стороны существенны, слабые - отсутствуют или незначимы

Рискованный

Благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на предприятие внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность предприятия воспользоваться благоприятными возможностями

Белый

В равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на предприятие не выше средней), предприятие обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям

Проблемный

Низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, предприятие практически не способно противостоять внешним опасностям, так как слабые стороны преобладают над сильными

Стратегии предприятия определяются исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон предприятия за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией будет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - наиболее разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, "разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций". Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это обеспечивает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого целесообразно составить матрицу SWOT в виде табл. 3.12.

Слева в ней выделены два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализа характеристики организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), куда вписывают все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности) ; СЛУ (слабость и угрозы).

В каждом поле менеджер-аналитик должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 3.12. Матрица SWOT

Матрица SWOT

В отношении тех пар, которые были выбраны на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >